每年的“315”消费者权益日，中央电视台都会在当天举办的晚会上曝光一些企业的质量问题。2010年，惠普笔记本成了曝光对象。 “3·15”晚会节目播出后几分钟，惠普中国业务负责人张永利开始召集服务、市场、公关三个部门最高负责人进行电话会议商议对策。3月16日下午，惠普邀请网络媒体和电视台参加紧急新闻发布会。张永利“首先代表惠普向广大消费者表示歉意”。承认“目前确实存在一些内部管理、沟通和监督问题。例如，惠普一直有沟通制度，让维修问题可以直接反馈到总部，但以往这个渠道利用和管理不善”。张永利在记者发布会上说，惠普将在从3月16日起的30天内，开展一项综合整顿计划。其后惠普公布了计划的细则。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
MBA教育始于100年前的美国哈佛大学，20世纪60年代，商学院开始为MBA教育提供严格的学术研究基础，向学员传授理论化和系统化的管理分析工具，并通过案例教学的方法营造真实的企业环境。 MBA学费至少也要数万元，这样高的投入能够为学员和他们未来的雇主带来哪些收益呢？一般认为，MBA教育主要向学员提供了三大利益：管理知识、人际关系和教育品牌。对于雇主来说，MBA是经专业院校培养并考察合格的管理人员，越来越多的企业在招聘管理职位时提出了MBA优先的要求。对于企业来说，MBA学员的市场薪资尽管会高一些，但与市场上其他管理人员相比，MBA的能力却相对透明得多。从整个社会或企业界来说，MBA教育实现了中级管理者可复制和大规模培养，成本实际上大大低于企业自身长期培养。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
在IT界，搜狗CEO王小川的职业路线显得相对简单。王本人凭借奥林匹克竞赛信息学金牌的成绩从成都7中进入清华大学。1999年，还是清华学生的他进入ChinaRen实习，2000年随ChinaRen进入搜狐，2005年出任搜狐副总裁。2010年任搜狗公司CEO。 谈起领导的经验，王总结说，“通常项目出成绩好，是因为我们大家最终做出来的东西大家理解是一致的，知道你要什么”。现在搜狗的员工已经超过1000人，如何保持公司文化不变形？王小川认为，首先要使高管有全面的能力。过去做事情总是想得太清楚，安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造。“我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
Google是由佩吉和布林于1998年创立的。2001年，他们聘请IT界资深高管埃里克·施密特担任公司CEO。，施密特曾在贝尔实验室、太阳微系统(SunMicrosystem)等大公司任职。在加入谷歌前，他曾是一家小型的技术公司Novell的董事长兼首席执行官，他还是程式编译器lex的共同作者。在施密特的领导下，Google成长为世界上最成功的企业之一。2011年4月，38岁的拉里·佩吉接替施密特出任Google公司CEO。 佩吉是一个内向的人，他不喜欢媒体，不喜欢长时间的会议和严格的时间表。然而，作为CEO，佩吉不得不走向前台，与投资者和媒体打交道。他表示，自己最关心的问题是“5年后Google应当是什么样的？我们会做些什么？谁来做？我们应当如何组织？应当拥有怎样的员工？” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
面试带来压力。不知道该穿什么，怎样才能给人留下最好的第一印象，意想不到的提问令求职者无所适从。电话面试可能容易得多，对吗？在电话面试中会遇到现场面试中所有的挑战，而且更多。 不论电话面试还是现场面试，对准备的要求是一样的。候选人要推销自己，讲一些有趣的故事，保持镇定，准备好回答问题并提出自己的问题。不过还是有许多求职者认为电话面试不那么正式、不那么深入，因此不需要太多的准备。这种想法是非常错误的。许多公司通过电话面试筛选职位的人选，如果求职者居住在很远的地方，有时电话面试就决定了最终的结果。电话面试节省了双方的金钱和时间。但是，求职者应当意识到沟通上的困难并准备解决方案。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
杰米·戴蒙MBA刚刚毕业就开始在桑迪威尔手下工作，在12年的时间里，他们通过收购将花旗集团转型为美国最大的金融集团。这样的关系听上去相当稳固，但戴蒙却被桑迪开除了。在这之后，戴蒙复兴了第一银行，2004年这家银行被摩根大通银行收购。一年后，戴蒙出任美国第三大银行摩根大通银行CEO。 戴蒙认为，大型组织可能陷入“自大、迷宫样的组织和失去方向，就像当年的罗马帝国一样。”摩根大通银行的销售额很高，但费用比节俭的第一银行高得多，因此利润平平。此外，戴蒙新掌管的这家公司过去进行了一些收购，但并没有完成整合的工作，公司内还有一些互不兼容的系统。不同事业部的绩效混在一起，CFO卡瓦纳说，“赚钱的业务在补贴不赚钱的业务，但是这些在数字上没有体现出来。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
2009年10月28日，企业家公益组织阿拉善SEE生态协会举行换届选举会议。除了近百名企业家会员之外，十几家NGO（非政府组织）专门前来观摩，国内几十家媒体的记者也应邀到会采访。会议开始不久，理事们就因为协会新设立的一个基金会的性质问题争论得不可开交。在场的人如果此前不太了解这个协会的相关情况，一定会为混乱的场面而感到费解。 会议秩序曾经是阿拉善协会的一个头疼问题。为了体现民主，任何人都可以随意打断别人发言和跑题。一位香港企业家忍不住抗议：哪有这样开会的？应该先要有动议，再有人附议，然后表决啊。2008年，协会秘书长杨鹏与《罗伯特议事规则》的译者袁天鹏签定合同，请他为协会专门制定一套《SEE议事规则》。“这大概是国内第一份单纯为了制订一套议事规则而签署的合同，”袁天鹏说。新的规则共有43条条款，详细规定了发言、辩论、动议、表决、选举、会议议程等规则。这位议事专家强调，在这些“细枝末节”的背后，才有“议事的效率，以及议事程序的正义性”。2008年12月底，《规则》在执行理事会上通过。当天的会议就开始运用这套规则议事。尽管有争论，有异议，但会员们按照“动议—附议—表决”的流程进行。协会秘书长杨鹏说：“平等的人在一起共同参与公共事务，是需要训练的。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
黄金珠宝加工作业涉及贵重材料，企业往往对员工采取一些防范措施。比如用探测器进行“电子搜身”，甚至人工搜身，来保证产品和物料不被带出工厂。深圳和广东番禺两个珠宝加工区的产量占全国的80%，这里绝大部分企业都会对员工进行严厉检查，但偷窃的现象并未好转。 位于汕头的珠宝首饰加工企业潮宏基显得与众不同。潮宏基公司没有金属感应门，来自深圳的技术工人曾文山发现自己终于可以系着皮带上班了。过去在深圳的那家工厂，他和工友们都不用皮带，因为金属的皮带头在进厂时会触发警报。 在“最便宜的就是黄金”的镶嵌厂和素金厂，保安难得一见。物料间就是车间正中一个四面柜台，物料文员每天就在这里清点发放宝石、铂金、黄金等贵重物料。“说从来没有偷盗不现实，但与为此节省的管理成本相比十分划算。”潮宏基副总裁林军平说。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
个性一词既可以用于描述杰出人士，也可以用于声名狼藉的人士，更正确的用法则是指一系列稳定的性格特质。苹果公司的联合创办人和负责人斯蒂夫乔布斯在两方面都符合，他的个性富于魅力、多姿多彩而又充满争议。他的个性极为有趣。一方面，人们认为他具有鼓舞人心的愿景，另一方面他又是一个很难相处和令人恼怒的家伙。他的复杂个性中包含了许多自相矛盾的因素，而这些却又是导致他事业成功的原因。 1985年，苹果公司董事会迫使乔布斯辞职。泰斯勒当时担任苹果公司首席科学家，他描述了那时公司的气氛，“公司员工的心情是复杂的。每个人都曾经被乔布斯整过，因此大家有一种恐怖分子终于走了的放松感。但是，人人都对乔布斯极为尊敬。没有了他的愿景、没有创始人、没有魅力型领导者的苹果将会怎样？大家都很担心。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
纽科尔（Nucor）公司是钢铁产业的先锋，是第一批用废铁炼钢的企业。这家20世纪60年代起步的小企业，今天已经成为全美最大的钢铁生产商纽科尔的成功故事围绕着有效利用人力资源而展开。 纽可钢铁公司所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业的商业模式。电炉法仅需将废铁电解，便能形成钢胚进行轧制，流程简单、固定成本占地小，故成本也较高炉法低廉、营运也较灵活。 在60年代，当时的CEO艾弗森（KenIverson）用一种独特的管理理论转变了一家为生存而挣扎的企业。他的管理哲学是员工的所得应当根据其生产力分配，员工应当享有工作的保障并且受到平等的对待。这些原则创造出一种平等、参与和分权的组织文化。 艾弗森还设计了一个简单的管理结构，层级很少，总部人员也很少。总经理之下是部门经理、生产线主管和小时工，公司只有4个层级，从看门人到现在的CEO迪米柯，中间只隔4个等级。在纽科尔内部有一个笑话说你只要四次晋升就可以成为CEO。纽科尔的总部只有95名员工，而它的员工有20000名，这一比例在收入达到200亿美元的企业中间是最低的。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线、呦呦奶茶……娃哈哈年年推陈出新，独创的“联销体”营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何，宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。 宗庆后在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言，2010年他在清华大学演讲时提到，经营者要强势开明。“强势就是要做到令行禁止……要做到强势，经营者必须懂行……让员工信得过”，“……让员工怕你而不恨你”。 娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低。”宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“我一年到头都在全国各地跑市场，所有的意见都是从实践中来的，我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少中间环节。虽然也有一些错误决策，如娃哈哈童装回报并不理想，但他总能够灵活地控制风险，适时改变。娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折（与达能合作也许是唯一的例外）。
不论顾客讲英语、西班牙语、德语还是中文，全世界都知道有个星巴克咖啡。第一家美国店面是在1984年开设的，1995年，星巴克开始了国际化，先是在日本和新加坡开店。在亚太地区，星巴克成长迅速，到2000年时已经在泰国、澳大利亚和菲律宾等国开展业务。第一家中国的店面1999年在北京开业。接下来星巴克进入了中东市场，2001年在欧洲开店。2002年，拉美店在墨西哥城和波多黎各开业。2018年，星巴克甚至在意大利开了门店。35年前，星巴克董事长舒尔茨正是在意大利旅行期间受到意式咖啡的启发而创建了星巴克。 今天，星巴克在全球75个国家中经营着27000家店面。星巴克是怎样挑选国际扩张市场目标的？市场的规模很重要，但并不是惟一的指标。星巴克已经进入了绝大多数欧洲国家和亚洲的发达国家，但没有进入像巴基斯坦和孟加拉这样人口众多的国家。其他指标还包括本地生活水平和企业环境的相似性。如果该国的企业环境与美国相差很大或低收入人群很多，则不是理想的开店地区。星巴克还避免在对美国抱有敌意的国家开店。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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