从2000年到2004年，新东方高层间产生了极大的分歧，逐渐上升为道德上的谩骂和人格上的攻击。俞敏洪发现自己很难照顾好方方面面复杂的关系，安抚一人往往会得罪另一人。在妥协和反复的过程中，俞常常因为“无原则”而遭到批评，他的权威和公信开始受到挑战。2001年，出于对大股东滥用权力的担心，小股东（创业元老）通过股东会议罢免了俞敏洪的董事长职务，后来又采用了联席CEO会议的决策机制。然而大家失望地发现，迫使俞敏洪交出权力后，情况并未得到好转，这反过来证明了俞对新东方学校的特殊意义。 新东方早期有强烈的江湖色彩，议事程序不清、效率不高，形成一个处理和解决问题的稳定机制是大家共同的愿望。俞和伙伴们一起建立了议事规则，试图排除由于同学和朋友关系所引起的“人情”不便。元老徐小平两次未按规定参加董事会会议，被“请”出董事会。直到徐小平向董事会递交工作申请后，才回到董事会。 在对学校进行公司化和股权明确化的同时，俞敏洪通过外部咨询公司对学校进行估价，得到学校价值50亿元的数据。这为俞敏洪解决冲突提供了一个可能的方向。一方面，承认原来的分配方式是造成当前困局的原因，因此冲突本质上无关个人道德水平。另一方面，让未来的价值激励大家放弃分歧，找出合理的解决方案。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 基于eBay平台的B2C外贸的一个主要矛盾是发货时间，这会影响买家的消费体验。同样是iPhone4G的屏幕贴膜，美国当地发货隔日到，可以卖到9.95美元；从中国发货的价格仅为3.39美元，还免运费，这是漫长发货周期的代价。 采用UPS、DHL等国际快递，速度快，到美国只需3~5天，但是价格高昂；采用中国邮政、香港邮政等国际小包，价格便宜，但是旺季配送长达10~20天。2005年，肖友泉和朋友一起在英国、美国和澳洲分别建立仓库，实现了海外订购的本地发货。 国外的批发商或者想通过B2C赚钱的中国留学生可以通过这一系统，了解到仓储的库存情况及产品信息，然后将这些信息发布到社区或者学校论坛，或者到eBay或者亚马逊上销售。有了订单，他们便可以在出口易的系统上下订单，由出口易直接将货发到买家手上。肖友泉说，我们的逻辑是通过数据分析，协助一些具备一定制造能力的工厂，让他们把货备到我们的海外仓库，我们找人帮他卖货。这对于工厂来说增加了销售渠道，对于电商卖家来说丰富了销售品类SKU。
海尔是中国最大的家电集团之一，2018年销售额超过2600亿。管理如此庞大的企业，当家人张瑞敏最担心的是“困扰中国企业的三座大山”：不良品、应收账款和库存。 张瑞敏认为，解决问题的办法在于让每一位员工都对自己的工作充分负责、承担起决策的责任，也就是成为自主经营的主体。而要做到这一点，不能靠CEO，也不能仅仅靠管理团队，而要靠制度和组织设计相配合。 张瑞敏希望将企业的经营压力落实到每一个人，让每个员工直接面对市场。为此，海尔进行了大规模的流程再造。从面向职能的管理转变为面向流程的管理，让组织中的员工不再服从于具体的职能部门的需要，而是围绕流程展开作业，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为先有订单，所以生产出来不会形成库存，搬掉“三座大山”。 2012年，海尔开始小微化变革。海尔将员工视为拥有自由意志的个人，没有上级指派任务，创客们在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。用张瑞敏的话来说， “每个人在海尔都可以成为自己的CEO”。 在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。正如管理大师杰克·韦尔奇所说：“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变……你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。”
音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 组织行为学的理论认为，在员工和组织之间存在着一种不能落实到书面的契约关系，这就是心理契约。其中员工向组织贡献时间和技能，而组织向员工提供这样做的诱因，包括外在诱因和内在诱因。与书面契约不同，心理契约不那么稳定，而是可能经常发生改变。比如由于加薪、升职或冲突导致员工失望，此时员工会重新看待心理契约。认为自己受到损失的员工可能会减少努力或离职。心理契约不仅仅是个体员工与组织间的关系，也受到环境的影响。比如在创业气氛浓厚的时期，员工心理契约会注重发展，像是寄希望于上市或期权收入，或者企业只要展示光明的前景就可以满足员工的期望。 心理契约的主要视角是员工，因为员工可以站在个体角度迅速决策作出调整。而组织在做出针对员工的调整时需要经过特定流程，有时还要从整体上进行考虑，实际调整不仅速度慢，效果不见得好。 组织吸引员工进入高强度工作的心理契约无非采用这样一些方法，比如理念、义气、权力和金钱。其中理念只能唤起少数人的持续热情，权力则是稀缺资源，也只能满足少数人，对于多数员工这两样作用不大。义气属于易碎品，破坏起来容易，重建起来非常难。剩下的最广泛和最有力的还是金钱，可是金钱带来的心理满足具有边际效应递减的特点，这种满足很快就会失去激励，而下一次则必须更大的增加才能实现相同的满足水平，这是不可持续的。 参考教材 《管理学原理》（第2版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
2003年，李荣融出任新组建的国有资产管理委员会主任，负责管理直属国务院的中央企业。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。 李荣融将国资委的任务概括为“把交给我们的国有资产搞好”。他并不回避前方的挑战， “国有企业改革20多年来，能改、好改的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。 首先是中央企业的优化问题，哪些保留，哪些合并或退出。李荣融认为，“主业突出”是需要解决的当务之急。2004年年底，李荣融提出，中央企业三年内“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。有人戏称他的这番表态让一些中央企业的负责人两个月睡不好觉。 参考教材 《现代企业管理》（第2版）吴何著 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
本专辑与《企业故事汇——战略管理》中同名专辑内容相同 平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
1993年的时候，万科算是一家不错的企业。从经营办公设备进口业务开始，万科对市场机会十分敏感，“什么钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让当家人王石不无得意。 但是，一些香港基金经理的提问却让王石陷入了思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
2010年3月28日，中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌，包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能的先进生产线，2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为，沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场，吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象，何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的。在2009年，吉利的营业收入只有20亿美元，而沃尔沃的营业收入是12亿美元。 然而，在吉利董事长李书福看来，收购沃尔沃的决策虽然大胆，却是基于精密计算的。首先，沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系，这正是低端形象的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以“借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构”，有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
本案例与《企业故事汇——战略管理》专辑中同名节目内容一样。 由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。 副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。 用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。 动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。 2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。 当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。 在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。
1997年，北京四维产业总公司与英国著名运钞车生产商约翰逊合资成立北京四维—约翰逊保安器材有限公司，进入了运钞车行业。合资公司产品销售非常好，到2007年时，已经占有专业押运车市场的61%和运钞车市场的25%。2003年，合作方约翰逊公司遭遇经营瓶颈，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07%的股份，2007年6月，四维又购买了其余36.93%的股份，将公司改名四维—约翰逊公司。 四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。双方的矛盾一度激化，几位英国高管向王埏提出辞职。“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”王埏反思道。 2009年，在收购因金融危机而倒闭的德国公司KFB的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practice Act，也称“反海外贿赂法”，FCPA）是美国于1977年制定的，旨在禁止美国公司（包括其海外子公司和美国领土上的外国公司和公民）向外国政府公职人员行贿。它的管辖范围还包括外国企业在美国的上市公司、这些公司内部员工及第三方公司。戴姆勒公司总部设在德国，但它在美国发行股票，受美国证券交易委员会的监管，因此也受到FCPA的管制。该法还将国有企业的管理人员视为公职人员，向他们行贿也要受到该法的惩处。 美国将FCPA“属地管辖权”扩大适用到“一切利用美国金融系统、邮递服务、通讯手段或者任何州际商业手段或工具以促进对外国官员的行贿行为”。中国企业在国际交易或经营过程中会不时地运用到美国的通讯与金融平台，而这些与美国仅有的“连接点”却足以让美国当局籍此建立FCPA管辖权，而不论该中国企业本身在美国是否开展商业活动，也不论其具体的行贿行为是否发生在美国境内。 例如，2017年9月美国政府宣布对中石化瑞士子公司涉嫌通过中间人向尼日利亚官员违法提供1亿美元的贿赂展开调查。而时隔仅两个多月，香港前民政事务局局长何志平与塞内加尔前外长加迪奥因涉嫌代表一家中国民营公司行贿非洲官员在美国被捕，罪名中涉嫌违反《反海外腐败法》。伴随国家“一带一路”战略的推进，中国企业参与全球投资经营的步伐会进一步加快，而随之面对美国《反海外腐败法》全球执法的风险也将日渐增大。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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