音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。听友群微信号：yinmingshu002。 在印度，手机品牌往往花钱请宝莱坞明星、板球明星做代言，借助各种娱乐、体育节目的影响，小米在这方面投资很少，它的模式是口碑和米粉。米社区（MiCommunity）是小米与用户互动的官方论坛，注册用户已经超过500万。该平台不仅有利于留住用户，还帮助小米收集了用户对产品的反馈，这是小米区分于三星和华为的核心秘诀。 小米印度负责人杰恩回忆，小米基于论坛反馈决定给有SD卡的红米Y1智能手机配置双SIM卡，“超过90%的米粉希望有这样的功能”。他还表示，小米所有双SIM卡智能手机上都能接入两个WhatsApp账户，是市场上提供这一功能的唯一一家公司。 小米使用社交媒体与粉丝互动，不断吸引他们的注意力。红米Note3发布一个月前，小米公司从小米社区中选择了100位最为活跃的小米粉丝，邀请他们试用设备。这些用户在社交媒体上发表的内容，助力该品牌实现了超过30万次互动。小米也许是唯一一家成功在印度建立起用户社区的手机企业。
颠覆性创新是创造出新市场和价值网络并且最终颠覆了现有市场和价值网络的创新，颠覆性创新的结果是新企业取代现有的市场领导企业。颠覆性创新理论不是一个指导企业进行具体技术创新、商业模式创新和组织创新的理论，而是一个战略管理的理论。它不能告诉你如何开展创新，而是告诉你如何判断和认识创新，并做出对企业有利的决策。 首先，组织要能够区分延续性创新和颠覆性创新。这是Christensen针对渐进创新和激进创新所做的理论突破。他的结论影响的不是企业在创新上的决策，而是企业如何对待创新的决策。 Christensen发现，决定企业命运的不是产业中技术更新的速度和难度，这和传统的管理学观点不一致。领先企业倒下很可能不是因为在技术上没有走在前列，柯达是世界上第一台数码相机的发明者，但技术领先并不能帮助它在数码相机时代对抗竞争者。 延续性创新可以是渐进的，也可以是激进的。它们的共同特点是主流市场的认可。延续性创新几乎不会动摇现有支配企业的地位。颠覆性创新的特点是产品一开始往往不被主流市场认可，因为它提出的是一个新的服务于主流以外市场顾客的价值主张。所以它对当时的市场领导企业没有吸引力。 Christensen反对仅仅从渐进创新和激进创新的角度来理解创新，因为这一对概念假定创新的市场前景是可以分析的。然而从多个行业来看，几乎所有对颠覆性创新的预测都是错的。一项新技术出来时，没有人知道它的市场前景，所谓市场分析和财务预测和计划都是没有用的。 企业唯一的选择是假定自己的判断都是错的，随时准备接受失败，通过随时学习和否定自己来跟上市场。通常只有创业企业能够做到这一点，大企业很难做到，因为如果大企业这样做，业绩会出现大起大落，管理层就要下课。 延续性创新和颠覆性创新的这一划分实际上已经影响了高技术创业企业的投资。许多成功的投资基金正是这样做的，在新技术或新模式的早期就要敢于投资，尽管当时没有历史数据来对这类颠覆性创新进行分析。 这一做法就是来自颠覆性创新的理论。因为开始的时候颠覆性创新服务于非主流用户，它的市场通常比较小。现有的企业不愿意进入这个市场与新企业竞争，可是等到市场增长之后却发现自己已经远远落后于新企业了。同样，投资者如果等到新技术和新模式市场前景明朗时，也就错过了投资机会。那么，原有大企业或市场领导应该怎么办呢？它们只好成立独立的投资基金，将投资基金的业务与企业的主营业务分开。 同样，在创业领域中还有一个非常热门的词叫做MVP，most minimum viable product，最简化版本的可行产品，意思是不要等到产品完善再上市，只要具备最基本功能就可以上市。这和过去的产品开发理念是不一样的，尽管过去也强调抓住机会尽快上市，但通常会要求上市的产品至少要达到与原有产品功能相仿或者应该比原有产品更有优势，否则不会有用户愿意放弃已经有产品而采用新产品，这是典型的延续性创新思维。 颠覆性创新认为，简陋的新产品价值主张与原有产品不同，本来就不是为主流用户服务的，而那些新的用户能够为自己找到产品的用途，他们并不在意产品的不完善。而在最简化版本上市后，通过观察新用户如何使用颠覆性创新的产品，新企业可以快速地提高产品的功能。这样做的效果远胜于闭门造车打造完美产品。 Christensen的理论还对以往的管理学概念有所发展。在战略管理课堂上，有一个概念叫做先行者优势。这是指率先采用某项技术或解决方案企业在竞争中拥有优势。可是，我们经常看到的情况是大企业或市场领导者很快能够追赶上来，他们可以增加投资、采用模仿战略、挖来技术人才、利用销售渠道，总之有很多办法可以打败创新者。 Christensen认为，如果一家企业的创新属于延续性创新，它的先行者优势就比较脆弱，因为你攻击的是一个主流市场，争夺主流用户，市场领导企业必然全力反击，而市场领导企业往往在人力资源、财务资源、技术能力、销售渠道方面都拥有优势，无论是价格战还是长期竞争所必须的产品改进能力，现有的管理良好的市场领导者都是很难撼动的。 相反，如果这项创新属于颠覆性创新，不去攻击市场领导者的主流市场和主流用户，那么竞争对手就很难应付。市场领导者往往将资源用在主流市场上，和当前的主要竞争对手搏杀。在新的、往往是低端的产品市场上，市场领导者不占优势。 就像美国钢铁产业的案例，只有短流程炼钢厂才能在螺纹钢市场上实现利润，并且逐渐增加份额，只到1979年突然将长流程钢厂赶出螺纹钢市场。而当短流程钢厂站稳低端市场之后，它还可以继续改进来进攻更高端的市场，但长流程钢厂却不能反过来进攻螺纹钢市场，因为它本来就是赚不到钱被赶出来这个市场的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
Christensen教授最著名的作品是1997年出版的《创新者的窘境》，他提出了“颠覆性创新”的理论。 这个理论的大致意思是说，在很多产业中，当新的颠覆性技术进入市场时，原有的企业，即使那些管理得非常好的企业，往往无法与新企业竞争而退出市场。Christensen教授定义了什么是颠覆性技术，论证了为什么现有的领导企业无法应对颠覆性技术的挑战。 在互联网时代，我们经常可以看到新技术企业迅速崛起，而原有的市场领导者、百年品牌的衰落。Christensen的理论因此与时代和管理者的需求形成了密切呼应，被认为是本时代最具有冲击力的管理思想。 他的理论在现实中有很成功的应用，比如帮助英特尔公司防御了来自低端电脑芯片企业的潜在威胁。许多美国高技术企业的领导者对Christensen教授的理论非常推崇，包括英特尔的安迪·格罗夫，Netflix公司的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯主亚马逊创始人杰夫·贝索斯。比尔·盖茨曾经抱怨说，自从《创新者的窘境》这本书出版之后，他收到的所有创新建议都自称是颠覆性创新。 Christensen教授发现，有些创新是没有办法在现有的企业或市场领先企业中采用的。这些企业眼看着一种创新逐渐发展起来，却没有办法和它竞争，直到采用创新技术的企业夺取它们的市场。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
2019年，物美宣布以21亿美元收购麦德龙中国80%的股份，协议是由三方宣布的，除了物美和麦德龙，还有多点，负责提供技术支持。在向媒体通报时，物美董事长张文中提到，麦德龙的食品质量控制仍然由德方负责，物美则帮助麦德龙引入多点系统，通过线上线下结合来提高顾客粘性和门店收入。据说，多点加入协议，是物美方面能够在投票中击败竞争对手赢得麦德龙收购的重要因素。 重庆百货超市事业部副总经理谢洁说，他们比较过互联网到家平台和多点的区别，前者带来的更多是线上的流量，而多点对于重百的帮助之一在于选品上，“并不是把线下的商品搬到线上就可以。”谢洁表示，通过与多点合作，他们更加了解了如何在618这样的大促销中做采购、营运、促销，不再有对互联网大促销的抵触心理。 多点合伙人刘桂海表示，门店的数字化，从0到做到30%，多点可以在两到三个月内完成。多点采用了模块化改进的方法，比如用户可以自助结账的自由购产品，只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速在门面实现自由购，将实体会员升级为电子会员，采集分类数据。在分类数据的基础上可以生成引导系统，推送门店活动，包括与品牌商合作进行促销。再深一层的数字化，就要涉及供应链的改造，其效果将取决于与传统零售商的供应链能力。 从企业战略管理角度来看，多点提供了一个将相对零散的线下商超通过电子商务技术进行整合的案例。张文中把多点称为一种“分布式电商”，他说，所谓分布式电商，是以每一个超市为基本的出发点，以他的客户能够触达的电子围栏为边界，把这个区域里的所有的消费者用互联网的方式连接起来。 我们不会轻易的放弃我们的商店，也不会轻易的放弃供应链，线上线下共用一条供应链、共用一个前端的商铺资源可能是最佳的选择。因为我们的商铺既是消费者到这里来进行消费的非常好的天然场所，同时它也是为消费者提供即时服务。 分布式电商以传统商超为合作伙伴，强调复用而不是替代，把线下一个个零售业态复用到线上了，每个超市都相当于多点的一个仓。用技术实现各个节点的数字化，提升效率，降低成本，与大型电商竞争。张文中的目标是用多点占领全国30%零售企业销售份额。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。 2013年，德国开放了城际长途汽车市场。FlixBus创始人看到了市场开放的机会，决定进入这一竞争领域。在此之前，长途汽车服务商已经有了自己的圈子和运营标准，后来者自然处于不利的竞争地位。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，从开始就以全国市场为目标，其核心特点是加盟与灵活定价。 在FlixBus进入城际长途汽车市场之前，行业中其他企业未能及时应用在线服务，FlixBus所采用的“新”工具如APP平滑无打扰订票，免费车内wifi，座位预订和实时GPS定位产生了强烈的差异化体验。一家早期的伙伴回忆说，“FlixBus的技术平台颠覆了我们做业务的方式”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
美国吉利德科学公司，简称吉利德，成立于1987年6月。吉利德是地名，在中东的巴勒斯坦，圣经旧约里面有个用语叫做基列的乳香，意思是基列这个地方出产的乳香药膏疗效特别好。基列就是吉利德，乳香是古代人非常相信的药物，吉利德由此将公司品牌与人类制药的传统联系起来。吉利德目前是全球10大制药企业之一，它的主要特点有两个，一是采用生物制药的方法，二是专注于搞病毒药物研发。生物制药是相对于化学制药而言的。化学药物主要是合成物，分子式简单，性状稳定，而生物药分子结构复杂，性状不稳定。化学制药通过化学反应完成，生物制药往往是在中国仓鼠的卵细胞中培养出来的蛋白质。生物制药属于后起之秀，应用新兴的基因技术，市场价值比较高。 吉利德的另一个特点是专注于抗病毒药物的研究。在上世纪80年代吉利德创建时期，最恐怖的病症就是艾滋病，它是一种病毒感染，传统的化学药物效果不佳，吉利德的主要产品就是治疗艾滋病的生物药。大家可能听说过一种治疗流感的药物达菲。非典的时候曾经认为达菲可以治疗非典，但实际上它主要对禽流感有效。由于近年来禽流感频频发生，所以生产这种药物的罗氏制药获利很多。在治疗受到新型冠状病毒感染的病人时，很多医院仍然会使用达菲。而达菲的专利是在1996年由吉利德卖给罗氏的。这也可以从一个侧面反映出吉利德在搞病毒方面的技术积累。 不过，达菲还不算是吉利德的代表作。真正让吉利德在制药产业出名的是它的用来治疗丙肝和艾滋病的药物。丙肝一直被视为只能缓解而无法治愈的疾病，据统计全球有1.8亿丙肝病患。2013年吉利德的丙肝药物索非布韦Sovaldi上市，这款药物最大的优点是能够治愈丙肝，而且治疗过程简单，过去需要注射，现在每天口服一片就行。由于这些革命性的变革，索非布韦被称为丙肝神药。在第一代丙肝药物上市后，吉利德又改进推出了新版，从俗称的吉一代，现在已经有了吉四代。有了这款药物和制药技术，世界卫生组织也发出乐观的呼吁，到2030年在全世界范围内消灭丙肝。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
许多人希望购买更加健康的食品，也愿意支持那些在生产过程中采用环境可持续方式的企业。然而，在商店里，消费者往往被大量名称相似的认证和标签所迷惑，难以轻松做出的选择。 2007年，Gillett兄弟在纽约创建了这家给食物产品可持续性打分的企业。HowGood拥有世界上最大的可持续食品数据库，包括25万种产品，根据自己开发的60多项指标对生鲜食品店中的产品进行打分。它将食品分为好（好于75%的产品）、很好（好于85%的产品）、特别好（好于95%的产品）三个级别。评估的主要依据是种植、加工和公司行为，如是否使用杀虫剂、是否虐待动物以及采取不公正的劳工待遇。在牲畜采购中，打分的指标包括喂食、动物福利、牧场条件、杀虫剂、饲料添加剂、粪便管理和历史表现。 创始人Alexander Gillett说，得到“特别好”评级的产品销量增长了31%，在婴儿食品类别中，增长程度会更高。“特别好”的产品在品类中占比很低，但它们往往价格比较高，其中许多并不是知名品牌。对于零售店，HowGood的标签起到类似于价值主张的广告效果，向顾客展示这家店在采购和供应可持续产品方面的能力，而顾客受到标签激发的购买行为在支持可持续生产商的同时也提升了食品店的销售额。这也使得生鲜食品店更加欢迎HowGood，据说HowGood向生鲜食品店保证可以提高4%的销售额。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
1983年，增田宗昭创立茑屋书店，主要经营影音租借业务。在日本，提到茑屋书店，大家首先想到的不是图书，而是CD和DVD租赁业务。 在互联网兴起之后，茑屋书店原本的影音租借业务遇到瓶颈。增田宗昭开始推动企业转型，除了增加流媒体，也就是网络视频业务之外。茑屋还大胆地向实体书店发展。2011年，东京茑屋代官山店开业，同样是把书影音三者一起销售，获得市场好评，而后又陆续在日本各地开了数家书店。2015年，茑屋甚至还将书店发展出来的生活方式概念与家电结合开设了茑屋家电。2019年，茑屋书店连锁店约有1400多家。茑屋书店的另一个重要特点是茑屋书店会员T Point积分卡， 2003年开始发行，目前 “T-POINT”会员人数已达到6700万人，可使用店铺达88万家。 在线下书店大量关闭的对比下，茑屋却能够逆势成长，因此被视为互联网时代最成功的实体书店。许多商业游学到日本都会将参观茑屋书店作为其中一站，大家都想知道它掌握了哪些秘诀，能够抵抗电子商务和在线服务的冲击。在中国，茑屋书店也很有影响，至少有三本有关茑屋书店的图书出版，包括增田宗昭自己的两本。我们先来看看增田先生本人对茑屋书店经营的看法。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Netflix公司的组织文化在硅谷非常出名，它在2009年首次发布了组织文化手册，长达100多页的PPT文件被许多著名企业奉为圭臬，仅在文档分享网站slideshare上面的下载量就高达1500万次。Facebook的COO桑德伯格曾经称赞netflix的文化手册是硅谷最重要的一份文档。 有些管理者认为，企业文化只是竞争优势的一个组成部分，但Netflix却认为，企业文化本身就是竞争优势的核心。而且它力求从新的角度来看待企业文化，Netflix认为现有企业对文化的态度主要反映过去100年间以制造业为核心的企业文化追求，而在网络时代，企业和员工对文化都会有新的要求，Netflix也的确可以说是硅谷新一代企业所追求的新型企业文化的先锋。 除了一般企业文化中常见的尊重、卓越、诚实、协作之类的字眼，Netflix企业文化的独特性可以概括为五大价值观，分别是鼓励员工独立决策、公开、广泛和有意地分享信息、相互间完全坦率、只保留效能最高的员工和避免发布规定。 Netflix的企业文化不仅以坦率的口吻给人印象，它还以说到做到而知名。公司网站上不无自豪地说，新晋员工在入职的前几个月中，经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 一般认为，联想具备做好手机业务所需要的条件。它是中国最早开发智能手机的企业之一，2002年就推出了智能手机产品。2008年，在金融危机的压力下，联想宣布剥离经营多年的手机业务。2009年，杨元庆发布了联想新的手机战略，买回了之前剥离出去的手机业务。 2010年，面向移动互联网服务的智能手机乐Phone上市。遗憾的是，乐Phone没有取得预想的成功。2010年开始，联想在消费市场收缩，业务重心转而替中国移动等运营商生产贴牌手机，甘当没有多少技术含量的外包商，几乎放弃联想手机的品牌。这一决策受到许多批评，因为华为、小米、OPPO和vivo正是在这一阶段开始崛起的。而联想当时无论是品牌影响、技术积累还是渠道能力方面都是有明显优势的。 正如我们在前面所说的，没有放弃就不能称为战略。同样，企业的战略是有延续性的。联想的战略仍然是在全球PC市场上争取领导地位，修复金融危机的冲击。放弃将主要资源投放于手机业务，主要影响中国区，对它的全球业务整体影响不算大，不失为一个合理的战略选择。毕竟像微软那样好的条件，做手机也还是失败了。但短短三年间从剥离手机，到高调发布手机，然后再次偃旗息鼓，意味着联想面对产业变革选择了机会主义的保守而不是进取，这对于联想的企业形象造成了比较大的损害。无论在产业界、渠道和消费者心中，对联想品牌的信任都受到了严重的挫折。 2013年，Google突然决定出售摩托罗拉，联想击败竞争对手，在2014年1月宣布收购摩托罗拉，获得摩托罗拉品牌、2000多项专利和2600人的工程师队伍。杨元庆和联想高层都认为这次收购对联想非常有利，摩托罗拉拥有很高的品牌影响力，本身就有渠道和市场。有了摩托罗拉的专利，联想手机可以减少授权费用降低成本。收购摩托罗拉之后，联想已经有实力争夺全球第三大手机生产商的地位，仅次于苹果和三星。自然，联想认为自己可以在手机市场上复制收购IBM公司的成功经验。 然而结果却是残酷的，短短两年后，联想手机的全球市场份额就下跌到了第10位。在中国市场已经几乎没有什么影响力，丢失了印度市场，主要的出货量依赖摩托罗拉在美国和南美市场的销售。尽管联想不是唯一一家在手机市场上受挫的企业，但这样的结果让人很难接受。 联想当时的战略有什么缺陷吗？企业的战略是追求资源和能力与环境的适合。这里面环境是给定的，企业的战略就是调整资源和能力，在特定的环境下形成竞争优势。联想知道，全球手机生产向中国集中，但联想不认为全球供应链基地也会成为品牌与创新的中心。手机操作系统、芯片、屏幕都不在中国企业手中，联想的结论似乎是有道理的。
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 美国床垫市场规模大约 1000 亿人民币。从2003-2017 年间，床垫销售额复合增速为 1.8%，这一期间销售量基本持平，销售增长来自提价。在销售渠道方面，床垫主要依靠线下渠道，其中家居建材专卖店占比超过 60%。这样的销售模式是比较合理的，因为通常情况下买一个床垫要用8-10年，消费者不会随意下单，而是会到店内亲身体验一下床垫，然后再购买。 在美国，出售床垫的商店有9200家，而星巴克也不过12600家，咖啡是经常消费的产品，而床垫不是。为什么会有如此多的店面？有报道说，在美国市场上，床垫终端零售价通常会在成本基础上加价 8-10 倍。即使不是天天有订单，店家仍然能够获得足够的利润。反过来，如果能够减少对传统流通渠道的依赖，向消费者直接销售，就有可能获得原来属于零售渠道的利润，这也就是像Casper这类床垫电商的经营逻辑。 在Casper的网站上有这样一句话：在买之前难道我不用试睡一下吗？答案是：“不用。因为我们所设计的床垫99%的人睡着都会感到非常舒适。”为了打消消费者的顾虑，Casper给出了100天的退货政策。Casper声称，短短几分钟是试不出床垫是否适合的，它给消费者100天的时间来体验并做出决定。退货是免费的，而这项服务在很多家具店是要收费的。退货会带来很高的成本，但对没有亲身试睡过的消费者，提供免费退货相当于质量担保，这是必不可少的服务。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://freakonomics.com/podcast/mattress-store-bubble/
2013年，新希望六和集团宣布创始人刘永好卸任董事长，由女儿刘畅接任，同时宣布由陈春花教授担任联合董事长，陈春花教授当时任职于华南理工大学，两位联合董事长里面刘畅是专职，陈教授是兼职。 新任联合董事长陈春花的主要任务是组织结构调整和战略调整。其中关键的则是战略，要回答如何突破公司的增长瓶颈这个核心问题？ 陈春花提出的战略变革方案是从以往的“公司+农户”模式转向“基地+终端”模式，将新希望六和由一家以饲料为主的原料型企业，转向以食品供应链为核心的食品企业。这里的关键字是企业生产从饲料改为供应食品。在饲料时代，经营的核心是养殖户，评价的标准也是对养殖户的服务，而在食品时代，经营的重心将是消费者，评价标准则是消费者的需求。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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