环境在变化，宝洁擅长市场调研，但它所定义的调研主要是基于对电子商务之前那个年代消费者行为的洞察。在电商时代，除了理解消费者的线下行为，更多的增长机会来自对消费者线上行为的理解。 线上消费者行为的特点是碎片化，相对而言，宝洁过去从碎片化活动中获得数据的能力并不突出。对线上消费者行为数据的收集和分析，也就是大数据分析能力主要在电商平台和社交平台，这些平台不仅拥有数据，也最早通过分析数据获得收益。 这样一来，宝洁就不再拥有过去所享有的市场调研和消费者洞察方面的优势。电商对宝洁的冲击更多的不是渠道，而是消费者行为的失踪。营销服务机构Socialbeta作者何夕在其独家撰稿的《宝洁的底气》一文评价说，宝洁无法从数据上理解中国消费者了。它的创新失去了焦点。 近年来，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，而宝洁在这一成长性品类上反应比较慢，实际上已经破坏了自己一向的把握消费趋势业务原则。既然宝洁产品不能满足新一代消费者的需要，而超市货架又被传统品牌占领，消费者他们自然会转向电商平台上的其他品牌。 据何亚彬披露，2016年之后，来自小品牌矩阵的新产品对宝洁增长的贡献超过了80%。宝洁大中华区副总裁柯兴华也说，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况。他说，在创新产品上，我们有足够的存储量。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 收起

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 方舱医院没有增加治疗产能，却在整个医疗体系中增加了一道工序，提供了一个缓冲，等待区。这个缓冲区显著地平衡了生产工序之间的投入产出差距，我们在前面已经讲过，产能管理的首要原则是系统平衡，让各道工序之间的投入产出做到平衡，我们来看方舱医院是如何做到这一原则的。 首先，它平衡了从病人到医院之间的产能，之前医院不知道后面还有多少病人，方舱可以提供准确的数据，参照2%-5%的比例就可计算出未来的重症病人数量，这就为收治医院的产能计划提供了可靠的依据。后来方舱还设有重症病人治疗组，这样只用人数很少的医疗队就能够控制1000人的方舱，再通过他们向医院输出病人，进一步改进了产能平衡。 当方舱医院提供了未来病人数量的准确信息之后，下游收治医院才有可能准确地调整产能进行对接。由于将病人分流，收治医院的产能得到合理的利用，医生疲劳减轻，治疗产能反而上升。当然之前医院已经拒绝轻症，但如果只是让轻症居家隔离而不收入方舱，医院将永远无法掌握未来的重症病人数量和来源。 方舱医院平衡产能的另一个作用是在社区工序和医院工序之间建立起平衡。由于医院缺乏产能，无法收治病人，使得社区工序处于大量积压病人的崩溃状态。而方舱医院有足够的产能吸收社区这道工序的产出，当社区积压病人转入方舱，意味着社区产能充分释放，在此之后，社区才有能力通过查访来获得新的病人信息，为方舱医院提供后续病人。这样，从病人、社区、方舱和医院形成了产能的平衡。 方舱医院只不过是一个基础医疗服务功能的物理装置，它的加入使得整条医疗服务生产线的产能得到了平衡。尽管生产工序增加了，但在没有显著增加医疗资源的前提下，通过服务系统内部的投入产出的分析和平衡，实现了产能的大幅度提升。这是本次传染病控制和治疗过程的一个重要成果，从管理学角度也提供了一个非常好的案例。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 罗宾侠是一家总部位于美国加州的证券公司。它的主要产品是一款名为罗宾侠的手机APP。顾名思义，罗宾侠是为穷人提供金融服务的企业。通过它的APP，投资人可以买卖上市公司股票和ETF基金，甚至期权和比特币这类普通人难得交易的品种。这家公司最主要的特点是所有的交易免付佣金。而且，在罗宾侠上面开账户没有最低资金要求。无资金门槛，交易零费用，罗宾侠成为低收入投资者最欢迎的服务。 罗宾侠成立于2012年，目前拥有1000万个账户。它属于当前热门的金融科技公司，通过技术方法来降低金融服务的成本。它吸引的用户主要是年轻人，平均年龄30岁。其中一半以上的人是首次投资者，也就是说，他们人生中第一次购买股票和基金就是在罗宾侠。 罗宾侠创始人是斯坦福大学的两名毕业生，Bhattand Tenev，毕业后去纽约从事证券交易工作。他们发现大型证券公司在做投资交易时通常没有成本，但用户却要为每笔交易支付大约10美元佣金。很多低资产群体也想参与证券投资，但佣金和账户最低限额却成为阻碍这种意愿的因素。罗宾侠的两位创始人从这种落差中看到了创业机会，他们的愿景是让金融市场实现民主化，人人都可以参与投资。用创始人特涅夫（VladTenev）的话来说“我们的之一是参与即权力，” “从第一天起，我们就致力于打破交易佣金和账户最低限额等壁垒，以帮助人们参与金融体系。”

在稳定销售和利润的同时，Panera开始运用攻击性的价值主张来吸引顾客到店消费。它的武器是原料透明。 早在2004的，Panera就宣布只采购没有使用过抗生素的鸡肉，这与它主打健康的消费理念是一致的。2014年，Panera宣布到2016年底在食谱中取消所有人工添加剂，只提供100%清洁的食品。 “食物就是食物”。不要人工香料，防腐剂、甜味剂和色素，包括阿斯巴甜、发泡剂、玉米糖浆和猪油。它给出了一份名为“不要和不要”的拒绝清单，对店内使用的全部450种调料进行了审核，列出了96种人工添加剂。这一举措震动了整个行业 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

Panera面包店成立于1981年，是一家快餐店，主要销售现场制作的欧式面包、咖啡和简餐。在美国和加拿大有2000多家店面，是全美排名前10位的快餐连锁店。 Panera最早只是一家面包店，过去人们到面包店通常是为了买面包回到家里吃。但创始人Ron Shaich注意到，在中午的时候有些顾客买面包之后会要求店员切片，然后配上从别的店里买的火腿等自己制作三明治当午餐。大街上有许多三明治店，顾客为什么要这么做？因为Panera的面包不是烤好之后再送到店里加热，而是每天在店里烤制的。 这一得到验证的发现成为Panera面包店提供快餐的开始，也是它所强调的更健康和更新鲜的价值主张的形成期。用创始人Shaich的话来说，他发现在市场上这样一批用户，他们对加工快餐服务有所不满，开始追求食物消费过程中的一种自尊感。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 猎豹移动的核心业务是消费工具软件。所谓消费工具软件是相对于社交、电商这类用途和功能相对复杂的应用软件而言的，像是清除软件、移动浏览器之类。这类软件我们在使用时主要是遇到问题需要解决，使用过程通常相对简短，用过之后就不会再关注了。这不像社交和电商，业务流程复杂，用户的活动是有内容的，受到严密的关注和记录，成为广告投放的导流。工具类应用软件的另一个问题是对facebook和google这类平台的依赖，不能自己收费，只能靠平台分成。 我们经常看到，企业创新的价值创造过程沿着增长曲线移动。每一条增长曲线都有顶端，过了顶端之后，创新的效能就会停滞甚至下降，企业要想继续增长就必须跳到另一条增长曲线上。猎豹移动市值的回升仍然取决于傅盛团队能否找到一条新的增长曲线，并且围绕新的产品建立组合式壁垒，这样的机会还是会有的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 在突然的增长之后，淘宝直播发现生态系统的脆弱，供应商还不适应淘宝直播的要货模式。淘宝直播负责人赵圆圆在2019年淘宝女装供应链大会上说，“一个主播每场直播基本要上40个款，一个月播20场就是800个款，十个主播就有8000款。” “多款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求。 这个要求并不新，2014年开始的淘宝网红店已经发现了这个问题，曾鸣教授还把网红的案例写进了《智能商业》一书。里面提到网红店的特点是脉冲式销售，突然之间量会变得很大，网红店的爆款总是缺货，而消费者通常没有耐心，缺货就等于流失销售。厂家为脉冲式销售供货的能力有一个专门的术语，叫做柔性供应链。淘宝女装供应链大会其实就是柔性供应链大会，只不过这次要求脉冲式供货的是大量的主播，他们需要符合自身特点的商品，而且要求的品种数量特别大。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 2015年下半年，淘宝开始测试短视频，观察以短视频方式介绍产品对销量的影响，结果超出预期，无论互动率还是转化率都远远超过图文形式。接下来，他们测试了直播，早期的直播非常简陋，只是一个带有评论功能的直播视频，也就是说，当时的直播视频和互动是分开的。即使这样，直播在互动和转化仍然好于短视频。尽管当时淘宝并不能解释这种现象，但还是迅速作出反应。 2016年初，淘宝直播上线。用直播的方式来卖商品，以常理而论实在看不到成功的必然性，在美国也没有先例，所以早期的电商直播在招商时就遇到很多困难。 今天大家已经能够看到，淘宝可以从功能属性和娱乐属性两个维度来实现增长，直播就是沿着娱乐属性重新定义购物体验，创造出一种新的集体娱乐的体验。曾经有专家认为，淘宝直播就是网络上的电视购物，这样的评论只看到淘宝直播引发冲动消费的一面，没有注意到淘宝直播对消费者心理需求的独特满足和整个电商生态的改变。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 2015年，大家中医APP1.0版上线。它的定位是做“中医人士必备工具”。最初大家中医只是一个中医经典学习社区，将经过整理的200多本中医典籍，上传到APP供学习者下载。在此基础上，大家中医发展出名家医案服务，收录了近两万历代名家医案，可以通过病、症组合查询，提供最直接的临床参考，也可以系统学习某位名家的医案及辨证思路。 当医生使用大家中医的搜索工具时，输入患者的具体症状，就会有相关的名家医案匹配输出到医生面前。而且，症状描述越多越清晰，最后匹配出来的名家医案结果就越精确。联合创始人莫乙认为：“这一工具能帮助到医生提高诊疗水平，帮助他们做判断，” “中医是可以用数据说清楚的。” 所谓数据，指的是大家中医对名家医案进行分析，建立起基于中医特有的症状描述与辩证思路之间的关联，这是一项结构化的知识管理工作。名家医案是多年积累下来的，传统上也是中医教育和培养的主要工具。在今天，这项工作可以由软件来协助。大家中医经过数据分析的名家医案，可以在移动端快速检索，在一定程度上替代了对医方的背诵要求，为医师提供了人工辅助智能辩证，这是大家中医的一项独特能力，也是早期大家中医特别吸引中医专业人员的特色。创业媒体亿欧的调查发现，大家中医社区中的用户内容更新快、用户产生内容的质量比较高。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

Wish是2010年由来自波兰的程序员Szulczewski和来自广州的程序员张晟共同创立的，他们是加拿大滑铁卢大学的同学。Wish最初只是一款图片社交软件，他们从购物网站上抓取商品图片，上传到应用上，然后根据用户在社交媒体上的行为习惯，推荐给可能会喜欢这些商品的用户。用户在翻看图片娱乐消遣的同时，能链接到相应电商网站。这种分发的技术很像今日头条，根据对用户的了解提供内容。只不过中国已经有淘宝，所以今日头条没办法做电商，只能是卖流量。 Wish很快受到了用户的欢迎。2013年3月，Wish商品交易功能上线。它采用了“会员盈利模式”，也就是通过链接吸引用户购买产品，从中抽取佣金。但这种模式在PC时代好用，在移动时代效果不好。用户虽然喜欢，但下单的不多。经过对成交数据的分析，他们发现，自己对用户需求的假定是错误的。Wish发送给用户的名牌服饰的购买链接没有多少点击，而用户最喜欢下单的却是一些无名商家提供的非常便宜的产品。这些无名商家来自哪里呢？答案是中国，除了Wish，中国商家也在amazon和eBay上开业。Wish找到这些商家，告诉他们“在我们的APP上，用户把你们的产品列入心愿清单的数量已经好几千条，要不你们到Wish平台上把产品直接卖给客户吧？” Wish要求商家将定价比其他平台降低10%到20%。如果商家同意的话，Wish就联系客户，告诉他们喜欢的产品现在可以享受独家折扣。这样一来，Wish就从一个发布促销广告的社交平台转变成一个带有社交功能的商品交易平台，用创业管理中的话说，叫做完成了平台交易的闭环，成为一家电商企业，将所有的交易都控制在平台手中。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》公众号微店优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2006年，Netflix内部做出一个令人沮丧的预测，到2013年DVD的业务会到达极限点。管理层对此有思想准备，早在2001年Netflix就开始对网络视频播放进行技术开发。哈斯廷斯坚信，开始时互联网只是个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。 2007年，Netflix只有1000个视频内容，免费赠送给DVD订阅用户。这些视频使用流媒体方式播放。所谓流媒体，就是指不需要将视频下载到本地，而是边看边下。今天，我们观看网络视频使用的都是流媒体技术。不过在初期，由于带宽不够，下载速度普遍比较慢，流媒体的观看体验不大好，远远比不上DVD观看的效果。尽管很多人不看好网络视频，但公司还是毅然决定将流媒体投资增加到4000万美元，而这一年Netflix的利润不过6700 万美元。 2008年，Netflix推出“立即看”（WatchInstantly）服务，用户在电脑上可以直接观赏电影，也是美国唯一一家没有广告的流媒体。2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，超过了DVD邮寄业务的订阅数，美国财富杂志将哈斯廷斯评选为年度最佳CEO。2011年，DVD租赁业务开始下降，百视达很快退出了市场。哈斯廷斯回忆说，我最大的恐惧就是我们能否从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。

Zoom在同思科竞争时，各方面都处于不利的地位。首先，思科是市场领导品牌，而且是整个互联网产业中的超级企业，思科的品牌就是质量的保证。思科webex成立于1995年，是云视频会议的开创者，有多年的积累，在市场和技术上都居于领先地位，思科甚至在自己的网页上将webex和Zoom的播出效果进行对比，可见思科对自身产品质量的信心。在袁征创业时，许多人不看好他的企业，因为这是一个已经相当拥挤的市场，而且有能力进入云视频的还有更多企业，比如微软，完全有可能提升office套餐，将视频会议加入其中。 Zoom的难题在于，在市场上已经有很好品牌的情况下如何开展竞争，这包括两个问题。第一，如何让用户知道自己的存在，第二，如何解释自己和行业第一名的区别。如何让用户知道自己的存在？表面是一个营销问题，但对于zoom却是一项战略选择，通过选择一种独特的让用户了解自己的模式，可以让它在进入市场初期就建立起区别于思科的市场形象。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著