1999年，苏宁曾经试水电商业务。但当时电商规模相对于线下的专业电器连锁店实在太小，苏宁因此错过了一轮电商建设潮流。2009年，苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，推动全公司转型互联网。此时，苏宁已经是国内最大的线下零售商，拥有庞大的重资产和上千的部门、10多万员工。

连锁经营时代的苏宁，其竞争优势来自与其连锁体系匹配的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营销方案——这种经营方式下，为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来。CHO孟祥胜说，“（组织结构）都是被制度定好的，刚性的，然后进行复制、克隆，保证全国各地不走样。”“简单化、标准化、制度化、信息化”是苏宁在内部提出的体系建设目标，这是连锁模式的特点。

　　转型后，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，明确自己的目标和工作指标。苏宁组建了零售物流、金融三大集群，集群下面有二三十个事业部。在事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了4000多个小团队。而后台的专业部门如财务、人事、品牌、法务等都是共享的，协同服务于业务单位，同时进行战略管控。为了支撑这种转变，苏宁调整了组织模式，总部扁平化，从五层调整为三层，将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。

从“连锁经营”到“互联网零售”，苏宁内部的人才结构也经历了一个系统化再造的过程。副董事长孙为民认为，苏宁在聚焦互联网零售后，最为重大的变化发生在人才结构上，由劳动密集型转变为知识、技术密集型。由于两类员工个人追求不一样，苏宁提出了更尊重人才的变革。改变了以往片面要求人才服从于企业的做法，支持个人在企业的平台上成就自己的事业。过去的任命频率是年度，现在已经变成常规，随时可以调整。管理岗位基本使用了激励机制，对级别也进行了调整，增加了一些级别，实现了小步快跑。这对于“80后”“90后”员工的快速回报心理有很好的照顾。

参考教材

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《现代企业管理》（第2版）吴何著