新浪微博上线于2009年，在2011年达到巅峰，2013年开始受到微信的冲击进入低谷，2015年左右微博再度崛起。今天，微博是目前国内最大的社交媒体，在社交关系沉淀、音视频直播和广告电商上表现出色。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，微博的股价一度从2014年上市时的17美元跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己只做社交媒体不做社交之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用，广告收入占比高达85%。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，而是捧起来90后、95后们刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，30岁以下用户占80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 2013年，阿里巴巴投资微博，形成战略合作，发掘社交电商、网红经济的潜力。2015年的“双十一”，网红店成为最为惹眼的新生力量，整个淘宝卖出去的女装中，每7件就有1件是网红店的。模特出身的网红张大奕在微博上拥有400万粉丝，2016年“双十一”前10分钟，她的淘宝店销量全网第一，超过了优衣库。新浪微博CEO王高飞总结说，很多网红店铺在微博上的交易额超过了传统店铺渠道，这些店铺开始往微博上大量投入精力和广告费用。在社交电商业务中，微博确定了只做中间平台的策略，服务都跳到第三方，比如淘宝。 王高飞表示，公司在网红运营上一个核心的策略是网红进一步机构化，也就是鼓励网红成立自己的公司。微博希望构建一个内容的生态系统，而不单单是从流量方面帮助更多的大V。依靠微博的运营团队只能支持几百个大V，但公司化的网红能够支持数倍规模的大V。[i] 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://tech.qq.com/a/20170809/056544.htm

小米公司成立于2010年4月， “为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年，小米开始进入印度市场。从人口来看，印度市场规模巨大，年轻网民数量远远超过中国。此外，功能机仍然占主导地位，移动互联网发达，智能手机潜力巨大。但从市场角度看却有很多困难，如购买力低，以千元机为主，服务成本高等等。对于高成本运作的苹果、三星以及华为来说，印度是一个缺乏吸引力的市场。 刚刚进入印度市场时，小米与印度电商巨头Flipkart成为合作伙伴。在市场策略上，小米将复制了国内的饥饿营销模式。印度用户需要在特定时间上网抢购，但通常备货不多的小米手机几秒钟就售罄了。由于零部件不足，小米售后体验受到了用户质疑，影响了小米的品牌形象。接着，摩托罗拉和其他中国厂商也联合电商平台搞起了抢购。 在2014年7月进入印度市场后，小米迅速开启制造本土化进程。2015年8月，小米与富士康合作建立的生产线落成投产，至2016年3月，小米在印销售的手机产品，75%为本地制造。新工厂投产后，这一比例将上升至95%。 价格亲民的高端功能智能手机，是小米在印度市场成功的主要原因。2017年畅销产品红米Note4保持第一畅销智能手机的时间超过10个月。该智能手机装载高通Snapdragon 625芯片、4 GB RAM、64 GB内存，其他厂商同样配置智能手机的价格都在18000卢比至25000卢比，而红米Note 4只有13000卢比（人民币1300元）。“2016年10月印度“假日购物季”，小米仅仅用了18天就在线上售出100万台智能机。在成功推出爆款红米Note 4之后，小米终于成了印度线上平台的超级大牌。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2009年，淘宝网店韩都衣舍决定从代购转型为快时尚品牌商。创始人赵迎光把40名只有几个月代购经验的学生员工分成两组，一半继续像代购时代的“个体户”，每人发2万块钱，三个人成立一个功能小组，自主设计款式，设置页面，上传产品，定价销售，独立核算；另一半人分为设计组、视觉组、采购组，按传统方式运营。三个月后，个体户组几乎没库存，传统组库存堆积如山。 赵迎光发现，个体户组因为独立核算，对卖得不好的商品敏感性很高，敢于大力打折促销；传统组尽管也知道哪些产品卖得不好，却没人敢下打折的决心。这次实验奠定了韩都衣舍“小组制”的基础。 小组是韩都衣舍权责利统一的最小独立经营体和考核体。每个小组由设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购）三名成员构成，将传统企业三个不同的部门合并为一，小组成员平均年龄在25岁左右。早期，公司在QQ群里面进行交流。每天早上10点钟，在QQ群公布前一天的销售排名，游戏化成分活跃了整个公司的气氛。 小组拥有产品相关的所有决定权，包括款式、定价、折扣等，公司从最终的销售、毛利、库存等维度对小组进行结果考核。目前有270多个小组，每年开发3万款产品。韩都称其为“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

猪八戒创立于2006年，是全国最大的服务交易平台。刚开始，猪八戒打算做一个综合的服务交易平台，提供创意服务、商务服务、生活服务、装修和其它多样化的服务。这些非实物交易的频次很低，而且非标准化，许多服务难以规模化。猪八戒先后放弃了生活服务、装修和商务服务，只保留创意服务。创始人朱明跃对创意服务进行了细分，发现小企业在做大的过程当中都需要建立起自己的品牌识别符号、VI系统，这是一个足够大而且相对标准化的市场。猪八戒决定将平面标志设计，作为主要的切入点。 为公司设计logo，搭建简单的网站，取名字成为猪八戒的主要交易，相当于为初创企业和SOHO一族提供服务的网站，后来人们把这类统称为“威客”公司。朱明跃采用了一种悬赏—竞标的佣金模式。悬赏者（也就是需求方）把需求发到后台，例如悬赏1000元钱为孩子取个好名字，这一需求发布在猪八戒上，任何注册者都可以竞标取名。最后悬赏人选中谁的名字，谁就中标，获得赏金，平台从中抽取20%的佣金。猪八戒上线三个月，朱明跃从用户身上看到了信心，觉得自己预判正确。猪八戒提供的是一个公平竞争、开放实践的平台，符合互联网的精神。 “交易规模越大佣金越多。”这是朱明跃当时的想法。尽管初期有些成功，但佣金模式的问题也逐渐暴露出来。首先，相对简单的设计任务从交易量看存在着天花板。其次，买卖双方通过猪八戒认识后设计师，难以吸引到主流设计师。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2012年成立的英语流利说是基于口语评测的英语学习工具，运用人工智能技术为学员提供定制化的英语教学服务。 用户注册后做一个在线水平测试，系统会根据测试结果自动匹配相关课程。用户在APP中跟读、朗读、完成听力或语法练习，这些资料将进入英语流利说的语料库中。经过调试和算法优化，课程内容将越来越匹配用户的水平。2017年底，“英语流利说”APP已有超过5000万注册用户。 口语评测首先要有足够的语音数据。为收集数据，流利说先推出一个跟读评分的产品，吸引好奇的用户使用。跟读不像语音识别那么复杂，只要判断读音是否符合文本，而不需要知道读音的内容，这大大降低了数据收集的成本。流利说积累了大量带有文字标注的录音数据，开发出中国人说英语的语音识别引擎。它能够进行精准的语言识别，再给学生找错误，并从各个维度对他的口语进行评分。 英语流利说通过给用户的英语发音打分的方式，来增加学习的趣味，这种模式很受用户喜爱。流利说有10多个不同的类别可供用户选择，包括旅行、商务、日常对话，之后还可以选择特定的主题——即“课程”。每个课程都是由一系列简短的对话连接在一起构成一系列小游戏，用户可以通过阅读和角色扮演学习每段对话，然后将有自动评分系统打分。在完成第一级后，就能解锁下一级。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

新东方是中国最大的教育企业，2006年在美国纽约证券交易所上市。上市后，公司业务逐渐从英语教育扩展到中小学普通教育。 2012年开始，教育在线产业开始成为热潮，一大批新东方的优秀教师参与创业。一方面是师资的流失，一方面是流失的师资可能进入在线教育，从新东方夺取学生的资源。为此，新东方不得不推出更换基因计划，开始提高产品的数据化和标准化，打磨标准化教学产品，通过线上工具优化“教”和“学”的互动过程。 然而，在创始人俞敏洪看来，新东方最大的威胁还是长期沿用“名师+营销驱动，快速布点扩张”的增长方式。俞敏洪回忆说，[i]当时管理层不是从教学质量和能力出发，而是从收入增长的需要出发制定战略。2012年新东方增加了238个教学点，招募了1万名没有经验的老师。为了提高收入，采取大规模营销以增加学生数量，甚至不断提高各门课程的价格。2012年，新东方行政管理费用同比增加62.1%，而教学中心利用率则在二季度创下25%的历史新低。 虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为教学点和营销投入固然可以快速增加，但合格的老师却需要较长时间的培训。家长希望新东方比公立学校老师上课水平高，但新东方匆忙招募的一大批老师，既没有教学经验，也没有好的教育背景。 新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1（一个老师配一个学生）。甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://www.iheima.com/news/2017/0630/163870.shtml

1996年，第一家山姆会员店在深圳开业。此后山姆会员店在华扩张陷入停滞，每年开店不到1家。2015年开始，山姆会员店提速，2年内开出了4家店。山姆会员店中国区总裁文安德称，2020年在华会员店数量将增加一倍到40家。文安德表示，山姆会员商店在细分市场、挑选目标顾客和店面选址方面做得非常出色。 山姆会员商店对自身的定位是出售进口商品和高品质食品。一位顾客认为，这里的商品质量有保证，另一名消费者则表示喜欢这里有中国商店没有的进口商品[i]。文安德称，他们的核心目标会员是年龄在35-40岁的妈妈，这部分人群想买质量更好的产品，看重食品安全和质量，愿意为优质产品买单，但也希望买得值。 在中国，山姆会员商店分布在一些收入高、人口密集的城市。与大卖场有数万种商品不一样的是，山姆的商品数量要少得多，通常控制在4000种左右。卖场每增加一个单品，都需要经过“采购、配送、收货、上架”等流程，涉及物流、人工和运营成本，因此“如果将单品总数控制在一定范围，就能控制成本，从而降低销售价格”。山姆会员店还以其独特的商品著称。比如在深圳山姆店，常常会有人为了买一袋玛芬排队半个小时，因为这个商品在其他地方买不到。与国内零售卖场体现差异的产品，最主要的还是进口产品，比如来自全球一些主要产地的水果、巧克力，以及一些尚未大规模进入中国市场的国际知名洗护用品。中国消费者对食品安全和质量问题的关注，让主打进口食品的山姆会员店体现出优势。 山姆会员店采用大包装形式来降低商品单价，所以客单价是一般超市卖场的五倍到十倍。山姆店表示，顾客的会员费让他们可以提前精选优质商品，并大批量直接采购。和普通卖场相比，山姆店同类商品或者品质更高，或者价格更优惠。卡板式陈列也是山姆店降低运营成本的方式之一，装着商品的纸箱整齐地码放在1米×1.2米的木制卡板上。商品从配送中心送到商场后，打开外包装直接用叉车摆放到地面即可销售，省却了员工拆装、上货、补货的流程，节省了运营成本。 [i] http://cn.wsj.com/gb/20171208/biz134558.asp 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2007 年，美国酸奶消费量为56.5 亿美元。酸奶产品同质化，大多高糖、高脂、很稀、不重视口味。来自土耳其的移民姆迪•乌鲁卡亚借了100万美元，买下了卡夫食品公司准备关闭的酸奶厂。他从土耳其聘请了一名“酸奶大师”，研发希腊酸奶的最新秘方，在大多数专家认为已经饱和的消费市场向传统公司发起了挑战。 当时希腊酸奶在美国酸奶市场上的份额只有1%。2007年10月，乌鲁卡亚卖出了第一箱乔巴尼（Chobani）希腊酸奶。五年后，这家公司的年收入达到了10亿美元。这样的增长速度，对于包装商品行业的公司来说前所未闻，即使在科技行业也非常罕见。 乌鲁卡亚认为，美国人的酸奶不注重味道和健康。希腊酸奶蛋白质含量高，脂肪含量低。乔巴尼酸奶的成本接近普通酸奶的两倍，售价高于一般的美国酸奶。乔巴尼把酸奶定义成健康、优质的食品，坚持不用防腐剂、没有转基因成分，不使用食用生长素奶牛的奶。虽然采购天然产品昂贵而复杂，影响利润率，但乌鲁卡亚的善意也吸引了一大批对食物有追求的用户。 乌鲁卡亚没钱做广告，他决定从商品包装入手。不同于别的品牌主要突出产品logo、杯身颜色很浅的做法，乔巴尼选用了扁平大碗，通体鲜亮的颜色，给消费者一种很实惠的感觉。 “我想让喝酸奶的人有一个非常好的体验。因此我花了非常多的时间打磨每一个细节。”乌鲁卡亚这样说。 乌鲁卡亚将乔巴尼酸奶定义为一种健康的生活方式，他在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体以健康、饮食、健身等话题引起关于酸奶的讨论和互动，绕过了酸奶巨头们的广告防线。凡是在Twitter上提到乔巴尼的用户，都会被迅速锁定，然后根据他们发布的内容，作出适当的回应。乔巴尼的Facebook和官网上都设置了“试吃”按钮，用户在试吃之后，可以在社交网络上分享他们第一次品尝乔巴尼酸奶的体验以及图片，最受欢迎的照片还可以获得奖励。乌鲁卡亚和5位员工天天守在电脑旁，力求能在第一时间能和粉丝互动，他说：“我们给乔巴尼定位的不是一个公司，而是一个活生生、有温度的人。” 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

美国时尚买手店开幕式公司成立于2002年，创始人是两位亚裔卡罗尔·李(Carol Lim)和温贝托·梁(Humberto Leon)。开幕式是潮品牌零售的代表，他们将当地知名但在美国却鲜为人知的设计师以及本地年轻设计师的产品介绍给时尚产品消费者。 开幕式的名称源自盛大的奥运会开幕式，寓意平等、和平、理解，公司的产品特点也是热闹、开放和多元，标准则是高品质和有趣。对于喜欢购买时尚产品的消费者，传统的时尚品牌显得高冷，然而拥有品牌产品并非购物乐趣的唯一来源，顾客需要一家能够激发和满足他们对生活热爱的商店。 在开幕式的店里，价格上万美元的服装附近就能够看到平价商品。华裔设计师王大仁说，开幕式“按照顾客和体验来进行店面设计，而是不是传统的产品和价格区。”[i]在开幕式，成功的标准是让普通人享受购物的快乐。 开幕式店面给人的强烈感受是色彩和愉悦，是一个探索时尚之地，虽然酷但平易近人。商品摆设非常讲究，当红的单品被放置于经典款附近，价差很大的产品往往比邻而居，无声地道出开幕式的品牌理念：冲突制造乐趣；消费预算不等、品味各异的人都应该有机会欣赏不同于自己的时尚趣味；理解他人的衣着口味，是走向互相深层理解的第一步。 开幕式每年推出一个国家的专题，往往结合旅游、食品等本地化的主题。2003年推介巴西Havaianas人字拖，2005年是英国的Topshop，2006年是瑞典的Cheap Monday andAcne 牛仔裤，2010年是巴黎卡纷，2016年则是中国春节。今天，Havaianas人字拖已经是美国高档百货店的常规产品，而开幕式是第一家将这些产品引进美国的零售店。开幕式也是第一家在瑞典以外推介Acne瘦腿牛仔裤和第一家在英国之外推介Topshop品牌的零售商。由于不断开发来自世界各地的新兴设计，开幕式成为了这些潮流登陆美国的前哨站。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://www.elle.com/fashion/a11356/the-success-of-opening-ceremony-470082/

美的集团是国内领先的大型多元化家电企业，2010年就已经实现销售收入1000亿元。2011年开始，中国家电行业进入存量更新需求时代。美的董事长方洪波认为，以规模为导向的发展模式难以持续，出路在于技术进步带动产业升级，从落后制造业向先进制造业发展。2012年美的提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略。2012年到2017年，美的集团营收从1026亿增长到2200亿，年均增长9%。 2012年，美的洗衣机事业部推出T+3产销模式。将订单执行划分为四个周期，搜集客户订单，工厂备料，生产和发货，每个周期只有3天。市场调研显示，这个时间范围内用户体验最好。“传统的生产模式下，每个周期最快也要7天。”T+3负责人朱守军表示。由于每个订单都有差异，供应商开始根本适应不了3天备料的节奏。“核心问题是产品型号太多，只有实现高度的产品标准化、模块化，才能保证供应商备料的种类数量减少。”2015年电商‘双十一’，突然爆发的订单量出乎意料，但小天鹅的反应速度非常快，订单要求的货基本在一周之内发到市场。2016年，T+3全面推广到美的集团所有事业部。2017年，尽管销售收入增长近一倍，但美的固定资产水平和库存水平都低于2011年。 2016年，美的以4.73 亿美元收购东芝所持白色家电业务80.1%股权。美的获得东芝品牌 40 年全球授权，以及超过 5 千项家电相关专利，还有东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。“这将会显著增强我们在日本、东南亚及全球市场的竞争力。” 方洪波认为，美的收购路线是从劳动密集型向技术密集型产业跨越和原有主业的区域扩张。“我们希望抓住全球化的契机，进行全球范围内的资产整合……基本规避劳动密集型产业以及在中国已经形成领军企业的领域。” 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1999年，苏宁曾经试水电商业务。但当时电商规模相对于线下的专业电器连锁店实在太小，苏宁因此错过了一轮电商建设潮流。2009年，苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，推动全公司转型互联网。此时，苏宁已经是国内最大的线下零售商，拥有庞大的重资产和上千的部门、10多万员工。 连锁经营时代的苏宁，其竞争优势来自与其连锁体系匹配的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营销方案——这种经营方式下，为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来。CHO孟祥胜说，“（组织结构）都是被制度定好的，刚性的，然后进行复制、克隆，保证全国各地不走样。”“简单化、标准化、制度化、信息化”是苏宁在内部提出的体系建设目标，这是连锁模式的特点。 转型后，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，明确自己的目标和工作指标。苏宁组建了零售物流、金融三大集群，集群下面有二三十个事业部。在事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了4000多个小团队。而后台的专业部门如财务、人事、品牌、法务等都是共享的，协同服务于业务单位，同时进行战略管控。为了支撑这种转变，苏宁调整了组织模式，总部扁平化，从五层调整为三层，将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。 从“连锁经营”到“互联网零售”，苏宁内部的人才结构也经历了一个系统化再造的过程。副董事长孙为民认为，苏宁在聚焦互联网零售后，最为重大的变化发生在人才结构上，由劳动密集型转变为知识、技术密集型。由于两类员工个人追求不一样，苏宁提出了更尊重人才的变革。改变了以往片面要求人才服从于企业的做法，支持个人在企业的平台上成就自己的事业。过去的任命频率是年度，现在已经变成常规，随时可以调整。管理岗位基本使用了激励机制，对级别也进行了调整，增加了一些级别，实现了小步快跑。这对于“80后”“90后”员工的快速回报心理有很好的照顾。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

7-11是全球最大的连锁便利店，在日本拥有20000多家店，单店经营效益全球第一。高便利性的购买渠道、差异化的商品、高品质的服务是日本7-11成功的核心能力。2016财年，7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天，比美国最好的亚马逊还要快。 7-11所理解的服务不仅是态度和流程，更重要的是对顾客需求的洞察。例如，7-11的IT系统和大数据储备已经相当完善。不过，如果现场的员工不懂得分析利用这些数据，这些数据的意义就不大。 7-Eleven总部推荐的商品SKU（单品）总数大约4800种，单店销售约2900个。7-11将采购决策权放在店主手上，每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。这样做可以提醒店长不要拘泥于历史数据，而要基于历史数据看未来。每个店家都要经过培训，如何下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货。 7-Eleven将商品分为冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型四个温度段进行集约化管理。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，一天可以送三次。这种策略相当于用车辆空间弥补货架空间，以避免死库存。每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的，最小单元配送，这样可以确保精准。 7-11便利店陈列一般为3000多个SKU，顾客逛店时间仅为5分钟左右，卖场陈列布局直接影响顾客购买情况。7-11由店铺督导指导加盟店运营，包括商品种类、商店清洁、沟通友好和食品鲜度管理等。每位店铺督导负责8家店铺，每周单店巡店2次。每次确认上次的问题是否解决，并及时反馈沟通。店铺督导每两周会到东京总部参加FC会议，由董事长铃木敏文亲自主持。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》（第2版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著