富士胶片也面临着和柯达类似的环境。2010年与2000年相比，胶片市场下降到不到10 %。但是曾经60%的销售额来自胶片的富士胶片成功地实现了多元化，并且在这十年内，收入非但没有下降，反而增长了57 %。 富士胶片成功一是果断退出照相业务，二是实现业务多元化。 古森重隆命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的内部技术中，可以与未来市场相匹配的技术。 富士胶片最终得出结论：医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。同时，这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术，以及现有市场和新兴市场。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

一家企业，一家大企业，一家受尊敬的大企业，突然之间没有了核心业务。怎么办？ 这就是柯达的遭遇。柯达曾经是照相的代言词，它创建于1880年，业务遍布全世界，全球员工超过8万。 柯达的主要业务可以大致分为三大块，相机，胶卷和洗印。 柯达赚钱到什么程度，尽管柯达和富士胶片都生产相机，但它们的核心业务还是集中在胶片和后期处理的销售上。据《福布斯》报道，柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对付费冲洗照片的兴趣，这给柯达带来了一笔不错的年金，80%都来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。” 在柯达内部，这被称为“卤化银”（silver halide）策略，以胶片中的化学成分命名。这是一个了不起的成功故事。这种商业策略类似于吉列或打印机制造商的策略：赠送剃须刀或打印机，通过刀片和墨盒赚钱。2000年，就在数字转型之前，与胶片相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业利润的66%。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

宜家在某种程度上有点像是宗教。顾客对它的高档设计和低价格相结合的独特产品极为忠诚。宜家的使命是“好的设计和功能，便宜的价格”，其商业模式的基本要素之一是设计风格。斯堪的那维亚设计师设计出线条清晰、时尚的产品。宜家的风格强调轻便、自然木质和明快的色彩。设计外观以曲线、特殊材料和怪异为主导。家具可以适应不同空间和装修的要求。例如，宜家在全球最受欢迎的产品之一克利帕（Klippan）沙发就是一个简单的双人座沙发睡椅，白色棉布外罩和银白的钢制沙发脚，配有明色沙发套可以用来改变沙发的外观。 宜家商业模式的另一个重要因素是价格便宜。坎普拉德是一个朴素的人，热爱工作，尽管他已经是亿万富豪并且是在世的人中间最富有的人之一。他对降低成本的狂热追求引导宜家致力于成为最便宜的卖家。宜家竭力找出降低成本的方法，不论产品在国内制造还是在国外采购，宜家的价格有时会下降50%。例如，克利帕沙发在1985年卖395美元，而在今天仅售199美元。 宜家对设计和低成本的注重是创新性的。宜家的瑞典总裁瑞德博-杜蒙说：“设计漂亮而昂贵的产品并不难，设计出既有用又便宜的产品才是真的挑战。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

像闪送这样的同城直送业务，快递公司可以做，外卖公司也可以做。那么在市场上，闪送是如何与这些企业竞争的？ 从战略评估的角度来说，闪送的战略方案非常优秀。通常我们会认为企业的竞争优势只能来自资源或能力上，比如财务资源（打价格战的钱）、技术能力、人力资源、品牌，但闪送从这几方面来看，与快递公司或外卖相比都不占有显著的优势。闪送能够活下来主要是将技术（适度而非尖端）用于正确的场景。可以说，闪送的成功是一个战略规划的成功。它的战略使得竞争对手在进行报复或模仿时产生了许多顾虑，除非没有办法，竞争对手通常不愿意花费巨大成本来消灭像闪送这样的潜在威胁，而闪送在此期间却可以通过学习效应和规模提升来改进自己的优势。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2016年1月，盒马鲜生第一家店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。顾客在这家店里买的海鲜，还可以当场加工用餐，这家参考意大利Eataly的超市意外地受到欢迎，在全国不断新开店面。 “生熟联动”是盒马用户体验体系中的重要一环，卖场内开辟了餐饮区，面积占店内总面积的1/3。海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂吃服务，周末的流水中有1/3是在店内消费。 参考教材 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

FlixBus：用移动互联服务让长途汽车变酷 城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。 2013年，德国开放城际长途汽车市场，FlixBus决定进入这一竞争领域。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，核心特点可以概括为加盟与灵活定价。 FlixBus的加盟模式与Uber、滴滴类似，只不过加盟商不是个体司机，而是各个城市的汽车公司。FlixBus负责产品，包括品牌、线路、时刻表、定价、营销、销售和客户服务，汽车公司提供汽车和线下服务。这样的加盟方式让FlixBus不必承担车辆购置、维护和司机的巨额开支，可以迅速地扩大业务。汽车公司则要按照规定提供统一的车辆外部标识、服装、车内服务。双方分享城际线路的利润。创始人André Schwämmlein认为，“与汽车公司的合作（的轻资产模式）是我们的战略优势”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

新浪微博上线于2009年，在2011年达到巅峰，2013年开始受到微信的冲击进入低谷，2015年左右微博再度崛起。今天，微博是目前国内最大的社交媒体，在社交关系沉淀、音视频直播和广告电商上表现出色。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，微博的股价一度从2014年上市时的17美元跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己只做社交媒体不做社交之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用，广告收入占比高达85%。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，而是捧起来90后、95后们刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，30岁以下用户占80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 2013年，阿里巴巴投资微博，形成战略合作，发掘社交电商、网红经济的潜力。2015年的“双十一”，网红店成为最为惹眼的新生力量，整个淘宝卖出去的女装中，每7件就有1件是网红店的。模特出身的网红张大奕在微博上拥有400万粉丝，2016年“双十一”前10分钟，她的淘宝店销量全网第一，超过了优衣库。新浪微博CEO王高飞总结说，很多网红店铺在微博上的交易额超过了传统店铺渠道，这些店铺开始往微博上大量投入精力和广告费用。在社交电商业务中，微博确定了只做中间平台的策略，服务都跳到第三方，比如淘宝。 王高飞表示，公司在网红运营上一个核心的策略是网红进一步机构化，也就是鼓励网红成立自己的公司。微博希望构建一个内容的生态系统，而不单单是从流量方面帮助更多的大V。依靠微博的运营团队只能支持几百个大V，但公司化的网红能够支持数倍规模的大V。[i] 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://tech.qq.com/a/20170809/056544.htm

小米公司成立于2010年4月， “为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年，小米开始进入印度市场。从人口来看，印度市场规模巨大，年轻网民数量远远超过中国。此外，功能机仍然占主导地位，移动互联网发达，智能手机潜力巨大。但从市场角度看却有很多困难，如购买力低，以千元机为主，服务成本高等等。对于高成本运作的苹果、三星以及华为来说，印度是一个缺乏吸引力的市场。 刚刚进入印度市场时，小米与印度电商巨头Flipkart成为合作伙伴。在市场策略上，小米将复制了国内的饥饿营销模式。印度用户需要在特定时间上网抢购，但通常备货不多的小米手机几秒钟就售罄了。由于零部件不足，小米售后体验受到了用户质疑，影响了小米的品牌形象。接着，摩托罗拉和其他中国厂商也联合电商平台搞起了抢购。 在2014年7月进入印度市场后，小米迅速开启制造本土化进程。2015年8月，小米与富士康合作建立的生产线落成投产，至2016年3月，小米在印销售的手机产品，75%为本地制造。新工厂投产后，这一比例将上升至95%。 价格亲民的高端功能智能手机，是小米在印度市场成功的主要原因。2017年畅销产品红米Note4保持第一畅销智能手机的时间超过10个月。该智能手机装载高通Snapdragon 625芯片、4 GB RAM、64 GB内存，其他厂商同样配置智能手机的价格都在18000卢比至25000卢比，而红米Note 4只有13000卢比（人民币1300元）。“2016年10月印度“假日购物季”，小米仅仅用了18天就在线上售出100万台智能机。在成功推出爆款红米Note 4之后，小米终于成了印度线上平台的超级大牌。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2009年，淘宝网店韩都衣舍决定从代购转型为快时尚品牌商。创始人赵迎光把40名只有几个月代购经验的学生员工分成两组，一半继续像代购时代的“个体户”，每人发2万块钱，三个人成立一个功能小组，自主设计款式，设置页面，上传产品，定价销售，独立核算；另一半人分为设计组、视觉组、采购组，按传统方式运营。三个月后，个体户组几乎没库存，传统组库存堆积如山。 赵迎光发现，个体户组因为独立核算，对卖得不好的商品敏感性很高，敢于大力打折促销；传统组尽管也知道哪些产品卖得不好，却没人敢下打折的决心。这次实验奠定了韩都衣舍“小组制”的基础。 小组是韩都衣舍权责利统一的最小独立经营体和考核体。每个小组由设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购）三名成员构成，将传统企业三个不同的部门合并为一，小组成员平均年龄在25岁左右。早期，公司在QQ群里面进行交流。每天早上10点钟，在QQ群公布前一天的销售排名，游戏化成分活跃了整个公司的气氛。 小组拥有产品相关的所有决定权，包括款式、定价、折扣等，公司从最终的销售、毛利、库存等维度对小组进行结果考核。目前有270多个小组，每年开发3万款产品。韩都称其为“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

猪八戒创立于2006年，是全国最大的服务交易平台。刚开始，猪八戒打算做一个综合的服务交易平台，提供创意服务、商务服务、生活服务、装修和其它多样化的服务。这些非实物交易的频次很低，而且非标准化，许多服务难以规模化。猪八戒先后放弃了生活服务、装修和商务服务，只保留创意服务。创始人朱明跃对创意服务进行了细分，发现小企业在做大的过程当中都需要建立起自己的品牌识别符号、VI系统，这是一个足够大而且相对标准化的市场。猪八戒决定将平面标志设计，作为主要的切入点。 为公司设计logo，搭建简单的网站，取名字成为猪八戒的主要交易，相当于为初创企业和SOHO一族提供服务的网站，后来人们把这类统称为“威客”公司。朱明跃采用了一种悬赏—竞标的佣金模式。悬赏者（也就是需求方）把需求发到后台，例如悬赏1000元钱为孩子取个好名字，这一需求发布在猪八戒上，任何注册者都可以竞标取名。最后悬赏人选中谁的名字，谁就中标，获得赏金，平台从中抽取20%的佣金。猪八戒上线三个月，朱明跃从用户身上看到了信心，觉得自己预判正确。猪八戒提供的是一个公平竞争、开放实践的平台，符合互联网的精神。 “交易规模越大佣金越多。”这是朱明跃当时的想法。尽管初期有些成功，但佣金模式的问题也逐渐暴露出来。首先，相对简单的设计任务从交易量看存在着天花板。其次，买卖双方通过猪八戒认识后设计师，难以吸引到主流设计师。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2012年成立的英语流利说是基于口语评测的英语学习工具，运用人工智能技术为学员提供定制化的英语教学服务。 用户注册后做一个在线水平测试，系统会根据测试结果自动匹配相关课程。用户在APP中跟读、朗读、完成听力或语法练习，这些资料将进入英语流利说的语料库中。经过调试和算法优化，课程内容将越来越匹配用户的水平。2017年底，“英语流利说”APP已有超过5000万注册用户。 口语评测首先要有足够的语音数据。为收集数据，流利说先推出一个跟读评分的产品，吸引好奇的用户使用。跟读不像语音识别那么复杂，只要判断读音是否符合文本，而不需要知道读音的内容，这大大降低了数据收集的成本。流利说积累了大量带有文字标注的录音数据，开发出中国人说英语的语音识别引擎。它能够进行精准的语言识别，再给学生找错误，并从各个维度对他的口语进行评分。 英语流利说通过给用户的英语发音打分的方式，来增加学习的趣味，这种模式很受用户喜爱。流利说有10多个不同的类别可供用户选择，包括旅行、商务、日常对话，之后还可以选择特定的主题——即“课程”。每个课程都是由一系列简短的对话连接在一起构成一系列小游戏，用户可以通过阅读和角色扮演学习每段对话，然后将有自动评分系统打分。在完成第一级后，就能解锁下一级。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

新东方是中国最大的教育企业，2006年在美国纽约证券交易所上市。上市后，公司业务逐渐从英语教育扩展到中小学普通教育。 2012年开始，教育在线产业开始成为热潮，一大批新东方的优秀教师参与创业。一方面是师资的流失，一方面是流失的师资可能进入在线教育，从新东方夺取学生的资源。为此，新东方不得不推出更换基因计划，开始提高产品的数据化和标准化，打磨标准化教学产品，通过线上工具优化“教”和“学”的互动过程。 然而，在创始人俞敏洪看来，新东方最大的威胁还是长期沿用“名师+营销驱动，快速布点扩张”的增长方式。俞敏洪回忆说，[i]当时管理层不是从教学质量和能力出发，而是从收入增长的需要出发制定战略。2012年新东方增加了238个教学点，招募了1万名没有经验的老师。为了提高收入，采取大规模营销以增加学生数量，甚至不断提高各门课程的价格。2012年，新东方行政管理费用同比增加62.1%，而教学中心利用率则在二季度创下25%的历史新低。 虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为教学点和营销投入固然可以快速增加，但合格的老师却需要较长时间的培训。家长希望新东方比公立学校老师上课水平高，但新东方匆忙招募的一大批老师，既没有教学经验，也没有好的教育背景。 新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1（一个老师配一个学生）。甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://www.iheima.com/news/2017/0630/163870.shtml