非凡说 | 管理思维5分钟 - 节目列表

通常在面对这种差异时，大多数人习惯性的会用情感的方式去接洽，比如会出现：情绪上压力变大、沮丧、失望。这时可能感到困惑和无力改变现状，慢慢的就会导致动力和投入的减少，你能想象一个充满压力和无力感的人，能完成高强度的比赛吗？这种情况下，大多数人会选择干脆放弃，不再管什么愿景了。这些都属于感性的烦恼。除了用情绪的方式去接洽，大家还会用另一种方式来处理，就是尽可能会试图通过降低对于愿景的期望值，降低评判的标准来缓解感性的压力，这样做呢，很可能就会导致对问题的忽视或掩盖，这种做法虽然更加隐藏不容易被发现，但是破坏力却是非常大的。 我们需要接受这种差异，认识到现实情况，就是“当下”是我们的起点。然后直接采取基于起点去做对的事情，千万不要被愿景压力让我们的动作变形，不能一味图快而不顾当下，不能只看局部而放弃对整体的思考。“千里之行，始于足下”，当对整个行程有全面的认识以后，始于足下也许是最好的方法。 那么如何基于起点去做对的事情呢？对当下的观察要充分、要全面，接下来找到对的事情是什么，不能只是站在解决眼前的问题来判断对或不对，而是要考虑在实现愿景的路上如何能够化解那些已识别的潜在的困难，将这些问题在我们的解决方案中化解掉，这样的做法才是“对”的，以这让这些困难、这些问题不发生为“对”。这种思维下的行动才能够创造推动变革的能量，激发团队成员的积极性和参与度，为实现愿景提供更大的支持力量。才能够接近愿景。 

“生活是一个巨大的拼图，每一个细节就像拼图的一块，你拼得整整齐齐，生活画面就会完美无缺。”这是一位著名的导演说过的一句话。也许有人会想，拼图嘛，太细太复杂，有点无聊！换到工作的场景中，我们常常会碰到，有一些人做事情凭勇气、有热情，想到了就去做，当他自己一个人的时候或带领着少数人在打仗的时候这种做法是可行的，有灵活度、很高效，优势明显，但是如果团队人数众多的时候，或者业务链路很长的时候，需要众多部门协同才能做好工作时，这种做法的劣势也就会显现出来了。大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说！在我们向前冲的过程中，如果觉得做好细节、做好流程、把管理把业务规则化，把规则数字化模型化，都太复杂了，都是些耽误事儿的事情的话。那么你可以尝试着，站在一个更大的层面看，这是如果可以把细节、把过程，把这些认为复杂的事情能够掌控住的时候呢，那将会是一个怎样的情景呢？ 另外，为什么有些人在面对复杂的问题时，能够简简单单搞定，而有些人却没有哪么得心应手？如果我们简单的这种情况总结为：人与人之间有差别，那就太可惜了。很可能错过了提升自己的机会，这些并非差异，也并非无法跨越，而恰好是我们提高自我的机会。是的，他们不是我们做事情的敌人，反而是能够助我们的强力助手。即使这么说了，应该仍然有人是不太相信的，常常会听到有人说：“这样做太慢了，现在快速发展的竞争环境下，太慢了不行的！”。这个说法我认为是对的，太慢了肯定不适合当下的竞争，但如果能理解“慢即是快”的思维，而不是，为了快、图快而快，为了规模而做规模，到头来会发现过去的很多工作都无法沉淀，无法做强，那过去的所有的快都会消失掉，真的快了吗？而坚定的把当下做好、做对，物有始终、事有先后，做一件事成一件事，一点点沉淀，先把自己的内功、产品、服务、模式做强，那么距离做大或做规模就快了。对啦，这门我们也没关。理解‘慢即是快’的道理，就可避免为了速度而忽略细节，结果什么都得不到。那不如先把眼下的事务做好，积累经验，收获成功更快。从快而不实，到扎扎实实地积累内功，真正做到“慢即是快”，您会选择哪一种呢？“那怎样才能把这些看似乱七八糟的，看似复杂的细节理顺呢？”这是一个很有趣的点，在工作中，当我们清晰的认识到，一切事物都是相互依存、相互关联的时候，并能够从中找出其中的规律和因果关系。那我们再面对问题的时候，就会自然的深入了解其起因，找到最初的那一瞬间发生了什么，然后顺着脉络一直找下去，超越表面现象，找到问题的本质和根源，最终再提出更有效的解决方案。这样就是将细节、将复杂性整合为一个连贯的径程，通过这个径程思维，对他进行完整的观察，从中对问题的起因、事件的发展、当下遇到的问题就会有了统一的观察。这样我们便可以将工作越做越好，也就再也不怕事情的复杂性了。最后，可以通过“冰山”来再理解一下，就是冰山从表面看起来就那么一点点，但水下的部分，才是真正的寒冰。也就是这些看似无趣的细节、规则、流程，看上去很复杂，但正是他们才能让水面以上的部分变得更加强大。 好的，这一讲我们谈了谈有关细节和复杂性之间的联系，通过理解“慢即是快”的思维，帮助我们系统性的改善工作的话题，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

在公司的运营管理中，各种各样的问题就像野草一样，春风吹又生，不停的从地里冒出来，所以有很多管理者常常疑惑：为什么随着管理的深入，问题反而越管越多了呢？随着公司的规模变大，员工的人数不断增加，产品越来越多，业务的复杂程度也就凸现了出来，管理的难度和对管理能力的需求也会越来越高。因此，公司的成长是伴随着相应经营思维和管理能力不断进化的，两者不能错位，否则问题就是越来越多。 谈一个在实际工作场景中，比较常态的一种情况吧！现在竞争思维和相互之间对比的文化，的确为业绩管理带来了强大的推动力，但不得不面对的是，这个抓手也无形中酿造出新的问题。需要我们关注。如果，每个人都试图获取更多的能量证明自己的价值，试图做大做强自己，以此来满足自我实现的需求。如果，公司中每个人都是这样的企图心，那就一定会出现一种情况，个人为了保护自我甚至会不惜掠夺他人的资源或组织的资源，忽视对别人、对组织的伤害，这导致公司的生存和发展被置于危险之中。 在过去为了证明自己、为了做强自己时，所采用的那些管理手段或者方法，当时可能认为无可挑剔，其实隐藏着的，无论是领导风格，还是内部沟通，或者员工满意度，客户满意度，产品质量，服务体验等方方面面隐藏着小的问题就在这样一次又一次的经历中积累起来，逐渐形成大问题，反过来又困扰着我们的管理。管理，是一个复杂而微妙的过程，他是过程，不是结果，管理对应着的就是人的行为，通过人的行为，对应产生了组织结构、制度规章、流程设计及沟通方式等许多具体的方法。这些方法如果处理不当，例如，如果组织结构设计不合理，会导致各部门之间的协调困难，进而影响整个组织的效率和稳定性；如果沟通不畅，就会导致信息的不对称，进而产生误解和冲突；如果制度流程设计不合理，就可能会导致资源分配的不公平，影响员工的工作积极性和效率。这些问题一旦深入到组织的各个层面，就会严重影响组织运作。好的，通过上面谈到这些，我们已经意识到了造成越管理问题越多的，这个根源问题是什么了，那么就把这个问题当作一个学习和改进的机会吧，深入理解了他的本质，不追求表相解、现象解。首先，把组织看作一个整体，不仅各版块是整体，从过去到现在也是整体，内部与外部也是整体，在这个思维下，去看到问题出现的全貌是什么，从而才能更好地把握问题的本质找到解决方法。其次，每个本质问题的背后都藏着一个机遇，一旦本质问题被妥善解决，那么一个新的发展机遇就会出现。再次，在制定了解决方案之后，需要严格执行并且持续迭代优化，那些一招制敌的方法，是在严格执行且不断迭代做事的过程中才可能灵光一现犹如神灵相助般出现，但是我们在做事的时候不能追求一招制敌，那样容易陷入赌徒的困境。最后，有效的问题反馈机制至关重要，要透明，要让员工们愿意说实话，管理者要开放心态，才有能力听到现场的声音，听到员工的实话，这样可以才能了解效果和方法是否合适，随时应变，及时调整。 

在工作中，我们经常面临层出不穷的问题。这些问题考验着我们的专业知识，也挑战着管理智慧。通常问题的出现常常只是表面的，其底层所暗含的深远意义却往往被我们忽略。 当一个问题出现的时候，常常可以形容为着火了一样，此时，我们往往只能被迫采取被动方式，必须立即投入精力去灭火。忙里忙外，但可能经营管理工作本质上换汤不换药，在这种应急式的、防御式的工作中耗费大量精力。这种显得比较被动的方式，总是在问题出现后才采取行动，匆忙应对下，虽然能够把问题解决掉，但遗憾的是可能已经造成了无法弥补的损失，无法达到最佳的工作效果。所以这种方式必定不高效，是等问题出现后再去解决，我们没有提前预测或防止问题出现或减少问题出现的能力。毫无疑问，这样的方式时间久了，会打击到团队的士气。为了更好地应对工作中的挑战，我们应该培养一种积极主动、提前预判问题并找到解决方案的能力。能够更好地适应外部变化，比较从容地应对各种挑战，提高整体工作效率。想象一下，在问题发生之前就能够做好充分准备，那会是多么棒啊！因此，需要培养高效管理行为。需要更加主动，能够更好地适应外部变化。这意味着要尽量提前想到解决方案，通过预测和干预来防止问题的发生。这样，就能够从容地应对各种变化和不确定性，并提高整体工作效率。那么，应该如何培养这种高效管理行为呢？首先，不仅对内部进行精细的管理、运营，还要保持对外部环境的敏感度，关注各种趋势和变化，能够对外部环境有高度洞察和预见，就像去预测未来一样。这一点在当前竞争激烈的环境下，是非常重要的一个组织能力。然后，要锻炼思考问题和解决问题的能力，积极主动地思考。不仅如此，还要意识到过去的经验可能带来偏见，要保持冷静和客观的态度。经营管理是科学，也是艺术，需要实学，也需要哲学，需要经验规则，也需要算法洞察，需要拥抱不确定性，不断探索和创新。当然，还有快速反应能力，也是高效管理行为的重要组成部分。然而，在追求速度的同时，我们必须警惕一些潜在的弱点。特别是在洞察力和学习能力方面，要避免因为急于对某个问题进行抽象，而忽略了重要的细节，导致思考出现偏差。通常这种快速反应发生在压力大或过去的经验占主导地位时会发生。在这种情况下，可能会认为已经对一切了如指掌，其实对于现场发生的事情掌握的还不全面。为了避免这种情况，我们需要时刻保持谦逊和开放的心态，认真倾听他人的意见和建议，挖掘和发掘员工的潜力，发挥每个员工的优势，从而达成整个团队的目标。最后，高效管理行为还需要具备沟通和协作的能力。在团队中，与人沟通是很重要的一环。与别人建立良好的关系，分享信息和资源，并协调不同团队之间的工作进度。这也需要一定的领导能力，能够激励和支持团队成员以及带领他们一起实现目标。 

越是采取更多更强的制度和管理手段后，员工与公司的分离感会加剧，一家人的感觉越来越淡了。如何才能让全体员工具备自主的经营意识呢？这一讲就谈一谈这个困扰着很多人的问题！ 大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说！为什么在公司里员工没有形成自主经营的意识？这样的意识是不是在曾经某个时间也出现过，一闪而过，没能留下来，哪么，是怎么出现的？又是怎么消失的呢？其实，公司与员工原本他们是一体的，公司选择了一种商业发展的模式，由此招募来了员工，员工相信这个公司能够让自己有所发展，选择了加入。从原点开始，公司与员工是一体的。在接下来的时间中，经历的事情多了以后，有些公司这种一体的感觉变得越来越强，也有些公司就开始变的越来越淡了。所以我们要搞清楚这种一体的感觉，如何消失的，再把这种感觉重新在公司里面把他们找回来。先从公司的管理者角度来谈一谈吧！我们日常做的很多管理类的工作，这些工作名为：管理，但更多的往往在追求自己内心的一种平衡态，不同的管理者大家的平衡感不同，其实这种平衡态当中的本质是封闭的，不是开放的，是在管理者自已的管理思维这个系统中在循环、在运行，一旦进入了某一个习惯的思维路径当中后，这种习惯性思维会将过去的经验，变成明确的实施路径，因此封闭的状态就会越来越加强。所以，管理者本身要不断突破自己，要破掉自己的习惯，就是在打破局限，就能可以有效的对抗熵增，管理者出现了这种变化后，那么就会离公司、离自己的初心越来越接近。如果情况相反的话，管理者无法突破自己，越来越封闭，自身有毛病让团队吃药，那久而久之，员工们的自主经营意识便于消失殆尽。从管理者的角度谈完，从员工们的角度来看，应该怎么办呢？作为员工们，要意识到公司的发展不会一尘不变，不要把眼前的事情就当成是永恒不变的啦，过去做事情、做业务的方法，评价员工们创造价值的方法，激励员工进行价值分配的方法，这一系列也都会随着公司的发展而变化，如果我们的管理者已经开始不断突破自己，那么公司与我们每一位员工是一个整体，这样的局面就会形成，此时，作为员工最好的方式就是拥抱公司的变化，也不断的打开自己，别让自己的思想、工作路径处于封闭的状态。把公司的生意当成自己的生意来思考、来做。主动的向前走出一步，做出改变，原本认为很难的事情，可能瞬间就突破了。所以，让全体员工有自主经营的意识，我们不能把这件事情当成了一个管理上的问题来解决，而要从根本上意识到正是因为我们采取了一些动作，这些动作可能是我们为了解决问题而采取的措施，也可能是我们在日常管理中不自觉的行为。正是这些措施和行为，在员工与公司之间树立起一道无形的墙，使两者之间的鸿沟更深。才导致了员工与公司出现分离的状态，所以要把以前强化的管理手段丢掉，在管理上不要为了发力而发力，“治大国如烹小鲜”，让我们找到根本性突破的机会。稻盛先生在他的著作中，常常提到，要经营哲学和经营实学双修，要让公司上上下下所有人哲学共有，把大家浸泡在创业的初心当中，不把员工当成雇佣关系，而要当成合作的伙伴，当成家人来对待，这种心态下，推动更深层次的工作变革，要考虑到人是一个动态的复杂系统，所以经营工作不仅仅是效率改善和生产力提升，也是人的情感汇聚的道场。把这个场建好了，再从根本上去优化我们的一些做法，员工与公司成为一体的，全员自主经营的意识就回来了。好了，这一讲从经营哲学的角度浅谈了一下如何才能让全体员工具备自主的经营意识，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

当一个独立的版块遇到了问题的时候，为了快速应对，通常会采取“短平快”的方式来应对。公司里面，经常会说“拉通”、“对齐”，这其实在不少公司里已经演变成了新式的“挖坑”和“甩锅”了。这一讲，谈一谈：如何精准解决问题 避免"短平快”陷阱的话题。希望能够对您有所帮助。大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说。现在比较推崇，快节奏的工作方式，在快节奏的环境中，大家为了追求快、追求效率，常常采用短平快的方式去处理问题。有越来越多的人都倾向于直接寻求解决方案，而不愿意花费时间和精力，从根本上去做自我突破和自我提升。从长期来看，一旦绝大多数问题都属于用短平快的方式解决问题，或者一旦对重要问题考虑不周，那就可能会给公司带来长期的、不良的副作用。短平快处理方式使用过多，就很可能会忽略人的情感述求或者忽略了员工们自我成长的动机，而这些因素对于解决问题往往有着重要影响，如果我们不能敏锐的关注到这些现象，公司会像得了慢性疾病那样，伤害我们的团队健康度。在我们快速处理紧急问题的同时，能不能做到提升“短平快”的锐度，做到又快又准，同时呢，还要做到一点，就是对于一系列总是出现的问题，或对经营工作容易造成长期影响的问题，碰上这种类型的问题，也要能够静下心来，去真正找到问题的根源是什么。切不可只是为了快速解决问题而忽略了对问题的深入了解和洞察，我们不能总在同一个地方不断摔倒，是不是！因此，工作中我们需要花费足够的时间和精力，从整体的角度去思考问题，从根上找、从因上求，解决本质问题。怎么解决呢？就是，我们需要从根本上改变我们的工作方式。把追求个人的成就转变为追求公司的整体成功，个人的不足不至于成为公司的发展制约点，要做到这两点思维上的改变，那我们的工作方式也就随之会发现相应的变化。和团队内部的沟通、协作，就不再是谁说服谁、谁听谁的状态了。所谓的拉通、对齐，也不能总演变成挖坑、甩锅。要能够让大家坐不来，形成一个能够让大家一起把经验、智慧、点子拿出来放在桌子上的场，我们去构建这个场，让大家一起把放在桌子上这些想法，重新撮合、重新组装，让他们产生新的化学反应，成为全新的解决方案。用这种方式，一旦应用的熟练了，从时间上来说，并不会花费过多的时间，而结果却是可以做到大不一样，对于提升解决问题的“广度”、“深度”、“锐度”相当有利。看清问题的根源，从本质上解决问题，成为了更多的可能性。团队也会通过每次这样的思考和探索，能不断提升自己的能力和素质。举个例子来说，比如：当我们看一部电视连续剧的时候，按下暂停键，倒回去从第一集看整个故事线，洞察整个情节，不是从某一个单独的片段、单独的剧情去评判，而是从整体上去理解按下暂停键的一瞬间，为何会成为这样一瞬，从这样的视角去疏解问题，就更容易对问题产生出深刻的理解了。所以团队在研究问题的解决方案时，可以先建立这样的思考问题的场，从整体的视角去理解问题，发现问题背后的原因，进而采取有效的解决策略。这里需要提醒的有两点，第一、不能让太多的思考成为拖延和逃避的借口，这一点要坚守住，在进行深度思考后，就应当更加迅速、更加果断的采取行动，将想法转化为实际的解决方案。第二、就是必须设定清晰的计划和目标，以确保解决方案与组织的计划、公司的目标是一致的。上面谈到的这种思维的转变需要我们做好对团队的引导，从自身做起，率先打破传统的思维模式，鼓励员工勇于提出问题和解决方案，让每个人都能够尽情发挥自己的才华和创造力。好了，这一讲浅谈了一下如何精准解决问题 避免落入"短平快”陷阱的话题。一家之言，欢迎大家在评论区留言交流互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

如何实现销售业绩的增长是每家公司都在思考的问题。这一讲，我们谈一谈，如何通过创造客户价值，实现销售业绩的增长大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说我们在考虑如何实现业绩增长的时候，从各种策略和技巧方面入手下功夫这是大家普遍都在做的事情，我想以客户为中心，为客户提供极致体验的角度来谈一谈，希望我的分享能够对您有所帮助。我们在经营工作中，去理解客户的需求、利益，为客户创造购买价值、让客户体验到产品的增值价值，这些对于销售业绩的增长也是极为重要的，如果说我们是以客户为中心，来建立经营思维、经营哲学的话，其实就是要做到以客户、员工、公司三方共同实现价值增值的一种经营状态。我们在与客户、与员工的接洽中，始终以共同的价值增值做为发展的目标、做为思考的源点，那么此时，我们做业务的目的就会变成，让客户获得真正的价值和利益，增强客户对品牌的忠诚度，让员工获得工作的幸福感，我们的目的就会变成这样。只有这样，我们才能够实现公司的长期成功。这种经营思想、经营哲学的核心就是“利他”。以客户为中心，创造客户价值，让销售业绩实现持续增长的关键。大家都在说“以客户为中心”，应该在具体工作时，如何做呢？简单一点说，就是我们首先要深入理解客户的显性的和隐性的需求，同时通过我们的产品去满足洞察到的这些客户需求。这里需要特点说到的一个点，就是产品，不仅是指哪些我们出售的，售卖的东西，还包括一些特别重要的，但我们常常忽视掉的，就是我们对客户的服务体系！一切能够让客户感知到的都是公司的产品，甚至于包括我们的员工，因为，客户就是透过员工来观察公司的。当我们对客户的体验、对客户的需求和利益，为客户提供的全链路的服务体验有了全面的了解，我们才真正做到以客户为中心在开展经营工作。所以说，客户价值不仅仅是产品或服务给客户带来的物质方面的价值，还一定要考虑到客户在购买和使用过程中获得的情感和精神方面的体验。对于强调线下服务的公司来说，创造客户价值需要我们将客户的利益放在首位，超越传统的销售观念，卖货、要业绩的观念，更加关注产品的功能特点，关注客户的综合体验、售后服务和品牌的社会形象。这样，才能让客户信任和支持我们，帮助我们的销售业绩能够持续增长。同时，在创造客户价值的时候，还需要建立起以共同价值增长为导向的经营理念和思维方式。这包括与客户、与员工的共同成长、互利共赢等方面。通过与客户、与员工共同创造价值，才可以建立起长期稳定的客户关系。可以举个例子来说，比如：一家强调线下服务体验的公司，如果产品本身就是可以通过在线平台实现选型、实现购买，那么线下门店的价值如何体现呢？这就是需要十分清晰想清楚给客户创造的价值增值的链路是什么，这个点是需要我们自己想的很明白、做的很明白，客户感受很明白才行的。否则的话，客户为什么一定要来到线下门店呢？所以线下门店要为客户设计出、创造出的真正可增值的价值点都有哪些？要明确的让客户体验到在家自己选型、自己下单与在线下门店有更高质量的体验或者有更创新、更个性化或者更有意思的解决方案才可以。谈了这么多，以客户为中心的话题，简单说就是：理解客户的需求和利益，创造真正的客户价值。践行利他的经营哲学，他包括了客户、员工、社会，不断提升我们的服务能力，让客户得到极致的服务体验，让员工与公司共同实现价值增值。好了，谈一谈，如何通过创造客户价值，实现销售业绩的增长的话题，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

如何实现销售业绩的增长是每家公司都在思考的问题。这一讲，我们谈一谈，如何通过创造客户价值，实现销售业绩的增长大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说我们在考虑如何实现业绩增长的时候，从各种策略和技巧方面入手下功夫这是大家普遍都在做的事情，我想以客户为中心，为客户提供极致体验的角度来谈一谈，希望我的分享能够对您有所帮助。我们在经营工作中，去理解客户的需求、利益，为客户创造购买价值、让客户体验到产品的增值价值，这些对于销售业绩的增长也是极为重要的，如果说我们是以客户为中心，来建立经营思维、经营哲学的话，其实就是要做到以客户、员工、公司三方共同实现价值增值的一种经营状态。我们在与客户、与员工的接洽中，始终以共同的价值增值做为发展的目标、做为思考的源点，那么此时，我们做业务的目的就会变成，让客户获得真正的价值和利益，增强客户对品牌的忠诚度，让员工获得工作的幸福感，我们的目的就会变成这样。只有这样，我们才能够实现公司的长期成功。这种经营思想、经营哲学的核心就是“利他”。以客户为中心，创造客户价值，让销售业绩实现持续增长的关键。大家都在说“以客户为中心”，应该在具体工作时，如何做呢？简单一点说，就是我们首先要深入理解客户的显性的和隐性的需求，同时通过我们的产品去满足洞察到的这些客户需求。这里需要特点说到的一个点，就是产品，不仅是指哪些我们出售的，售卖的东西，还包括一些特别重要的，但我们常常忽视掉的，就是我们对客户的服务体系！一切能够让客户感知到的都是公司的产品，甚至于包括我们的员工，因为，客户就是透过员工来观察公司的。当我们对客户的体验、对客户的需求和利益，为客户提供的全链路的服务体验有了全面的了解，我们才真正做到以客户为中心在开展经营工作。所以说，客户价值不仅仅是产品或服务给客户带来的物质方面的价值，还一定要考虑到客户在购买和使用过程中获得的情感和精神方面的体验。对于强调线下服务的公司来说，创造客户价值需要我们将客户的利益放在首位，超越传统的销售观念，卖货、要业绩的观念，更加关注产品的功能特点，关注客户的综合体验、售后服务和品牌的社会形象。这样，才能让客户信任和支持我们，帮助我们的销售业绩能够持续增长。同时，在创造客户价值的时候，还需要建立起以共同价值增长为导向的经营理念和思维方式。这包括与客户、与员工的共同成长、互利共赢等方面。通过与客户、与员工共同创造价值，才可以建立起长期稳定的客户关系。可以举个例子来说，比如：一家强调线下服务体验的公司，如果产品本身就是可以通过在线平台实现选型、实现购买，那么线下门店的价值如何体现呢？这就是需要十分清晰想清楚给客户创造的价值增值的链路是什么，这个点是需要我们自己想的很明白、做的很明白，客户感受很明白才行的。否则的话，客户为什么一定要来到线下门店呢？所以线下门店要为客户设计出、创造出的真正可增值的价值点都有哪些？要明确的让客户体验到在家自己选型、自己下单与在线下门店有更高质量的体验或者有更创新、更个性化或者更有意思的解决方案才可以。谈了这么多，以客户为中心的话题，简单说就是：理解客户的需求和利益，创造真正的客户价值。践行利他的经营哲学，他包括了客户、员工、社会，不断提升我们的服务能力，让客户得到极致的服务体验，让员工与公司共同实现价值增值。好了，谈一谈，如何通过创造客户价值，实现销售业绩的增长的话题，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说。在快节奏的工作节奏下，您是否有过这样的感觉：日程爆满，会议一个接着一个，工作任务繁重，仿佛每天的工作脚都不着地？然后，注意力都集中在怎么做出快速决策上面，以至于忽视了那些零散的，但是里面藏着很多情报的信息。这一讲我们聊一聊，如何收集处理众多的信息，让新鲜的理解不断涌现出来。有时，管理者离开现场经营太远或太久，以至于很难有足够的时间和耐心去观察经营一线现场的情况，就好像是坐在塔尖一般，较难接触到真实反馈，此时，如果需要快速做出很多决策或形成结论，那么就会被当前状态下所形成的那个结果所牵引着，而忽视很多看似零散但着重要的潜在价值的信息，这会成为了很多管理者的一种常态。这时，支持我们做出决策的，往往是别人想让我们听到的声音，甚至于一些有经验的下属，会预判我们的预判，把可能对他不利的声音进行主动过滤或回避，这样我们就容易被听到的声音，或看到的数据给误导。此时，所形成的结论很容易就片面了。有人会说，我的经验丰富，不会出现这样的情况。这里其实是存在着观察者与被观察者之间的一个哲学关系的，就是一切现象是相互依存的，相互影响的，没有独立的个体，所以并不存在观察者与被观察者。当我们在以观察者身份观察后，一旦发表意见，就从观察者变为了被观察者，原先的被观察者成为了观察者，观察者与被观察者之间形成纠缠，这两者之间的纠缠，就是我们的分别心或是我们的执念。常常我们会觉得自己过去的观察，过去的一些经验非常好，可是我们现在回想一下是不是经常会对多年前发现的一些事情，在今天形成新的感悟，一旦这个感悟出现的瞬间，会发现自己过去的思维真的存在着局限性的，所以要认识到这个局限。那我们在当下，就不会狂妄了，因为那些当下没有观察到的地方，才是有可能让我们变得更好的地方。好的，说了这么多，那我们应该怎么做呢？首先，要让我们观察的通路打开。由于需要迅速做出结论是工作中的常态，所以在繁忙的日程中，要找到一定的时间和耐心去观察事件和团队，要从被动听汇报，到主动去收集，从只听大思路，到倾听小声音，只有通过打开观察的通路、延伸观察的时间轴，我们才能从各种事情的发展过程里，找到跟问题相关的线索。其次，要包容、接纳各种声音。通常管理者的自身经验丰富和已有知识框架相对完整，但是我们仍然非常需要接纳各种声音来帮助自己做出正确的选择。这里特别要避免出现一种情况，就是被他人，特别是下属，摸清了我们喜欢听什么，不喜欢听什么，有的人挺得意这种状态，认为下属有些话都不敢和我说，都怕我了，其实，这种状态只要一出现，就会把内外部环境很多重要信息给屏蔽了，我们原有的经验和知识的优势反而可能成为了局限，所以要包容、接纳各种声音，这样我们才能产生出更全面的认知。最后，倾听员工反馈。管理者往往受到工作成果和目标的压力，会导致更关注结果或结论，这样就会出现，对于最基层的过程的信息不愿意倾听，从而忽视了零散信息的潜在价值，而倾听呢又是一门极难的功夫，不是做出听的动作，而是读懂员工们的声音，了解员工们的观察和体验，这对于在组织结构中高层的管理者来说，一旦与实际操作层相隔甚远，想要能够听到说话员工们，他们说话时背后的那颗心就更不容易了，所以这一点要突破，员工当中其实藏着大量的重要情报。所以，多观察不急于做出结论，能够帮助管理者更全面地了解现实，能有机会发现新的变化和趋势，才能更快的应对风险，抓住商机，为经营工作做出更准确的决策。好了，这一讲谈了谈如何让我们在工作中，始终都能让新鲜的理解不断涌现出来的话题，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 管理者，我们常常被琐事缠身，难以深入了解经营一线的情况。这就像坐在塔尖上，难以接触到真实的反馈。在这种情况下，快速做出决策和形成结论往往容易受到当前状态的影响，而忽视潜在的重要信息。因此，我们需要打开观察的通路，延伸观察的时间轴，从各种事情的发展过程里找到跟问题相关的线索。 

大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说。这一讲，我们谈一谈如何带领着团队去实现共同的目标，并且在这个过程中能够激励好、留住哪些优秀的人才与我们一起并肩作战。现在社会上、公司里有一些做法比较常见，就是，我是领导，你要听我的，不听我的就怎么怎么样，我让你干什么，你就要干什么，并且还把这种做法叫做执行力，把官大一级压死人演绎的很彻底，这些东西真的不要去学，也不要去沉迷，千万别最终活成了自己最讨厌的样子。我们很多人，还是想做事情的，也是怀着强烈的工作热情在做事情，想搞好经营工作，也想带好团队，如何才能让身边聚集起越来越多的人才呢？其实人才的多与少，与我们自身有很大的关系，不能说，一提到人才多少，就是人力部门的事情。我们身边的员工，他们的成长路上能否为他们提供帮助和机会，我们自己的做法、我们自身的行为方式、工作方式都会影响着人才是否愿意向我们靠近。下属在工作中的表现，他们的感受，其实就是我们自己的工作呈现！用现在流行的词，叫做：赋能思维。就是将权力和责任下放给团队，让他们参与决策并承担责任。其实赋能的本质，就是让你成为他，稻盛和夫先生说，这就做利他之心，经营的本质就是利他。这个他可以是团队员工，也可以是用户，也可以是合作的伙伴等等。这样，我们的团队才会更加投入，对目标有更强的归属感。那么，团队去实现共同的目标，这里讲的目标，应当是一个符合整个集体利益的目标，是能够洞察到整体和局部间关系的目标，那些通过一级压一级，或者用简单的占比、用率值、用转化等等生成的所谓目标，本质上与我们讲的目标相差太远了，这样形成的目标怎么能够进到团队员工的心里去呢？他们又如何会产生对目标的所有权呢？如果这两项都没有的话，事业目标的使命感，就不可能出现。所以我们要把目标走进团队的心里，从心里把完成目标的使命感带出来，再谈到具体的行动计划，这样团队才会无保留的投入，去燃烧自己的能量。那这里就要引出另一个话题，就是领导力，领导力，他并不是领导者的特权，不是职务的高低，要相信领导力是可以没有职务加持的，只有相信这一点，才会运用领导力去团结每位员工，让领导力在员工身上产生化学反应，如果我们自己就迷信领导力是来自于职务高低，那么就不可能让领导力在员工身上得到体现，因为不可能给每位员工按上一个高职位，这显然是不合适的，所以，领导力，是调动起每一个人的责任，让每个人员工能够站起来为经营好用户、服务好用户投入极大的热情。所以每一位团队成员都应该学习和实践领导力，无论他们的职位是什么。这对我们带领团队向共同目标前进，是十分必要的一个精神力量。前面谈了团结团队，领导团队形成共同目标，那么如何向完成目标前进呢？有一个观点，想分享给大家，利润是设计出来的，我们想在未来一段时间内创造好的经营结果，就是要找到最好的途径去设计未来。在一项经营目标开始执行前，要通过仔细的设计，做出经营计划，经的住推敲，正着推反着推，都能够看到目标完成的样子。千万呀，别在用拍脑袋、拍胸脯的方法来保证目标前进啦！好了，这一讲谈了谈如何带领团队向着共同的目标前进的话题。 一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。  

大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说。在现在很多公司里，保持高强度的工作节奏已经很普遍了。但是，作为管理者，我们需要理性看待这种状态，在追求高效率的同时，还要认识到其中存在的问题和挑战。这一讲，我们就谈一谈，如何做到以百米冲刺的状态跑1万米，让高强度的工作成为一个可持续的模式。保持高强度的工作节奏，对我们来说，是好的方面，是团队竞争力的体现。但是如果我们一旦没有比较全面、综合的关注到工作的方方面面，那么高强度的工作只可能在短期内提高效率，长期下来却可能导致员工的疲劳感增加和员工的工作产出下降。因此，经营管理者要有全面的视野来看待这件事情，找到高强度工作节奏的可持续的模式，让高强度真正转化为高产出。那么，为了达到这个目的，我们需要在保持工作节奏和放慢脚步之间找到平衡点。举个例子：就像开车一样，跑的快是一个核心指标，同时能停的下来，停的稳当，也是核心指标。所以，有些任务是紧急的，需要保持一定的工作强度的节奏，让团队能够快速行动、快速响应。但是，在这个过程中，就是要注意追求快节奏的同时，不能会让团队出现疲劳感和效率低下的情况。同时，如果我们放慢脚步，停留太久，也要意识到是很有可能会错失机会的。因此，管理者需要清楚地区分哪些任务需要优先处理，哪些是需要听取不同的声音并进行更深入的思考的工作任务。从这个角度来说，跑起来、快速推进是大部分管理者所习惯的，因此真正懂得如何停下脚步，对于经营管理者来说就变得非常重要。有一重要的观点，忙碌肯定不等于效率，不等于进步。当我们的心静下来的时候，停下来的时候，可以检查和审视自己的观点和假设，思考是否还有更好的方法和策略。国学经典，大学，当中主告诉我们“知止而后有定”，要先做到知止，才能出现定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。通过体会经典，会发现经典对于提升当今人们的心性，护念本心，是非常有益的。好的，那么，懂得让自己知止而后有定，懂得让自己停下来的智慧，是可以让管理者从繁忙的工作中抽身一段时间，保持身心的健康，更好地应对挑战。当心定住，当心静下来以后，审视自己的假设和观点，有助于实现工作中的本质性突破。把过去追求疯狂节奏时固化了的一些思维和假设放下，把原先无法看到更广阔的视角、更全观的机会，重新打开。寻找新的解决方案和创新思路。这种思维和反思的过程是实现突破和进步的关键。以上谈了谈先从管理者个人的角度如何让高强度工作成为可持续，接下来，再从团队的角度来谈一谈。一个健康的团队和一个不健康的团队之间区别是巨大的。当进行一系列工作的时候，要敏锐的洞察到团队当前的健康度如何、战斗力如何、工作动力如何等等。这一步的洞察是不可缺少的。我们管理者要清晰的意识到我们与团队是一个整体，当我们在机械的、强硬的执行的时候，其实机械和强硬必定也会以同样的状态再返回到我们自己的身上，这就是为什么需要大家充分意识到我们与团队、与市场其实是一个整体这样的思维，当真正悟到了这个道理，便知道如何与团队共舞，共建。所以，我们看一看自己的团队算不算健康，就看我们是不是开放包容的，就看大家能不能自觉地去辨别公司决策背后的用意，大家会不会停下来检查自己在原先的假设并进行有意识的改善。相反，不健康的团队就会充满固执和种种不理解、不支持、不反思，那么传递到团队的各种决策就很容易受到个人偏见和局限造成影响，导致无法执行。所以，提高辨别团队的健康度很重要。管理者和团队成员需要培养敏锐的思维和决策能力，能够辨别团队优缺点，从多角度的审视和思考，才能产生更好的决策和解决方案。除此之外，还有一些需要关注的点。第一，团队合作和沟通非常重要。只有团队成员之间能够坦诚地交流和反思，才能够共同进步。第二，管理者应该建立一个开放和鼓励反思的环境，让员工感受到他们的观点和想法是被尊重和重视的。第三，持续学习和自我提升也是管理者不断提高辨别能力和应对挑战的关键。通过自我学习、培训和与同行的交流，拓宽自己的思路。总之，时时关注并提高团队的健康度，是决策执行可落地的重要因素，需要管理者培养敏锐的思维和决策能力，并建立团队合作和沟通的环境。持续学习、保持反思和自我提升，保持团队开放的文化，以实现健康和高效的组织。同时，停下来反思和检查自己的假设和观点也是快速奔跑时至关重要的一环，可以实现质的突破，并为组织和团队带来更大的价值。好了，这一讲谈了谈如何以百米冲刺的状态跑1万米，找到高强度工作节奏的可持续的模式，让高强度真正转化为高产出的话题。一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，谢谢关注非凡说，我们下期再见。 

大家好，我是吴凡，欢迎来到非凡说。在经营管理的工作当中，我们每一个个人都拥有着自己的心性、品德、知识和经验，这些东西在经营工作中去体现的时候，体现为，为公司带来的经营成果、业绩回报往往是非线性的，那么这一讲，我们谈一谈在经营管理中是否存在某种关键的素质或行为方式能够使我们的个人目标和公司目标达到平衡？首先，我们在工作中，是不是会经常十分在意别人是否认可自己，似乎得于了身边人广泛的认可，便是自身价值体现的标准。一旦有了这种心态，那么在工作中，这种目的性就会越来越强，非常希望得到表现，得到认可，一旦表现的机会、出风头的机会给了别人就连做事的兴趣也下降了，一旦不被身边人认可，本该坚持的工作也放弃了。所以，我们应当认识到，自已在工作中的成就并不完全依赖于是否被认可了，也不用沉迷于我们与他人之间的关系，试图以好人缘为标准，来评估工作成就，这些不必刻意去追求，顺其自然就好。因此，我们不应当将他人的认可作为衡量自身价值的唯一标准。那么，把个人的目的，“放下”，放下以后，才能够全身心地投入到当下的具体工作当中去，放下了以后，才可以专注于当下，不被一些感性的烦恼把我们困住。这种态度能够使我们保持开放的心态和平衡的视角，明确自己的个人目标，并与公司的整体目标相协调。放下个人的功利心态，关注个人的工作修炼，同时综合考虑的整体利益，在追求工作质量和实现个人目标之间找到平衡。当把自己放下后，我们会更加重视团队合作和员工们的个人成长，把成就团队，把成就他人的思想作为自己的目标。激励团队发挥出最好的潜力，让同事们在工作中能够不断展现创新能力和解决问题的能力。营造一个鼓励创新和问题解决的工作环境。这样是不是就可以在个人目标与公司目标之间找到了平衡感。我们自身的经验并不会浪费，因为当这样的工作氛围被建立起来以后，这种氛围是能够将所有的能力值进行放大的放大器，和实现更高效运行的超级路由器。因此，我们个人的思想素质和个人的行为方式，会对团队形成重要影响，一旦团队没有出现我们心目中想要呈现出来的样子，其实问题在我们自已身上，团队的表现就是我们的镜子，团队的表现反映了我们个人的能力和作用，我们就是团队的天花板。用这样的思维去看待身边的工作，我们自己是怎么样的人，做什么样的事情，就能遇到不一样的团队机遇，所以，工作中，认准了的，当做则做的，就聚精会神的去做，真正的结果、业绩、回报不在我们的眼界当下。这样我们在工作中那些所谓的个人价值如何体现的困扰就能打破了。好了，浅谈了一下如何打破个人价值困扰，让个人与公司发展取得平衡的话题，一家之言，欢迎大家在评论区留言互动，相互交流。感谢关注非凡说，我们下期再见。