2007年9月28号到30号，在宁波开了一个阿里巴巴集团战略会。这里先介绍一下会议的背景，我们知道淘宝是2003年创立的，曾鸣教授在淘宝还没有开始之前就已经担任了阿里巴巴的战略顾问，所以也经历了淘宝令人激动的成长。经过几年的急剧扩张，2007年时淘宝已经可以做到每天成交额1个亿。在成功的增长之后，下一步往哪走？内部有非常激烈的争论。 曾鸣认为，一家企业战略发展的不同阶段，所要处理的战略问题是不一样的，他将企业的战略发展分为三个阶段，尝试期、成形期和扩张期。在2007年时，阿里巴巴正在从尝试期转向成形期，之前淘宝经历了野蛮的生长，尝试了各种业务可能性，未来出现了几种不同并且不能兼容的选择，为此需要在高管间建立业务发展方向的共识。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

曾鸣回国之后不久，就注意到阿里巴巴，因为在西方企业中没有像阿里巴巴这样的经营模式。2000年，他联系阿里巴巴，要求进行研究和访谈并见到了马云，马云请曾鸣对公司高管进行战略管理方面的培训。曾鸣2003年开始担任阿里巴巴的战略管理顾问。2006年8月加入阿里巴巴任副总裁，11月任雅虎中国代理总裁。总参谋长这个职位不常见于企业，但我们看一下它的英文翻译就可以知道实际上是首席战略官。据说，在一段时间内，阿里巴巴的战略决策主要由马云、CFO 蔡崇信和曾鸣来决定。作为一位深入掌握西方战略管理思想和分析工具的学者，曾鸣在阿里巴巴的工作和他的经验总结可以理解为用西方管理思想帮助中国企业进行战略管理和战略分析一个难得的例子。 阿里巴巴每年有两到三次战略研讨会，会期通常一到两天。这里要提一下，曾鸣说战略研讨会在组织上是有难度的，因为在整个的讨论中，要坚持足够的务虚。很多企业开这样的会，刚开始是要讨论一个很宏大的问题，但是很快他会纠缠到日常中很现实的问题中去了，资源的分配呀，什么项目要不要做呀？所以有的时候需要一个相对中立的人，可以把大家拉回到一个更加务虚的状态，来继续讨论未来的事情。曾鸣回忆说，在早期的战略研讨会上，他总会提醒大家，讨论的问题太具体了，这个问题就不讨论了。大概要到2008年、2009年以后，大家开会的时候，会很自然地意识到某个题目已经不属于战略会上要讨论的了，就不会再往下讨论了。从曾鸣开始指导战略研讨会，到这个时候已经过去五六年的时间了。曾鸣主张战略管理会议不能只开一天，如果只有一天的时间，人们可能不得不在最终达成一个共识，但这个共识很可能只是自以为达成了。阿里的经验是，到第二天早上，昨天的共识也许就会被推翻，这说明战略需要打磨，要让人们有机会离开会场进行一个深度思考。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 Costco创始人sinegal说，costco是一家topline company，topline就是第一行的意思，因为在财务报表中，第一行是销售收入，最后一行是净利润。Sinegal的意思是说，costco的成功有赖于销售额增长。可是，与其他企业不同，costco对销售增长的理解有独特性，那就是只要品种和价格合理，顾客就一定会不断地多买。所以，在costco，从包装上就限定了，顾客只有多买一个选择。我们看costco的网站，它的品牌全称是costco wholesale，也可以说是costco批发店。 在costco,大包装、大批量销售表现出持续的、惊人的市场竞争力。但是，回过头来看，在20世纪80年代做出大包装、大批量销售的战略选择并坚持下来却是风险很高的。当时百货类大卖场还处于市场主导，超市正在兴起，没有人知道未来这种模式的命运会怎样。这就企业战略前瞻性的价值。30多年前，会员仓储超市只是零售中微不足道的一个市场细分，今天这个细分市场却在蚕食整个零售市场。实际上，每当costco增长乏力时，就会有 人对它唱衰，认为这种做法无法持续。但Costco在追求大包装和大批量销售的战略时从未动摇，也一直保持了领先于竞争对手。分析家评论说，costco在业务上是专注力最强的企业，在30多年的时间里一直专注于这一细分，在理解消费者行为、供应链管理、快速周转等方面积累起来的经验和市场影响，构成了它在今天的竞争优势，别的企业即使知道它的做法，也难以模仿。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 Costco创始人塞内格尔说，做零售只有一个原则，正确的产品和正确的价格。这是常识，做零售的都知道，costco的竞争优势来自重新定义了什么是正确的产品和正确的价格，我们接下来就这两个方面分别讨论。对于costco，正确的产品就是严选模式，严选分为两层意思，首先是货架上商品的品种数量，costco的商品数量只有4000种，是大型超市里面品种最少的。过去曾经认为零售最好是商品齐全，让顾客有选择的满足。通常消费者对超市的期望也是品种齐全，但这种需求在costco是无法得到满足的。沃尔玛超市有10万种商品，山姆会员店4900种，costco不到4000，在这样的情况下，品种少反而是一种能力，因为这样少的商品，既要满足日常需求，又要时不时给顾客惊喜，这需要企业具备特殊的能力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 上海costco开业，场面火爆，排队的人挤满店面，由于用户太多，半天就不得不停止接纳客人。这个新闻传播出来之后，引起了大家的兴趣。自从电子商务兴起之后，传统的大型超市受到很大的影响。过去像万达广场那样凭借沃尔玛、家乐福就足以吸引客流的模式已经不再适用。这两年流行的是小而美，像盒马先生这样面积比较小或者是社区便利店。家乐福在2018年亏损将近6亿元，2019年将80%的股权出售给苏宁，这似乎说明大型超市的好日子已经过去了。也就是在这样的背景下，costco的才会受到关注。为什么costco能够表现出逆潮流而动的本领，是因为它真的掌握了别人所没有独家窍门吗？而且，为什么明知中国内地大型超市日子不好过，costco还非要选择这个时间到中国来开店呢？

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书群微信号：yinmingshu002。 幼教行业没有壁垒，利润非常低，劳动密集型，没有知识产权保护，无法实现规模经济，品牌作用不强，再加上管制严格，按照波特教授的五力模型，这些都是行业不利因素。 Bright Horizons的创始人注意到，幼教行业像是一个大路货的产业。儿童托育机构的工资只有快餐店的68%。行业里幼儿教师人员流动性很高，课程是按学生人数来收费，这是一个不怎么好的行业，特别是对家长不够好，无法满足家长对高质量的托儿和幼教服务的期望。 就在这个时候，他们之前在贝恩公司的一位朋友建议他们转换思路，能不能建立一个商业模式，将雇主而不是家长作为顾客。

2007年，多年来持续增长的星巴克出现了销售下降。随着美国经济形势的恶化，星巴克的前景变得严峻起来。忠实顾客减少了消费次数，竞争对手如麦当劳推出更便宜的竞争产品。 2008年1月，创始人、公司董事长舒尔茨重新担任星巴克的CEO。舒尔茨认为，一味追求增长的战略只是强调做得更多，未能将企业推到更好更新的高度，反而远远偏离了“咖啡体验”的核心。星巴克的问题在于忽略了公司的核心价值，忽略了星巴克顾客的感受。 舒尔茨决定重新培训公司里的135000名咖啡调理师，确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡，复苏星巴克的品牌使命：激发人类的灵感。2008年2月一个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。7100家门店贴着相同的告示，星巴克将利用这一时间在全国范围内培训咖啡调理师，令其意式浓缩咖啡臻于完美。 关门培训的销售损失高达600万美元，还有投资者的质疑以及竞争对手的嘲讽。但是，培训可以帮助伙伴们（员工）认识到，没有了顶级咖啡，星巴克就失去了存在的理由，只有高品质的咖啡才能帮助顾客“跳出他们的日常生活”。在停业后的几周里，咖啡品质得到提升并且保持着高水准。门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

呼叫中心是企业为改进客户关系而设立的人工电话或自动电话应答系统，通常同IT技术相结合。携程网是中国在线旅游产业的领头羊，它的业务主要包括酒店订房、机票购买和商旅服务。 携程很早就发现，电话服务是带来订单的主要业务方式。在很长一段时间里，携程电话预订的比例是70%。2000年，携程建立了自己的呼叫中心。2010年，携程上海呼叫中心已经有4000名坐席代表，每天服务的客户人数超过10万人，接通电话数量几十万个，新的南通呼叫中心可以容纳12000 名坐席代表。如此庞大的呼叫业务量和人员，如何保证服务的可靠性？ 2013年，去哪儿在机票预订数量方面几乎追平携程，去哪儿CEO庄辰超认为自己的成功主要源于依赖技术而不是呼叫中心的人工服务。他曾经说，“假如有一天，我来运营携程，最简单的方法就是把呼叫中心砍掉……” 拥有呼叫中心，他们的成本一定会上去。”未来的无线客户端会承担更多任务，导致呼叫中心重要性进一步的下降，“我没有必要去投资一个注定要沉没的东西。简单说，去哪儿的战略是放弃一部分需要呼叫中心服务的用户，通过移动搜索等技术向用户提供简单透明的服务。在去哪儿模式中，用户除非下单，否则不会提供人工服务，从而大幅度降低成本。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。 除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。 1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

本节目与《企业故事汇——管理学原理》中同名节目内容相同。 由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。 副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。 用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。 动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。 2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。 当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。 在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著