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医药行业正在成为观察中国商业品牌升级的最佳切口之一。它既抗周期，又受政策、医保、医生、患者、AI、全球化多重力量牵动。2026年，中国医药行业的关键词不是简单增长，而是分化、创新兑现、全球化、品牌重建。 一个核心判断是：中国药企已经证明自己能做创新，但还没有证明自己能做全球品牌。创新决定能不能上牌桌，品牌决定能不能留在牌桌。过去十年，中国医药行业在化药、生物制药、靶向药、中药现代化等领域持续积累；未来几年，真正拉开差距的，不只是研发管线，还有企业品牌、学术品牌、患者认知和全生命周期管理能力。 本期内容试图回答一个问题：中国医药品牌，为什么到了必须重做一遍的时刻？ [图片] SHOWNOTES 0:45 中医药的科学化有很大发展性，品牌已用科学定义药理作用机理，进行创新。 5:36 各行各业生意下滑，但医药具有抗周期性，从全球到中国都发生了革命性进步。 12:04 企业品牌是消费者对药企的整体认知，学术品牌则是药企建立的权威形象。 19:04 患者开始主动通过AI了解疾病和药品信息，这使得药企的品牌更加重要。 26:05 全球龙头强在终局能力，中国品牌强在前端效率。 33:11 今天的生物医药企业，品牌价值观和文化不是浅层东西，而是关乎生命。 36:00 社会已经发生变化，医药领域消费者对疾病认知也发生了很大变化。 37:39 医药企业除了品牌建设，还可以通过早期干预和教育来宣传品牌。 抗周期不等于普涨：2026是分化加速年 如果要在当下寻找一个既能穿越经济周期、又正在发生革命性变化的行业，医药一定排在前面。过去几年，许多行业生意承压，医药却展现出明显的抗周期性。原因并不复杂：疾病不会因为经济好坏而消失，健康需求也不会因为消费收缩而归零。更重要的是，全球医药领域正在经历一轮从技术到商业模式的系统性跃迁。 全球范围内，礼来凭借替尔泊肽接棒诺和诺德的司美格鲁肽，成为新晋“药王”。一家市值极高的企业，股价一年上涨约45%，这不是小公司讲故事，而是巨头用产品兑现创新。罗氏、诺华、阿斯利康、强生等跨国药企，也早已不只是“卖药”，而是在诊断、治疗、器械、健康管理、全球医疗生态中同时布局。 但2026年并不是医药行业的普涨年，而是分化加速年。真正能吃到红利的，会集中在几类企业：拥有全球化管线与海外认证能力的企业；掌握支付能力锚点的企业；能用AI提升研发效率的企业；能把政策变化转化为组织进化能力的企业。创新兑现，正在成为药企竞争的核心词。没有创新，只能跟进；没有品牌，只能拼价格；没有全球化，只能在有限市场里内卷。 中国医药行业正站在这样一个分水岭上：一边是十年积累后的创新药集中爆发，一边是全球化竞争、AI研发、医保政策与患者认知变化共同改写旧规则。下一战，不只是研发和渠道，而是品牌。 [图片] 创新药爆发不是偶然：十年沉淀换来一次集中兑现 这一两年，中国药企的创新力度明显增强，尤其在化药、生物制药和靶向药领域。很多国内创新企业把前期研究成果进行国际授权，大宗交易金额可达上百亿人民币，甚至上百亿美元。表面看，2025年是最火的一年，2026年继续延续趋势；但真正的原因，是早在2014、2015年前后，一批头部企业就开始布局创新管线。 恒瑞、百济神州、信达等企业，今天能站到台前，靠的不是短期风口，而是近十年的研发投入、人才积累和机制沉淀。医药产业需要积累期，创新药更是长周期、高投入、高壁垒的生意。百济神州以BeOne Medicines亮相，年营收约53亿美元，同比增长约40%，核心产品布鲁可萨全年销售约39亿美元；恒瑞医药2025年营收316亿元人民币，净利润77.1亿元，创新药销售增长26.1%，占药品销售58.3%。这些数字背后，是中国药企从仿制药向创新药转型的实质性跨越。 更值得关注的是，中国创新药正在形成三类力量：第一类是全球性平台型品牌，像恒瑞、百济神州、信达这样，逐步具备全球研发、临床、商业化和BD能力；第二类是单资产高爆发企业，凭借一个重磅品种迅速打开市场；第三类是高效率合作型玩家，通过授权、合作、联合开发融入全球产业链。 授权出海只是第一步。真正走出去、成为全球品牌，才是终局。当年跨国药企进入中国，最初是授权，后来是建厂、生产、营销、品牌落地。中国企业未来也一定会走这条路：从卖授权，到建能力，到做品牌，到成为全球健康生态的一部分。 药是特殊商品：企业品牌与学术品牌长期错位 药首先是商品，但又不是普通商品。它受国家政策、医保体系、全民健康战略、产业布局等多重因素影响，不可能完全市场化。在中国，药企尤其低调，处方药不能像消费品一样大规模广告，销售强绑定医院、医生、政策与保险。这就造成一个长期错位：消费者记得住产品名、品类名，却未必记得住企业品牌。 速效救心丸、复方丹参滴丸、六味地黄丸、板蓝根，很多是配方或品类，不是某一家企业的品牌。医生则相反，他们可能记不住复杂药名，却会说“这是罗氏的药”“这是礼来的药”。在专业领域，企业品牌、学术品牌和信任背书，往往比产品名更重要。每个药厂都有自己的定位，在某个领域要很强。诺和诺德在糖尿病和肥胖领域很强，辉瑞、礼来、罗氏、强生各有专长。医生判断药物时，不仅看成分和临床数据，也看这家公司靠不靠谱、专不专业、领不领先。于是，企业名字本身就成了信任代理。 中国药企过去更重视院线渠道和销售，企业品牌建设整体偏弱。除了华润三九、999、三九胃泰等偏OTC、偏消费品的品牌外，绝大多数处方药企业在大众认知中几乎是隐形的。很多人知道恒瑞医药是一个大厂，但不知道它具体做什么药；知道石药有单品销售规模很大，却说不清它的品牌代表什么。这种“产品强、企业弱”的格局，在国内市场靠渠道还能维持，一旦走向全球，就会成为致命短板。 [图片] 中药现代化：不能只靠经典配方，必须完成科学定义 中药是中国医药品牌中极具特殊性的一块。中西医之争持续几十年，核心争议之一就是“不能量化”。但换个角度看，用西药标准衡量中药，本身也未必完全合理。真正有价值的方向，不是简单否定或捍卫，而是中药的科学化、现代化。 一些中医药品牌已经开始用接近现代药学研究的方法，去解释药理作用、作用机理，让经典配方变得可量化、可验证、可传播。中药不能只停留在“老祖宗传下来的”经验叙事，也不能只靠“经典配方”吃老本。经典需要被验证，配方需要被定义，疗效需要被现代语言翻译。未来中药品牌的机会，在于既保留传统智慧，又建立现代信任。 同时，中药还面临一个品牌化难题：很多名字是品类，不是品牌。六味地黄丸、复方丹参片、板蓝根，谁都可以生产。品类越成熟，品牌越难做。就像餐饮里的兰州拉面、冰糖雪梨，人人都能做，反而很难形成唯一品牌。中药企业要想真正崛起，必须从“我有一个经典方”走向“我有一个可信赖的品牌”，从经验传承走向科学证据，从区域流派走向全国乃至全球认知。 [图片] AI重构医患关系：企业品牌从院内向患者心智前移 AI正在深刻改变医药行业。过去，患者去医院，医生开什么药，患者基本被动接受。现在，越来越多患者会先通过AI了解疾病、药物、治疗方案。医生与患者的关系，从单向治疗转向共同决策。患者有了认知，药企品牌就变得更重要。患者会问：这是哪家公司的药？这家公司靠不靠谱？在这个领域是否专业？是否领先？ 这意味着，药企品牌不再只是给医生看的，也开始进入患者心智。尤其是心血管、肿瘤、神经/抑郁、代谢等疾病领域，品牌背书和患者教育的重要性正在快速上升。以前患者对病的认知很低，感冒和流感分不清，心梗和普通胸闷分不清。现在，AI让信息获取变得容易，也让错误信息更容易传播。药企如果不去做权威、科学、持续的患者教育，就会把心智阵地让给其他人。 AI同时也在改变研发。生物制药领域，大分子药物专利保护更难，随便改一个片段就可能是新药，但效果可能相近。AI在靶点发现、分子设计、临床招募、真实世界研究中的应用，可能大幅提升创新效率。中国有大量企业在布局生物制药，未来几年可能迎来大爆发。谁能在AI与研发结合上建立效率优势，谁就有机会在下一轮竞争中领先。 [图片] 全球药企的终局：从制药商到健康生态定义者 跨国药企早已不只是“卖药”。礼来、罗氏、诺华、阿斯利康、强生等，正在从制药商变成健康生态的定义者。它们强调精准创新、信任、全生命周期管理、慢病周期管理和患者教育。 比如肥胖，过去很多人认为只是饮食或体质问题，但药企通过长期教育，把它重新定义为慢性病，需要治疗和管理。礼来、诺和诺德推动的代谢革命，不只是卖药，更是改变观念。再比如心血管疾病，全球死亡构成中，心血管疾病占比超过四成，但中国公众认知仍然偏低。很多人觉得感冒是小毛病，却不知道感冒可能引发肺部问题；很多人觉得心梗离自己很远，却不知道它可能瞬间夺走生命。药企有责任也有机会，通过“治未病”、早期干预和患者教育，把企业品牌融入健康管理全过程。 这就是全球药企的高明之处：它们不只卖产品，还定义疾病、定义健康、定义生命周期。它们从生活方式到严肃慢性病管理，从诊断到治疗，从医院到院外，构建完整闭环。品牌不再只是广告，而是证据链、价值观和全周期服务的总和。 [图片] 中国医药品牌建设：四条路径，缺一不可 第一，学术与情感双轮驱动。对医生，要有循证证据、专家共识、学术教育和专业赋能；对患者和消费者，要有信任、关爱和向善的价值观。医药品牌最常被提到的词是“爱”“信任”“善良”，这不是消费品式的时髦，而是关乎生命的大事。处方药核心受众是医生，但医生同样需要情感连接和专业尊重。OTC面向消费者，更需要安全感和品牌温度。 第二，从医药代表拜访转向AI时代的医生赋能。通过数字化工具、辅助决策、院外管理闭环，成为医生和患者之间更好的连接者。以前靠人海战术，未来靠数据、工具和平台。 第三，做全生命周期管理。医药品牌不能只盯着“已经生病的人”，还要关注生活方式、慢病预防、早期筛查、确诊治疗和康复管理。心血管、糖尿病、肥胖、肿瘤、神经系统疾病，都是长周期管理赛道。谁能在患者全生命周期中持续提供价值，谁就能建立真正的品牌忠诚。 第四，全球化一定是品牌出海。技术、资源、授权可以走出去，但真正成为全球品牌，必须建立企业品牌、学术品牌和全球信任。中国药企不能永远只做“背后的研发者”，而要走向前台，成为全球医生和患者认可的品牌。 [图片] 为什么首锁医药：抗周期、生命相关、品牌洼地 过去做跨品类品牌研究，往往先看食品饮料、日化、消费品。但这一次，医药被第一个锁定，原因很明确：十五五规划中，医疗与大健康是重要部署；医药关乎生命，是抗周期行业；全球龙头强在终局能力和品牌体系，中国品牌强在前端效率、渠道和支付，但在长生命周期管理、品牌管理和用户管理上，仍处于起步阶段。 中国医药品牌，刚刚走到可以真正建设品牌的阶段。未来，谁能把创新兑现为信任，把产品优势转化为企业品牌，把中国能力变成全球品牌，谁就能在下一轮竞争中掌握主动权。 从卖药到管理生命，品牌是医药全球化的信任基础设施 医药行业的品牌建设，不是要不要做，而是什么时候做、怎么做。越早意识到品牌是信任基础设施，越早从“卖药”走向“管理生命”，越有可能在全球化竞争中脱颖而出。 中国医药行业已经走过了从仿制药到创新药的关键阶段，也正在经历从授权出海到品牌出海的转折。真正的挑战在于，全球龙头强在终局能力，中国品牌强在前端效率；全球药企已经从制药商变成健康生态定义者，中国药企还在补企业品牌、学术品牌、患者教育和全生命周期管理的课。 但机会同样巨大。医药是抗周期行业，是十五五规划中医疗与大健康的重要板块，也是关乎生命的行业。品牌，是商业增长的强大引擎。医药品牌，尤其如此。因为它关乎的，不只是生意，而是生命。 TAKEAWAY 1、医药能抗周期，但2026不是普涨年，而是分化加速年。 2、创新决定能否上牌桌，品牌决定能否留在牌桌。 3、中国创新药的爆发，是十年研发沉淀后的集中兑现，不是短期风口。 4、药是特殊商品，受政策、医保与公共健康目标约束，不可能完全市场化。 5、中国药企长期“产品强、企业弱”：消费者记品类，专业端认企业信任。 6、企业品牌与学术品牌长期错位：处方药靠专业信任，OTC才靠大众认知。 7、中药现代化的关键，是从经验传承走向科学定义，做到可量化、可验证、可传播。 8、AI正在重构医患关系，患者从被动接受转向共同决策，企业品牌随之前移到患者心智。 9、全球竞争终局不是卖授权，而是品牌出海；技术可以授权，信任必须自建。 10、医药品牌的本质是信任基础设施：从卖药走向管理生命，从制药商走向健康生态定义者。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

中国饮料行业正在经历一场静默而深刻的结构性变革。一方面，现制茶饮和咖啡以三四元一杯的补贴价格疯狂抢占消费者的胃容量，瓶装饮料的生存空间被持续挤压；另一方面，无糖化、健康化、功能化的消费趋势不可逆转，传统含糖饮料的护城河正在瓦解。 与此同时，平台经济凭借流量分配权和价格干预权，正在重塑整个快消品的定价体系和渠道逻辑。在这样的背景下，一个根本性问题浮出水面：当流量红利消退、价格战打到极致、消费者注意力碎片化到极限，饮料品牌到底靠什么穿越周期？ 答案只有一个：长期主义。 但长期主义这四个字，说起来容易，做起来极难。它难在你要在看不到回报的时候持续投入，难在你要在众人反对的时候坚持判断，难在你要在短期利益面前守住底线，更难在你要在组织内部承受住年复一年的质疑、亏损和战略摇摆。 饮料行业，恰恰是观察长期主义最好的窗口——因为这个行业足够大、足够卷、足够考验人性。它不像互联网可以靠烧钱速成，不像时尚可以靠潮流翻新，饮料是一门需要渠道渗透、供应链深耕、消费者心智沉淀的慢生意。慢，恰恰是长期主义最好的试金石。 SHOWNOTES 1:06 钟睒睒多年前就开始布局东方树叶，是出于对长期趋势的信念 。 6:39 东方树叶包装从上市至今保持简单、高辨识度的风格。 13:31 古茗均已达到万家店规模，理念是“一个产品上了，不会马上好”。 18:08 伟大的企业家，不只追求利润最大化，而是致力于长期产业建设。 19:56 王老吉向天然植物饮料企业转型，召开植物饮料发布会。 23:36 要学习经典品牌营销，依赖品牌力来支撑价值感。 东方树叶的十年：一个产品不会马上好 农夫山泉创始人钟睒睒曾多次谈及东方树叶。这款如今在高铁、校园、便利店随处可见的无糖茶，在上市后的前五到十年里，几乎一直在亏损。 当时整个工厂、供应链很多人都反对，因为怎么算成本都是大亏。东方树叶最初只有两个SKU，包装极简，价格却比普通饮料贵出一截。在康师傅冰红茶、可乐统治货架的年代，消费者对无糖茶的接受度极低。在那个时间节点上，选择无糖茶几乎等于选择了一条注定孤独的路。 但钟睒睒看到了日本市场的趋势——无糖茶饮终将成为主流。他选择了一条最难的路：保护生产线，坚持不改配方，不改包装，不收缩业务。 这里有一个关键的洞察：长期主义不是盲目坚持，而是基于趋势判断的战略定力。 钟睒睒不是固执，他是看到了日本市场走过的路。日本茶饮从含糖到无糖的演变，不是偶然，而是健康意识觉醒的必然。中国迟早会走上这条路。问题只在于：当这一天到来的时候，你还在不在牌桌上？ 更深一层看，东方树叶的案例揭示了一个被大多数企业忽视的真相：趋势判断容易，趋势兑现极难。 几乎所有人都能看到无糖是未来，但几乎没有人愿意为这个未来支付五年、十年的亏损账单。因为大多数企业的组织架构、考核机制、资本耐心，都不支持这种长周期投入。东方树叶能熬出来，不仅因为钟睒睒看到了趋势，更因为农夫山泉有足够厚的家底、足够强的渠道、足够稳定的治理结构，去支撑一个不赚钱的产品活到天亮。 这才是长期主义真正的门槛：不是认知门槛，而是组织门槛和资本门槛。 疫情之后，健康意识觉醒，减糖、无糖成为全民共识，东方树叶迎来爆发。如今，它已从两个SKU扩展到六种口味，成为农夫山泉饮料矩阵中的核心增长引擎。 一个产品上了不会马上好的。这句话，古茗和瑞幸的团队也深有体会。 古茗做咖啡，花了整整四年时间打磨供应链和产品体系。四年，对于一家以奶茶为主业的公司来说，意味着无数次的内部质疑、资源拉扯和战略摇摆。但他们坚持下来了。瑞幸的橙C美式，四年前推出时被形容为像毒药一样难喝，团队连续两年做品牌营销，坚持不砍掉，如今它已成为继生椰拿铁之后的第二大销量产品。 这一杯橙C美式，就像冬天里的太阳。这正是品牌人该做的事——不是只做数学题，而是构建顾客心智和情感归属。 这里还有一个更深层的洞察：产品的好坏，不是由第一口决定的，而是由第十口决定的。 橙C美式第一口难喝，但为什么后来能成为爆款？因为消费者的味蕾是可以被教育的。酸味加咖啡，在今天看来是健康清爽的代表，但在四年前，这完全是一个反直觉的产品。瑞幸的坚持，本质上是在赌一个趋势：中国消费者的口味会越来越多元，越来越接受健康化的饮品。这个趋势，和东方树叶赌的是同一个东西。 所有长期主义者，本质上都在做同一件事：用当下的亏损，购买未来的定价权。 4P的底层逻辑，从未改变 营销界的4P是最有用的。这是一位在品牌一线干了很多年的人的肺腑之言。 东方树叶的成功，恰恰是4P的演绎： Product（产品） ：无糖茶，差异化定位，口味持续打磨，包装设计极简且十年不变，辨识度极高。这里有一个细节值得注意：东方树叶的包装设计是花了很大价钱的，但它呈现出来的效果是极简。这说明什么？真正的品牌投入，不是把钱花在花里胡哨上，而是花在少即是多的克制上。 有多少品牌能做到包装十年不变？很少。因为大多数品牌总想变，总想跟风，总想讨好所有人。但东方树叶没有。它的不变，反而成了它最大的辨识度。这种克制背后，是对自身产品定位的绝对自信，是对目标消费者审美判断的深度信任。 Place（渠道） ：农夫山泉的铺货能力业界闻名，从校园到高铁，从便利店到餐饮，360度海陆空广告覆盖。钟睒睒甚至亲自进校园摆摊，让农夫山泉成为大学生宿舍的标配。更值得关注的是东方树叶渗透补课班场景——老师喝、学生喝，一个孩子影响一个家庭。这种场景化渗透，比任何广告都更有穿透力。渠道的本质不是铺货，而是渗透到消费者生活的毛细血管里。 当一瓶饮料出现在消费者的每一个日常场景中，它就不再是一瓶饮料，而是一种生活习惯。 Price（价格） ：当年被认为贵的五六元定价，如今在现制茶饮动辄十几元的对比下，反而成了性价比之选。大瓶、中瓶、迷你罐的SKU组合，精准匹配不同场景。小女孩的小包包里放迷你装，中包包里放中瓶，家庭聚会买大瓶。定价不是成本加成，而是对消费者心理账户的精准卡位。 更关键的是，东方树叶的定价策略保护了品牌的价值感——它没有因为短期销量压力而降价促销，从而在消费者心智中保住了中高端的定位。当无糖茶风口来临时，它不需要重新建立价格认知，直接收割市场。 Promotion（营销） ：东方树叶的营销，不是简单的广告轰炸，而是场景心智的占领。补课班场景、高铁场景、校园场景，每一个场景都对应着一种消费需求。农夫山泉给顾客的第一感觉是自然、安全、健康——这种品牌心智的建立，不是靠一句slogan，而是靠十年如一日的品质坚持和场景渗透。 做一个品牌，4P的底层逻辑是不变的。无论是快消的铺货，还是餐饮的开店，本质都是让消费者看到你、买到你、记住你。但4P不是四个孤立的动作，而是一个系统工程。产品、渠道、价格、营销，任何一个短板都会让品牌漏水。 而4P之上，还有一个更根本的东西：品牌价值观。 4P是骨架，价值观是灵魂。没有价值观的4P，只是一套冰冷的执行动作；有了价值观的4P，才能形成有温度、有辨识度、有复利效应的品牌资产。 王老吉的破圈：从凉茶品牌到植物饮料公司 王老吉，这个与可口可乐同样拥有红色基因的中国符号，正在经历一场深刻的品牌革新。 王老吉推出王者英雄天然能量电解质饮料，用人参、咖啡豆和植物成分替代传统高糖牛磺酸路线，主打低糖补水，覆盖工作、学习、电竞、运动场景。同时推出乐木力天然浆果复合果蔬汁，瞄准青少年和儿童市场，强调0香精0色素。此外，王老吉还推出了全球品牌WALOVI，早在2019年就开始筹备，在全球中餐馆里，王老吉早已是第一品牌。 这一系列动作背后，是一个关键的战略判断：凉茶的天花板是可见的，但植物饮料的天花板是不可见的。 王老吉如果只做凉茶，它永远只是一个品类品牌。但当它把自己定位为天然植物饮料企业时，它打开的是一个全新的增长空间。 这里有一个深刻的洞察：品牌可以靠大单品立足，但生意增长必须靠拓圈。 可口可乐也不只是可乐。雪碧、美汁源、酷儿……酷儿当年进入中国市场时，一套一起来跳酷儿舞的动画IP，联合少儿频道和小神龙俱乐部，一炮而红，推一个市场卖空一个市场。 但拓圈不是盲目扩张，而是围绕核心能力进行延伸。王老吉的核心能力是什么？是天然植物这四个字。从凉茶到电解质饮料，从果蔬汁到全球品牌，王老吉的每一步都在强化这个核心能力，而不是偏离它。 长期主义不是固守，而是在坚持核心价值的同时，不断寻找第二增长曲线。 王老吉的破圈，正是这一逻辑的生动实践。 更值得深思的是，王老吉的案例揭示了一个中国品牌特有的长期主义命题：如何从中国符号变成全球品牌。 WALOVI的推出，不是简单的品牌出海，而是把王老吉在中国市场积累的天然植物认知、供应链能力和渠道经验，复制到全球市场。中餐馆是第一站，但绝不是最后一站。全球消费者对天然、植物、健康的追求是相通的，王老吉赌的是这个最大公约数。 长期主义的敌人：价格战与平台霸权 钟睒睒近期做客央视财经对话，将现场放在广西横州茉莉花产业基地，表面讲茉莉花和农业，实则讲了一整套对饮料产业、品牌价格战、平台经济和中国实体的判断。 他明确提出：反对卷价格，主张卷质量。 茶饮是味蕾不会骗人的，最后还是靠产品和品牌质量守恒。 这句话戳中了当下饮料行业最大的痛点。当所有人都在卷价格的时候，谁来卷质量？当所有人都在做流量的时候，谁来做品牌？当所有人都在追求短期ROI的时候，谁来投资长期？ 钟睒睒猛烈批判电商平台：如果平台能够干预每一笔交易的价格，又控制流量分配，那它实际上已经形成了一个拥有更大权力的特殊中间商。他提出要限制平台权利，甚至把电商问题上升到消费文化层面——大量线下店铺被挤压后，消费者逛街时产生的即时消费兴趣和感性消费被剥夺，年轻人越来越集中在手机屏幕里。 感性和创造力是联合在一起的。这个观点虽有争议，但指向一个现实：实体经济和零售经济的摧毁，需要被重新审视和重组。 做产业、做实业的人，考虑的东西跟做网红、做短期的人真的不太一样。伟大的企业家不只是讲利润最大化，而是讲长期产业建设，包括原材料、供应链、产业链的纵深发展。农夫山泉从饮料企业向上游产业链纵深发展，变成链主企业，包括在广西横州的茉莉花产业基地布局——这才是长期主义的完整图景：不是只做一瓶饮料，而是做一条产业链。 这里有一个更深层的洞察：平台经济的本质，是用流量分配权替代了传统渠道的铺货权。 但它并不创造产品价值，只做价值转移。当平台既能定价又能分配流量时，它实际上成为了一个比传统经销商更强大的中间商。长期主义者反对的不是平台本身，而是平台对定价权和创新回报的侵蚀。如果创新者无法获得创新回报，谁还愿意做创新？如果品牌无法掌握定价权，谁还愿意投资品牌？ 这才是钟睒睒批判平台经济的深层逻辑：不是反对效率，而是反对效率的收益被单方面攫取。 长期主义需要一个公平的价值分配机制，否则创新者永远在为平台打工。 饮料与现制茶饮：竞争无边界 大家肚子只有一个，喝水不是从这喝就是从那喝。 当平台把现制茶饮咖啡做到三四块钱一杯，消费者自然会点现制的，瓶装饮料的生存空间被挤压。今年很多饮料行业的人都说生意难做，因为现制茶饮已经产生了巨大影响。 但反过来看，茶饮咖啡品牌也在迭代自己，跑出了快消品经典的营销打法。当它们成为万家店规模的长期品牌时，绕不过去的还是那些基本面： * 品牌理念、信念、价值观——这是底层的。没有价值观的品牌，走不远。 * 4P的基本面——产品、渠道、价格、营销，一个都不能落下。 * 顾客心智与情感归属——不只告诉消费者这是一杯什么，而是喝完以后品牌的心智和消费它以后拥有的情感归属是什么。 农夫山泉给顾客的第一感觉是自然、安全、健康。可口可乐卖的不是糖水，是Open Happiness。王老吉卖的不只是凉茶，是中国符号和天然植物饮料。 这里有一个更深的洞察：未来的竞争，不是饮料和饮料的竞争，不是茶饮和茶饮的竞争，而是所有饮品对消费者肚子份额的竞争。 你的细分赛道，不是你的护城河。你的护城河，是你对消费者心智的占领能力。 更残酷的现实是：品类边界正在消失。 现制茶饮在做瓶装，瓶装饮料在做现制，咖啡品牌在做茶饮，茶饮品牌在做咖啡。当所有品牌都在互相渗透时，固守细分赛道等于慢性自杀。长期主义不是让你在一个赛道里死磕，而是让你在核心能力的基础上，不断拓展竞争边界。 真正的护城河，不是你做什么品类，而是消费者在某个场景下第一个想到你。东方树叶占领了无糖茶场景，瑞幸占领了提神场景，王老吉占领了怕上火场景。场景心智，才是终极护城河。 餐饮行业该向饮料行业学什么 一个值得玩味的现象是：餐饮行业在品牌建设上，整体比饮料行业落后。但国际品牌和头部过万店的茶饮咖啡品牌，已经开始改变。因为它们要带动行业发展，开始要有自己的品牌理念、品牌价值观主张。 以前只谈生意，只谈扩张，只谈买卖。但现在，整个行业也在变化。而且最终茶饮影响的就是饮料行业。 饮料行业有几个值得所有消费品行业学习的特质： 第一，对4P的极致执行。 饮料行业的渠道渗透、价格卡位、产品打磨、营销创新，都是教科书级别的。 第二，对长期趋势的判断和坚守。 东方树叶赌无糖茶，古茗赌咖啡，瑞幸赌橙C美式，王老吉赌植物饮料。每一个赌注，都是基于对趋势的判断，而不是对风口的追逐。 第三，对品牌心智的持续投资。 农夫山泉的自然安全健康，可口可乐的Open Happiness，王老吉的中国符号。这些品牌心智，不是一朝一夕建立的，而是十年二十年持续投资的结果。 第四，对产业链的纵深布局。 农夫山泉做茉莉花产业基地，做储城，做供应链。真正的长期主义，不是只做品牌，而是做产业链。 更深一层看，饮料行业给餐饮行业最大的启示是：品牌不是营销部门的事，而是整个组织的事。 东方树叶能熬十年，不是因为营销团队能打，而是因为整个农夫山泉的组织体系——供应链、渠道、研发、财务——都在为长期主义服务。没有组织支撑的长期主义，只是一句空话。 长期主义，是唯一的路 从东方树叶的十年坚守，到古茗四年的咖啡研发，到瑞幸橙C美式的两年坚持，到王老吉从凉茶到植物饮料的破圈，再到钟睒睒对平台霸权的批判—— 所有伟大的饮料品牌，都是长期主义者。 他们坚持4P的底层逻辑，投资长远，忍受短期亏损，保护生产线，打磨产品，渗透场景，构建心智。他们不只想做网红爆款，而是想做穿越周期的品牌。 这不是小品牌能做的，这一定是大品牌才能做的。 但每一个大品牌，都曾是小品牌。区别在于：你是否愿意为一个不会马上好的产品，坚持十年。 长期主义不是一句口号，而是一系列具体的选择：选择在亏损时保护生产线，选择在质疑中坚持判断，选择在短期利益面前守住底线，选择在流量诱惑下投资品牌。 长期主义更是一种组织能力：它需要治理结构的稳定，需要资本耐心的支撑，需要考核机制的配套，需要创始人价值观的贯彻。没有这些，长期主义只是空中楼阁。 饮料行业如此，所有消费品行业，皆如此。 因为最终，市场会奖励那些真正创造价值的人。而长期主义，是唯一的路。 TAKEAWAY 1、长期主义不是盲目坚持，而是基于趋势判断的战略定力。 2、趋势判断容易，趋势兑现极难——组织门槛和资本门槛才是真正的分水岭。 3、所有长期主义者，本质上都在用当下的亏损，购买未来的定价权。 4、4P是骨架，价值观是灵魂；没有价值观的4P，只是一套冰冷的执行动作。 5、产品的好坏不由第一口决定，而由第十口决定——消费者的味蕾可以被教育。 6、品牌靠大单品立足，生意增长必须靠拓圈；但拓圈要围绕核心能力，而非偏离它。 7、平台经济的本质，是用流量分配权替代传统渠道的铺货权，它不创造价值，只转移价值。 8、未来的竞争不是品类之间的竞争，而是所有饮品对消费者“肚子份额”的竞争。 9、真正的护城河不是品类，而是场景心智——消费者在某个场景下第一个想到你。 10、长期主义需要组织能力支撑：治理稳定、资本耐心、考核配套、创始人价值观贯彻，缺一不可。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 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2026年暑期档，一部名叫《牛来》的国产动画电影，上演了内地院线近年来最魔幻的票房逆袭。 它的起点低得惊人——上映初期单日票房仅数百元，排片缩减至个位数。但短短数日内票房飙升至数千万，话题席卷社交平台，引发海外媒体关注。一部被无数网友调侃的作品，凭什么逆袭？这背后隐藏的传播逻辑、品牌方法论和时代情绪，值得每一个做品牌、做内容的人深思。 [影片《牛来》画面截图] SHOWNOTES 0:43 《牛来》凭借画风独特从暑期档突围，引爆全网玩梗二创。 4:55 《牛来》跳出工业流水线审美，温情真实质感打动大众，形成情绪共鸣。 7:16 《牛来》爆火是多元审美与大众心理的投射，市场应包容多元创作。 9:44 中国观众阅片量全球领先，有态度、有差异化的作品才能赢得市场。 13:47 《牛来》是典型轻成本成功案例，为草根创作者提供范本。 18:56 周星驰作品雅俗共赏、老少适配，是内容品牌长效价值的顶级范本。 24:05 品牌与内容的核心是“活人感与人情味”，才能实现长效人心占位。 话题的起点：一个“内容矩阵”的自然发酵 《牛来》之所以能够引爆全网，首先在于它天然具备了一部“话题性作品”所需的多维度素材——“一部有话题性的东西啊，它一定提供了很多的东西，素材，角度，它有个内容矩阵。” 拆解来看，这部电影的话题素材极其丰富。 第一层是形象。那只作为核心IP的牛，憨憨的，很有辨识度，“不像任何人，他像他自己”。在大家看惯了精致动画形象的今天，这种“有点僵尸一样的、没做好”的独特画风，反而让人过目不忘。品牌营销中，辨识度往往比“好看”更重要——让人记住，是传播的第一步。 第二层是名字。“牛来”这个名字极其好记，谐音“牛市来”，自带好彩头。更重要的是它极易二次创作——“叉来”“鸡来”“雪来”“姐来”，各种衍生梗在社交平台上疯狂流传。一个可以被随意改编的名字，本身就是最好的社交货币。 第三层是反差感。暑期档观众期待的往往是精良大制作，而《牛来》呈现出的低完成度，远低于所有人的预期。这种巨大落差，成了最核心的讨论燃料。 第四层是幕后故事。片尾曲由导演的母亲亲自演唱，这位60后母亲此前没有任何音乐专业训练，纯粹是为了支持儿子的电影梦想才去创作，“妈妈现在很火”——这个温情的幕后细节，为影片注入了超越作品本身的情感价值。 第五层是意外走红的票房曲线。从几乎可以忽略不计的开局，到突然被全网热议、票房飙升，这件事本身就成了一条值得追踪的故事线。围绕它的票房讨论，又成为新的话题素材。 一个品牌事件能引发持续讨论，靠的不是单一卖点，而是一整套可供不同人群从不同角度切入解读的“内容矩阵”。《牛来》从形象到名字到制作幕后到票房走势，每一个切面都能撬动一类人群的关注。一个可传播、可二次创作的内容内核，是一切话题发酵的前提。 “上桌”的资格：龙标本身就是最大杠杆 《牛来》成功的诸多因素中，有一个容易被低估的关键点：它拿到了龙标。 拿到公映许可证这件事，在行业内被视为极其困难的任务。当无数专业动画团队都难以企及的资质，被一部成本极低、制作极粗糙的片子拿到了，这件事本身就构成了巨大的新闻价值。 更重要的是，这个资格让《牛来》获得了“上桌”的机会——它进入了院线，拥有了大银幕。这带来的传播势能，与一部网络短片完全不可同日而语。“它因为做到了一个证件，然后它有资格上桌。它跟之前所有的爆款的或者有票房的东西都不一样，反而引发。” 在品牌营销中，这种效应同样存在：获得某种“高门槛认证”本身就是传播事件。当你进入了一个被认为门槛极高的平台或渠道，这种“破格”本身就构成了话题。哪怕你在这个平台上的表现并不完美，光是“你居然进去了”这件事，就足以引发一轮又一轮的讨论。 低成本与高回报：一个以小博大的经典样本 围绕《牛来》，有两个数字始终被反复提及：低成本与低制作门槛。 这部影片耗时五年打磨，但资金投入极为有限。核心主创只有两个人——导演自己负责动画、剪辑、制片，母亲负责编剧、配音和片尾曲创作。没有外包团队，没有外部资本介入。“他没有找了一个很大团队，估计也不挣钱了。” 这种极致轻量的制作模式，决定了它的盈亏平衡点极低。“投资成本极低的事情，能够做出一个大家觉得还可以去看的故事。”这种成本结构带来的直接结果是：它怎么都是赚钱的。就算票房最终只有几千万，对于这样一个小团队而言，回报率已经惊人。“一部几个亿的票房的人，有太多人跟你分了。但是他那个关键没人分。”没有复杂的出品方链条，没有高昂的宣发预算，利润的流向极其集中。 在品牌营销中，这提供了一个重要的思考角度：品牌0到1的阶段，控制成本比追逐规模更重要。 “做多大的事，配多大的盘子。”有人从《牛来》中获得的重要启示是：“其实开公司也好，做作品都没关系，只要你控制好成本，你肯定是赚的……无论在有钱还是没钱的时候，其实你都是要降本增效的。” 与之形成对比的，是那些动辄数亿成本的大制作。“不计成本”四个字，往往是品牌陷入困境的前兆。阶段性放大投入或许可行，但不能把自己逼入死角。小钱模式、低成本验证、快速盈利——这套逻辑适用于任何行业的早期品牌。 时代情绪：在“唯标准论”之外寻找出口 《牛来》引发的争议，某种程度上是一场关于“什么是成功”“什么是好作品”的观念碰撞。 “难道成功一定是一个标准吗？受人欢迎肯定是多元化的，因为现在就是个多元化的。”这个观点触及了《牛来》走红的核心原因之一：它提供了一种与主流审美完全不同的可能性。 这让人联想到艺术史上的风格变革——印象派等艺术流派曾经也没有被认同，但它们创造了一个不一样，慢慢就成了自己的风格，最终成为一个时代的印记。一部制作粗糙的动画，因为它的“不一样”，反而在标准化生产的电影市场中撕开了一道口子。 在社交媒体的语境下，这种“不一样”还承载了更深层的心理投射。很多人关注它，是一种心理影射——他们也想与众不同，不想按照社会规定的标准去活。当人们被信息茧房和算法捆绑，各种标签成为标准模板时，《牛来》提供了一个反叛的出口。 这种心理需求在品牌营销中同样存在：消费者不再满足于被定义“什么是好的”，他们渴望看到更多元的可能性，渴望一个与自己“不那么完美”的内心相呼应的品牌。 一个敢于呈现不完美、不走常规路的品牌，反而可能引发更强烈的共鸣。 “活人感”：当不完美成为稀缺资产 在讨论《牛来》时，一个反复出现的主题是“真实感”和“活人感”。 导演母子二人用五年时间打磨一部作品。母亲没有任何音乐背景，却为电影创作并演唱了片尾曲。“妈妈为了支持儿子的这个梦想，她就唱了这首歌，而且这首歌还是做的很好的。”这种质朴的创作过程，与工业化流水线生产的内容形成鲜明对比。 在制作层面，《牛来》呈现出的“不完美”反而成为一种风格。大家看惯了大片，以为暑期档就该是那种标准的东西，但《牛来》有自己的风格。“他还是有他自己非常强的风格。”这种独特性让它在众多“中规中矩”的暑期档影片中脱颖而出。 中国的观众可能是世界上看过片源最多的观众。从DVD时代到互联网视频平台，从美剧、韩剧、日剧到国产剧、港剧、台剧，中国观众的眼界很广。正因为见识足够多，他们对“中规中矩”的内容已经提不起兴趣——所谓中规中矩，就是逻辑中的东西，演员实力不差，但也没有突破性的惊艳。 品牌营销同理。在一切都可以被精心包装、精准计算的时代，消费者对“完美”已经产生了审美疲劳。一个不那么精致、不那么完美的品牌，反而可能因为它的真实感而更具吸引力。最近有艺人的采访引发讨论，正因为大家觉得她过于装、过于完美，反而不真实。观众希望看到的是一个有缺陷的真实的人。 未来的品牌竞争，不只是产品质量的竞争，更是“人感”的竞争——能不能像一个真实的人一样与用户对话？敢不敢呈现自己的不完美？ 内容创作与品牌生态：一个行业的信号 《牛来》的走红，对于整个内容创作行业和品牌生态而言，释放了重要信号。 中国数以万计的年轻创作者和早期品牌，长期面临一个困境：作品做出来了，但没有“上桌”的机会。在流量经济主导的平台生态中，没有推广预算就很难触及受众。这种困境与《牛来》的遭遇形成了鲜明对比。 “这个世界是鼓励创作者的……国内应该多鼓励，就是长视频制作，对，还有内容，深度内容制作。对，因为这些人其实就是创作的底盘。”一部几乎没有宣发预算、主创仅两人的小成本动画能够登上大银幕并引发全民讨论，这本身就是对无数怀揣梦想的创作者的一剂强心针。 当然，这种“上桌”机会在国内外平台生态中有所差异。国外一些平台“因为你的内容好就会推流”，而国内则是“流量经济”，这使得“流量很珍贵”。但无论如何，当一个被认为审核非常严格的电影审查体系，也能让一部不走寻常路的小成本作品获得公映许可时，这本身就说明：“让更多有才华的年轻人的作品，无论什么年龄，只要热爱创作或者有梦想的人，都能够做出他的片子。” 从品牌视角来看，这意味着一个更开放的竞争环境：门槛在降低，机会在增多，但前提是品牌必须有自己的独特性。 品牌的本质：与人的连接 纵观《牛来》现象，最核心的品牌启示或许可以归结为一句话：“怎样能够跟我们现在的消费者和人，能够有人感连接，这是非常重要。” 中国的观众可能是世界上看过片源最多的观众。从DVD时代到互联网视频平台，从美剧、韩剧、日剧到国产剧、港剧、台剧，一路走来，中国观众的看片量和眼界都极其广阔。这意味着，中国消费者对内容的辨别力极高，你凭什么能赢得他的一张票？ 品牌营销同样如此。在供给极度丰富的中国市场，消费者见过的“套路”远超品牌方的想象。传统的“灌输式”营销越来越失效，品牌需要与消费者建立真实的、有温度的接触点。“做品牌也是真的要跟人在一起，就是赢得人心很难，但是你真的要做一些有趣的事情。” 从《牛来》的案例中，品牌人至少可以学到以下几点： 第一，打造可传播的内容矩阵。 不要只做一个“卖点”，要让品牌拥有多角度被讨论的素材——名字、形象、幕后、反差、故事，每个角度都有可能撬动一类人群。 第二，重视“上桌”的资格价值。 进入高门槛渠道或获得高门槛认证本身，就是一次传播事件。不要低估“合规”背后的传播杠杆。 第三，控制成本是生存底线。 品牌0到1阶段，小钱模式、低成本验证比追逐规模更重要。做多大的事，配多大的盘子。 第四，呈现真实的“人感”。 在算法和AI越来越主导内容生产的时代，真实的、有缺陷的、有人情味的品牌调性，可能比精致的完美更有吸引力。 第五，提前布局IP资产。 热度来了再想版权，已经晚了。内容创作与IP保护必须同步推进。 《牛来》不是一部传统意义上的“好”电影。但在品牌营销的视角下，它提供了远比一部“好”电影更丰富的思考素材。它关于内容、关于传播、关于成本、关于时代情绪、关于人与人的连接。 正如片中那只憨憨的牛，不完美，却独一无二。而在这个标准化、工业化的时代，独一无二本身就是最稀缺的资产。 TAKEAWAY 1、话题不是靠一个爆点引爆的，而是靠一整套可拆解的内容矩阵。 2、高门槛本身就有传播杠杆——“你居然进去了”这件事，比进去之后做了什么更值得讨论。 3、成本控制不是财务问题，是生存问题。不计成本，往往是品牌死掉的前兆。 4、不是只有符合主流标准的东西才值得被看见。接纳多元审美，是对用户心智的尊重。 5、当人人都能生产“精致”时，“不完美”反而成了稀缺品。 6、用户见过的好东西远超你的想象。他们不需要被教育，只需要被懂得。 7、内容的价值不仅在于它“好”，更在于它能不能让人“想参与”。 8、创作者最缺的不是才华，是“上桌”的机会。谁能降低这个门槛，谁就能激活更丰富的生态。 9、热度是流量，版权是资产。流量会消散，资产才能沉淀。 10、品牌的终点不是卖货，是跟人建立真实的情感连接。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年的夏天，品牌联名市场的密度到达了一个前所未有的高度。茶饮咖啡界以"两周上新"的节奏疯狂运转，而站在这个战场中央、发射频率最高的那门"重炮"，非瑞幸莫属。一年近40次联名，几乎每周都有新动作，节奏快到"不能停"。 然而，正是在2026年8月，瑞幸同时交出了两份截然不同的答卷：一边是与迪士尼反派联名的现象级破圈，"反派一杯咖"刷爆社交网络，被业内称为"联名史上最高级"的操作之一；另一边是与小众动画IP的七夕联名，不仅没有赢得声量，反而让合作方在30天内掉粉5万，引发大量消费者反感。 同一家公司，同一种"不能停"的节奏，为什么结果天差地别？ 本期播客，拆解联名从1.0到3.0时代的底层逻辑变迁，揭示"贴标式联名"与"文化式联名"的本质区别。当联名从"营销选项"变成"运营标配"，品牌如何从"不能停"走向"不能忘"，是每一个从业者必须回答的问题。 SHOWNOTES 0:50 瑞幸联名，成为继茉莉奶白之后的话题焦点，迪士尼黑心皇后耳目一新。 6:27 茶饮界的疯狂联名有时被认为是无脑联名，只要能凑上一个联名上桌就好。 7:24 七夕节点瑞幸营销出现争议，内容观感不佳，导致合作IP掉粉翻车。姻 11:05 喜茶七夕联名凭借非遗乞巧文化、女性温情主题实现口碑碾压。 13:22 茶饮品牌联名重战术、轻战略，靠高频联名难以沉淀长效品牌资产。 16:29 瑞幸多邻国开学季联名成为3.0标杆，，实现口碑、转化双丰收。 21:43 优质联名核心逻辑不再是单纯流量嫁接，而是品牌与IP的文化融合。 27:29 联名3.0时代难度升级，品牌需摒弃机会主义，深耕体系化运营与品牌基本面。 [文章配图-1] 一场"不能停"的竞赛，正在透支品牌的思考力 2026年夏天，品牌联名的密度到达了一个令人眩晕的程度。社交平台上出现了专门汇总联名信息的账号，把当期所有品牌的联名做成总结帖，很多人去那里索引信息，动辄收获上万关注。这些帖子像一份份战报，记录着品牌们以短周期为节奏密集发射的营销炮弹。 在所有品类中，联名最密集的是咖啡茶饮界。而这个圈子里的"联名之王"，非瑞幸莫属。 瑞幸做联名的数量之大、频率之高，在业内几乎没有对手。茅台、黑悟空都曾是与瑞幸合作的现象级案例。有人评价瑞幸的联名是中国饮料品牌圈子里做得"史上最高级"的。但比"高级"更值得关注的是它的节奏——一个接一个的联名不能停，这才是瑞幸联名策略的核心逻辑。 要理解"不能停"意味着什么，首先要看清茶饮咖啡行业的上新频率已经压缩到了两周，多个产品同时推出。这是什么概念？一个传统快消品牌从决策到全国铺货，至少要三个月，有些甚至要半年。因为快消的链路长，要经过经销商、货架、电商、物流，最后才到消费者手里。但餐饮不一样，两周就能上一批新品。 连联名这种需要印包装、做周边、布置门店的复杂操作，也被压缩到了同样的节奏里。当一个品牌把联名做成"不能停"的惯性，它追求的不再是每一次的精雕细琢，而是"不能缺席"本身。行业把战术当成了战略，把频率当成了护城河。 但频率再高，也掩盖不了一个核心问题——大家还是把联名做得太同质化了。当所有人都用同一个IP库做排列组合，当所有品牌的货架上摆着差不多的卡通形象，联名就从一个加分项变成了及格线。你做了不一定会赢，但不做一定会输。于是大家被迫坐上了同一张牌桌，用同样的玩法，赌各自的运气。 而"不能停"和"不能同质"之间，存在天然的张力。瑞幸在2026年8月同时交出的两份答卷——一份现象级破圈，一份舆论翻车——恰恰是这种张力下的产物。同一家公司，同一种节奏，结果天差地别。区别在于：一个在"同质化"中找到了突破口，另一个则在"不能停"的惯性中踩了雷。 [文章配图-1] 反派的胜利：为什么"坏"比"好"更打动人 在所有迪士尼IP里，公主是绝对的主角。但在2026年暑假，瑞幸做了一个反直觉的选择——绕过所有正面形象，把四位迪士尼反派推上了C位：邪恶皇后、玛琳菲森、库伊拉、乌苏拉。 选择反派本身就是一种反叛。在联名赛道拥挤不堪、正向IP扎堆的当下，消费者的视觉已经严重疲劳。过去很长一段时间，所有的联名几乎都围绕着那几大IP打转——萌萌的、卡通的、好玩的，线条小狗、chikawa轮番登场，看得多了，也就只剩下审美疲劳。 瑞幸这次选择的反派，恰恰打破了"萌系联名"的统治格局。黑色调的包装、冷飒的视觉呈现，和市面上清一色的粉嫩可爱形成了强烈反差。这个联名从视觉品质到创意呈现都可圈可点。 这一波的成功，不只是视觉层面的差异化。它背后藏着一条被多数品牌忽略的心理线索。年轻人有逆反的心理，不再需要一切都是美好、温柔的公主形象。他们可能需要一些有冲突性的表达方式。反派自带的气质——强势、清醒、不讨好任何人——在过去的品牌叙事里几乎被归为"负面"，但在当下，它们精准地切中了一部分年轻人的情绪需求。厌倦了千人一面的乖巧人设，想要表达一点棱角和攻击性。 这种"霸气感"并非凭空而来。瑞幸之前用易烊千玺做过一个广告，文案非常狂妄，说"饮料只需要瑞幸这个牌子"。这种品牌长期塑造的"狂"的气质，和黑皇后那种舍我其谁的反派气场形成了一种内在呼应。反派联名的成功不是简单的"贴了个反派的皮"，而是找到了品牌调性和IP精神之间的连接点。 好的联名不外乎两类：一类是破局的，打破了行业的惯性思维；另一类是品牌文化和理念与IP特别融合的。 反派联名两条都占了——它破了"萌系审美"的局，也找到了与品牌调性的融合点。 小众IP翻车始末：600万粉丝为何变成5万掉粉 就在反派联名收获好评的同时，瑞幸在七夕推出的另一个联名却引发了截然不同的反响。 这个联名合作的对象是一个叫 《王焕君和张缤智》 的动画IP。客观地说，这个IP非常小众，知名度极低。很多人拿到产品后根本不认识上面印的是谁。一个小范围的观察能说明问题：有人看到公司前台堆着五六杯这个系列的咖啡，逐一询问点单的用户，发现没有一个人是冲着这个联名去的，他们只是点了瑞幸，送来了这个包装。 这揭示了一个尴尬的事实：这个联名的IP认知度，在瑞幸的泛用户群体中几乎为零。这就让人产生疑问——瑞幸曾经做的都是现象级的、大咖级的、业内非常著名的合作，段位似乎从不低下来，这次为什么跟一个谁都不知道的小众IP合作？ 有人解释说，这个素人情侣小说在自有圈层里有600万粉丝。但这个数字放在瑞幸的体量面前，就显得微不足道了。对一家上万家门店的品牌来说，600万粉丝的圈层IP确实不算大，而且这个题材和知名度的辐射范围极其有限。 问题不止于体量不匹配。更核心的症结在于内容本身。这部动画是成人向的情侣日常题材，包装上印着情侣间亲密互动的画面。当一杯咖啡被配送到完全不认识这个IP的用户手中时，消费者的第一反应不是惊喜，而是不适。早上拿到这样一杯咖啡，如果包装是萌萌可爱的，即便不认识上面的形象，心情也是好的。但如果拿到的是一个非常个性化的成人向画面，就难免引起部分人的不舒服。 更戏剧性的是舆论的反转。这次合作不仅没有让IP方获得品牌曝光带来的涨粉红利，反而引发了大规模掉粉——那个拥有600万粉丝的IP，在30天内流失了5万粉丝。这在联名史上极为罕见。通常联名是双赢的，品牌获得IP粉丝的关注，IP获得品牌流量的反哺。但这次，IP方不仅没有获益，反而被自己的粉丝倒戈。 与此同时，喜茶的七夕操作成了口碑的另一极。当几乎所有品牌都在讲"爱情"的时候，喜茶绕开了情侣叙事，回到了七夕的本源——乞巧节。在古代，这一天是女孩们向织女星祈求心灵手巧的日子，本质上是一个"女孩节"。喜茶沿着这条文化线索，请了非遗手艺人做周边，用织毛线、钩织这些温暖的手艺去还原乞巧节的内涵。消费者对这次联名的评价出奇一致：温暖、有质感。一个让消费者不舒服，一个让消费者感到温暖。同样的节日节点，截然相反的口碑，清晰地划出了联名的边界——选什么IP、怎么呈现、给谁看，每一个决策都可能在部分人群中引发意外反应。 [图片] 联名的标杆：多邻国结婚与乞巧节复原，两种路径的共同密码 在翻车的七夕联名之外，瑞幸历史上其实做过一个被双方用户都记住的合作——和多邻国的联名。 多邻国是一个语言学习平台，它的吉祥物是一只名叫"多儿"的绿色猫头鹰。瑞幸的小鹿吉祥物叫"Lucky"。这个联名的创意核心是：让这两个玩偶"结婚"，还为此拍了好几集短剧。 这个创意初看非常"无厘头"，一个语言学习APP的吉祥物和一个咖啡品牌的吉祥物结婚，算什么逻辑？但效果出奇地好。联名虽然用了一些看似"恶俗"的梗，但在多邻国和瑞幸的语境里，这些梗变得非常可爱——那只平时催用户打卡催得让人又爱又恨的猫头鹰，穿上婚纱的样子，让用户觉得既亲切又有趣。 为什么这个联名能成功？一个关键原因是：多邻国的核心用户觉得这次合作"很巧妙"。联名不只是把两个logo放在一起，而是创造了一个让双方用户都能会心一笑的叙事。更妙的是， "结婚了"是一个持续的状态，不是一次性的促销。不能经常离婚，不能明年就离婚，所以这个联名变成了一桩"长期婚事"，而不是一次性的流量收割。这和一个接一个的"一次性联名"形成了鲜明对照：前者是长期资产的积累，后者是短期流量的消耗。 对比瑞幸七夕翻车的素人情侣联名，多邻国联名的成功之处在于：同样是两个"角色"之间的关系叙事，多邻国的"鸟和鹿结婚"让所有人看完心情愉快，而素人情侣的画面却引发了大量反感。区别在于，多邻国的叙事是开放的、可爱的、所有人都能接受的，而素人情侣的叙事是私密的、排他的、带有强烈个人色彩的。当一个私密叙事被强塞给不认识它的路人，反感几乎不可避免。 再看喜茶的乞巧节联名。喜茶今年似乎特别关注非遗文化，做了很多非遗概念的产品。这次七夕，他们用非遗手艺做周边，还原了乞巧节原本"女孩祈求心灵手巧"的文化内涵。不需要流量明星，不需要大IP，有的只是一个温暖的、关于"手艺"和"女性"的故事。而这件事做得 "口碑非常好" 。 口碑好，在这个浮躁的联名环境里反而是最稀缺的。当大家都在拼速度、拼数量、拼谁上的IP更大时，愿意慢下来做一个有温度的文化表达的品牌，反而成了少数派。 多邻国和乞巧节这两个案例的共同点是：都不是冲着"流量导流"去的，而是冲着"文化共鸣"去的。多邻国找到的是"被鸟催打卡"的日常陪伴感，喜茶找到的是"乞巧求心灵手巧"的女性文化本源。这两件事都和品牌自身的定位形成了连接，而不是简单地借了一个IP的外壳。 [图片] "你就是一个点位"：联名3.0时代的底层逻辑重写 当瑞幸8月的两个联名、多邻国的成功案例、喜茶的口碑操作被放在一起审视时，一个清晰的图景浮现出来：联名的底层逻辑正在被重写。 过去几年，联名的主流模式是"品牌×IP授权"——选一个知名度高的IP，谈授权，换包装，上架销售。这个模式的本质是流量导流——用IP的粉丝换取品牌的销售。但这种模式的局限越来越明显：你虽然联了名，但消费者根本不在乎这个产品是谁跟谁联的，人家只记得那个IP。品牌在这个过程中，仅仅充当了一个"点位"——消费者想要那个IP的产品，你恰好是一个销售站点。 "你就是一个点位" ——这句话几乎道尽了"贴标式联名"的悲哀。品牌花了大价钱买授权、做包装、铺渠道，最后只做了一个IP的销售渠道。消费者记住的是那个IP，至于卖场是瑞幸还是别的什么品牌，并不重要。 那什么才是更有价值的联名？联名不是利益输出，也不是数学题。它需要从心理学、社会学、审美等多方面去考量，而不是简单的愉快，或者慕名而来。好的联名，应该是品牌文化与IP理念的深度融合，是能够产生化学反应的创造，而不是物理粘贴式的堆叠。 2026年8月，联名正式进入了3.0阶段。3.0不再是两个logo放在一起出个限量周边，而是要向IP资产化、产品共创、文化共创、社群运营的方向转型。它要求品牌不仅做产品层面的联名，还要做社群层面的运营和场景层面的体验。如果社群不运营、场景不体验，联名的价值就大打折扣。还有一个关键环节叫 "品牌化销售" ——如果品牌化销售没做好，虽然做了联名，但消费者记住的还是那个IP，不是品牌本身。 所谓品牌化销售，就是：消费者买了这杯咖啡，记住的是瑞幸，还是那个IP？ 如果是前者，联名为品牌资产做了加法；如果是后者，联名只是为IP做了一次分销。 放眼2026年的商业环境，各行各业都不容易。往后也不会再有容易的时候。在压力之下，品牌天然倾向于做短平快的战术动作，联名恰好是看起来最快、成本最低的选择。但快不等于好，量大不等于质优。机会主义的东西靠的是几率，不是必然成功。如果要经营一个持续增长的品牌，要追求复利效应，就必须摒弃对机会的依赖，回归到商业的基本规律上去。 规律从来不会因为"不能停"的节奏而失效。每一次联名之前问自己"这个IP和我们品牌到底有什么关系"，比任何方法论都管用。每一次执行之前问自己"这个画面会不会让部分消费者不舒服"，比任何公关预案都重要。 好的联名是破局的，是品牌文化与IP理念的深度融合。它需要从心理学、社会学、审美等多个维度去考量，而不是简单地慕名而来。每一次联名都是在为品牌心智投票。投对了，品牌资产增值；投错了，不仅浪费预算，还可能伤害消费者感受。 品牌联名的终局，不是"万物可联"的泛滥，而是"有所联、有所不联"的克制。在"不能停"的节奏里做出"不能忘"的作品，才是联名真正的挑战所在。 TAKEAWAY 1. 高频不等于高效，“不能停”的节奏不能替代“为什么做”的战略思考。 2. 联名的同质化是品牌最大的隐性成本，当所有人都用同一套IP排列组合时，联名就从加分项变成了及格线。 3. 反套路的本质不是猎奇，而是精准捕捉消费者未被满足的情绪需求——强势、清醒、不讨好任何人，在特定语境下比乖巧更有吸引力。 4. 小众IP的优势在于圈层忠诚度，劣势在于圈层壁垒。把私密叙事强塞给路人消费者，反感几乎不可避免。 5. 消费者对“被强迫观看”的容忍度极低，任何可能引起部分人群不适的视觉元素，都应该被前置过滤。 6. 联名的最高形态不是“流量导流”，而是“文化共鸣”——让消费者记住品牌，而不是只记得那个IP。 7. 好的联名应该创造可延续的叙事框架，而不是一次性的促销事件。能“结婚”就不该只做“一夜情”。 8. 品牌要警惕沦为IP的“销售点位”——消费者买的是IP，卖场是哪个牌子并不重要，这对品牌资产是消耗而非积累。 9. 联名3.0的本质是从“贴标换皮”升级为“文化共建”，它考验的是品牌对心理学、社会学和审美的综合理解力。 10. 联名的终局不是“万物可联”的泛滥，而是“有所联、有所不联”的克制。在“不能停”的节奏里做出“不能忘”的作品，才是真正的护城河。 [图片] 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年6月，消毒品牌滴露因一则衣物消毒液广告，陷入了一场足以写进品牌危机教科书的舆论风暴。"我可以不是第一次，但我未来的老婆不行。""干干净净没被别的男人污染过。"这些台词出现在滴露的微短剧广告中，引发从消费者到媒体、从法律界到营销界的集体声讨。 一个以"守护家庭健康"为使命的品牌，怎么会说出如此冒犯用户的话？这背后不仅是内容审核的失职，更是品牌对用户敬畏之心的全面丧失，是品牌在流量焦虑下价值观的系统性崩坏。 [图片] 将女性比作"污染物"，滴露的广告逻辑有多荒谬 引发众怒的是一则滴露衣物消毒液的微短剧广告。广告以男性视角展开：男主因前女友有同居史而分手，在结识从未恋爱的现任女友后，称对方"干干净净"，并说出"我可以不是第一次，但我未来的老婆不行，干干净净没被别的男人污染过"。其他台词还包括"你知道怎么分辨女朋友是否同居过吗""二手服务""同居污点""我说你怎么那么会呢，原来都是别人调教过的""真是不自爱，跟别人同居那么久"等。 这些台词放在任何时代都是对女性的公然羞辱。广告行业从业数十年的人看到后直言，从业以来从未见过哪家主流品牌敢用这样的文案，无论是宝洁、联合利华还是中国本土品牌，都不可能让这种内容通过审核。一个大品牌，竟然没有内部审核机制来拦住这样的风险。 广告的逻辑令人匪夷所思——将女性的同居史比喻为"污染"，需要被滴露衣物消毒液"消毒"；将男性的厌女言论类比为"细菌"，需要通过产品来"清洗"。物化女性、羞辱女性、制造性别对立——一个卖消毒液的公司，硬生生把"除菌"变成了"除人"，把女性的情感经历等同于需要被清理的"污渍"。 更荒谬的是逻辑的混乱："干干净净"指的是衣物的洁净状态，广告却将其与女友的"纯洁度"强行绑定；"女性被污染"和"衣物被污染"被混为一谈；消毒产品被扭曲成了"贞操审判器"。用一套以品牌价值观为维度的诊断工具来衡量，这条广告在任何一项标准上都过不了关。 [图片] 29天沉默：一次完全可以避免的危机 从时间线来看，这场危机原本完全可以避免。而恰恰是那29天的沉默，暴露了滴露组织管理的系统性溃败。 2026年5月24日，滴露在微信官方视频号发布了这支争议广告。发布后的近一个月时间里，品牌方没有任何人提出异议，没有任何内部审核机制叫停这条内容。直到6月20日前后，争议片段在社交平台大规模扩散，多家媒体报道，部分消费者发起抵制。 6月21日，滴露客服才向媒体表示"反馈内部核查"。6月22日，滴露及其母公司利洁时发布道歉声明，此时微博话题浏览量已超过8000万，海外媒体跟进报道。从5月24日到6月22日，整整29天——任何一家拥有正常内容审核机制的企业，都不可能在29天里对如此明显的价值观问题视而不见。 人、组织、管理体系如果不跟上内容生产的节奏，所谓的进攻就只是盲动。如果一家公司每天要发布大量内容却没有审核机制，那就应该停下来不做。这29天的沉默说明，滴露的内容审核环节存在根本性缺失。 更令人警醒的是时间背景：2026年5月，OPPO母亲节"我妈有两个老公"的争议文案刚刚引发过一轮品牌内容价值观的大讨论。滴露在5月24日发布这条广告——这意味着在行业刚刚经历一场价值观危机的时刻，滴露不仅没有提高警惕，反而在同样的问题上再次跌倒。而当广告发布后引发部分关注时，如果品牌及时叫停，绝无可能发酵到6月20日的大规模抵制。滴露用29天的沉默，换来了8000万浏览量的舆论灾难。 [图片] "甩锅"式道歉：比沉默更可怕的危机应对 滴露6月22日的道歉声明，非但没有平息舆论，反而因为缺乏诚意引发了更大的反弹，堪称危机公关的反面教材。 声明称，视频由第三方达人创作，采用剧情反转的叙事方式，原意是"批判性别偏见"，但因为网上流传的片段系拼接截取，曲解了原始视频表达本意。品牌承认"内容表达缺陷与审核失职"，承诺"重建内容审核机制""整顿内容运营"。 这套说辞立刻遭到舆论的反驳。争议台词并非来自拼接，而是广告原文。男主说出"我说你怎么那么会呢，原来都是别人调教过的""真是不自爱，跟别人同居那么久""我可以不是第一次，但我未来的老婆可不行""干干净净没被别的男人污染过"——这些台词本身就是对女性的物化和贬损，与是否被截取无关，与"剧情反转"无关。 把问题归咎于"片段被截取"本身就站不住脚——说了这种话，怎么能用"被误解"来开脱？这根本不是误解，而是内容本身就有问题。危机发生的时候，越是辩解越显得缺乏诚意。 "第三方创作"不是免责金牌。广告发布于滴露官方平台，品牌方对每一条内容都有最终审核责任。问题不在于谁制作的，而在于这样的台词为什么能通过审核、为什么能在官方平台发布。而"批判性别偏见"的说辞更是站不住脚——如果真想批判偏见，为什么要让偏见台词占据广告的主体篇幅？为什么要用最刺耳的封建糟粕来吸引眼球？广告把有毒男人类比成了细菌，直接引发了两性对立情绪的升级。 有法律界人士指出，该广告涉嫌违反《广告法》和《妇女权益保障法》中关于性别歧视的规定。将女性定位成"脏""污染""不纯"——这些词在任何专业的内容审核机制下都不应该通过。 一个值得深思的问题：5分钟的微短剧有完整剧本，每一句台词都应经过审核。如果滴露的市场部和品牌部连"干干净净"和女友的"干净"是怎么联系在一起的都分辨不清，连"女性被污染"和"衣物被污染"这两件事都能混为一谈——那么这个团队的价值观判断力和专业能力，已经低到了令人震惊的程度。 [图片] 站在用户的对立面：滴露的根本性错误 滴露在中国市场一直表现不俗。疫情之后，消费者对清洁消毒赛道的关注度大幅提升，滴露作为头部品牌受益巨大。滴露的产品定价在同品类中偏贵，堪称"消毒水中的奢侈品"，长期建立了较强的产品信任度——但恰恰是这份信任，让这次背叛显得更加不可原谅。 滴露的核心消费群体是女性。衣物消毒液的购买决策者，绝大多数是家庭中的女性。但滴露的广告却公然站在了女性的对立面，将女性与"脏""污染""不纯"绑定，把贞操当作产品的卖点。这种做法的荒谬程度，已经超越了营销失误的范畴，进入了价值观自我毁灭的领域。 品牌有"用户引擎"，用户是品牌增长的动力来源。但当品牌站在用户对立面的时候，这个引擎就会变成反作用力——用户不再是驱动力，而是反弹力。当品牌的核心用户被品牌自己的广告羞辱，用户的反弹是必然的。大量消费者表示将转而购买滴露的竞品——"水卫士""山姆69块两大瓶"等被频繁提及。有消费者直言，宁可去买便宜的水卫士，也不愿再购买滴露，因为品牌已经失去了他们的信任。 品牌与用户之间最宝贵的东西是信任。这种信任建立在每一次真诚的沟通、每一个尊重用户的姿态之上。滴露用一条5分钟的短剧，毁掉了十几年建立起来的用户信任。把十几年积累的品牌光辉资产，毁于一条短剧——这不仅是营销的失败，更是品牌管理的系统性灾难。 [图片] "内容敬畏之心"的集体丧失 滴露事件不是孤例。2026年5月，OPPO母亲节"我妈有两个老公"的争议文案刚刚引发过一轮关于品牌内容价值观的大讨论。接二连三的品牌内容"翻车"，反映出整个行业对内容生产的敬畏之心正在丧失。 这不是巧合，而是行业性问题的集中爆发。问题根源在两个方面。 第一，流量焦虑下的内容冒险。 在算法主导的传播环境下，品牌为了获取流量，不断尝试"劲爆""有争议性"的内容。微短剧是当下最时髦的内容形式，滴露显然希望搭上这班流量快车。算法需要热梗、需要劲爆的词、需要对立面，于是品牌和代理公司就拼命迎合。品牌被算法裹挟，忘记了内容首先是对用户的承诺。在探讨平台算法的责任之外，中国的品牌主自身被算法绑架，把流量指标层层下压给代理公司，才是更根本的问题。 第二，对内容生产的轻视。 很多品牌将内容生产外包给第三方，以KPI考核代理公司——必须达到多少流量、多少点赞、多少评论和转发。这种模式导致代理公司为了完成KPI，不惜使用极具争议的内容来博取流量。而品牌方在审核环节的缺失，使这些内容得以发布。 但根本问题在于品牌自身。当品牌把流量要求给到代理公司时，如果代理公司并不真正理解品牌的价值观和用户，如果代理公司对这个品牌没有热爱、没有敬畏之心，又怎么可能爱护品牌的用户、爱护品牌的名声？代理公司拿了品牌的钱，但有没有真正理解和认同品牌的价值观？有没有真正尊重和爱护品牌的用户？这些问题直指品牌与代理公司合作关系的内在缺陷。 更值得反思的是品牌自身的内容生产能力。过去品牌习惯把内容生产完全交给代理公司或供应商，但在社交媒体时代，品牌自己就是媒体——品牌在自己的社交媒体平台上发布的内容，就是品牌作为媒体的表态。传统媒体有严格的审核机制，为什么到了企业这里，审核就变得可有可无？ "没话别乱说"：品牌内容的敬畏之心 滴露事件给所有品牌上了一课：内容营销不是儿戏，品牌不是在跟用户做游戏。 很多品牌管理者经常思考一个问题：没话的时候是不是可以不说？答案是肯定的。如果不想做，可以不做。如果不会做，可以不做。如果没有审核机制，可以不做。 但现实中，许多品牌患上了"内容焦虑症"——好像不在社交媒体上天天发内容、不追热点、不玩梗、不拍短剧，品牌就会"过气"。这种焦虑导致品牌在没有准备好的情况下贸然行动，最终酿成危机。 每一次内容生产，无论是一次简单的日常更新，还是一部长篇的品牌广告宣传，或者是一次品牌价值观的输出，都必须认真对待。把握三个关键点：第一，坚守品牌的价值观；第二，尊重你的用户；第三，对于高风险的表达手段，必须前前后后用心把控质量。如果能在这三点上把好关，绝大多数风险内容在上线之前就能被拦截。 更重要的是，品牌需要对内容本身保持敬畏之心。先不谈内容本身是否精彩，品牌与内容合作伙伴之间是否建立了深层次的连接？内容创作者是否真的热爱和理解品牌的用户？这些问题值得每一个品牌的决策者认真思考——内容合作伙伴是真的理解并尊重品牌和用户，还是仅仅把内容当作业绩指标？ 做内容从来不是容易的事。曾经做过杂志、做过媒体的人，他们掌握的审核标准和专业素养，是经过长期训练积累的。现在品牌自己开始做内容、做短剧，并不意味着门槛降低了。品牌的内容生产，其难度和专业要求跟传统媒体并没有本质区别。 [图片] 滴露，先给自己消消毒 滴露事件已经超越了一次简单的广告"翻车"。它揭示了一个品牌在追逐流量、追逐时髦内容形式的过程中，如何一步步失去了对用户的敬畏、对价值观的坚守、对内容的基本尊重。 将消毒产品与"保护健康""家庭安心"联系起来本是品牌的正确定位，但滴露直接把"女性是否同居""是否第一次""是否干净""是否被污染"与产品功能捆绑在一起——这样的创意方向，从根本上就是错的。一个卖消毒水的品牌，把产品功能扩大到了"审判女性纯洁度"的荒谬地步。这种将女性物化的思维方式，放在几十年前的封建社会都不会被接受，更何况是今天。 滴露需要明白：品牌是商业增长的强大引擎，但这个引擎的燃料是用户的信任。当品牌站在用户的对立面，当品牌用冒犯用户的方式换取流量，当品牌的价值观与用户的基本尊严背道而驰——这个引擎不仅无法驱动增长，反而会成为摧毁品牌的加速器。 "有毒广告"需要马上"消毒"。而比广告更需要消毒的，是滴露早已偏离轨道的价值观。滴露是时候先给自己消消毒了。 每一次内容生产，无论是一次简单的更新还是一部完整的品牌广告，都必须认真对待。坚守品牌的价值观，尊重你的用户——这两条原则应该成为所有品牌内容生产的座右铭。在社交媒体时代，每一条内容都是品牌的官方表态，都代表着品牌的价值观。内容不是可以随意挥洒的创意游戏，而是品牌与用户之间的信任契约。 没有准备好的时候，请不要开始做。因为一次价值观的崩塌，足以毁掉十几年积累的品牌资产。而一次对用户的真诚尊重，胜过千万条追逐流量的内容。 Takeaway 一、品牌的底线不是创意，是价值观。 再精巧的剧情反转，也反转不了冒犯用户的事实。 二、用户不是算法的数字，而是品牌的衣食父母。 站在用户对立面的那一刻，品牌已经输了。 三、审核机制不是成本，而是品牌的最后一道防线。 没有审核，等于主动邀请危机。 四、流量焦虑不是冒犯用户的理由。 靠争议换来的关注，终将以更大的代价偿还。 五、沉默不是危机策略，而是危机的加速器。 29天的视而不见，换来的是8000万次的愤怒。 六、道歉若缺乏诚意，比不道歉更糟糕。 “甩锅”给第三方，只会让用户看清品牌的底色。 七、品牌自己就是媒体，媒体该有的审核，品牌一项都不能少。 内容生产的敬畏之心，是品牌最基本的体面。 八、信任是品牌最贵的资产，也是最脆弱的。 一条内容毁掉十年积累，从来不是危言耸听。 九、如果没准备好，可以不做。 “没话别乱说”——这是内容营销的第一原则。 十、品牌增长的引擎有很多，价值观是唯一不能熄火的。 一旦熄火，其他引擎只会加速品牌的坠落。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年，品牌竞争正在进入一个全新的阶段。流量红利趋于平缓，AI技术深刻改变消费决策链路，消费者的注意力被切割得更加细碎。在这样的环境下，品牌增长不能再依赖某一个单点的爆破——无论是靠一个大创意、一次大投放，还是靠一波低价促销。旧地图无法抵达新大陆，单点战术的有效性正在快速衰减，系统性的增长框架成为企业跨越周期的必需品。 正是在这样的背景下，钱钱品牌局推出“品牌增长十大引擎”模型。这不是一套堆砌概念的框架，而是一套经过实战验证、覆盖全面且实操性强的增长操作系统。它覆盖了从品牌定位到产品体系、从内容建设到组织进攻、从用户资产到品牌化销售的全链路，力求帮助企业回答一个核心问题：在完成0到1的生存突围之后，如何系统性地走向1到10、10到100的持续增长。 以下，逐一拆解这十大引擎的内涵与实践逻辑。 SHOWNOTES 1:02 十大引擎是过去两年总结出来的成果，覆盖面广泛，实操性也非常强。 3:54 不少认为自己也有品牌定位，但只停留在品牌力和产品力的功能性层面。 6:02 无论有没有AI，在社交媒体阶段，品牌在内容方面的产生一直很重要。 7:45 组织进攻就是要落地，执行组织进攻做得比较好的是销售题部门。 10:31 数字人主播、缺乏互动和个性化服务的直播方式，会产生了反噬效果。 12:09 瑞幸的理论体系基于流量池，其合作逻辑是获取流量，而非长期品牌建设。 17:35 品牌增长引擎的十大架构，提供品牌诊断服务非算命来帮助品牌实现增长。 21:35 品牌十大引擎是一种思考工具，品牌人不要成为被动服务窗口。 一、品牌定位、价值观与信念引擎：品牌的灵魂不能只是口号 品牌定位回答了“我是谁”和“我有什么不同”这两个根本性问题。而在此之上构建的价值观与信念体系，则是品牌能够穿越周期、赢得长期认同的精神内核。 但在现实中，许多中国企业对此存在严重误解。很多企业的品牌定位只落在功能层面，或者仅仅是对赛道的描述，情感连接基本是缺失的。有的企业甚至认为品牌只是一个logo、一个符号，本质上仍把自己定位为一门生意，而非一个品牌。这种认知的局限，直接限制了企业从“卖货”走向“品牌化经营”的跃迁。 更重要的是，品牌定位不是天天喊口号。品牌除了你有主张定位之后，你的定位主张不是说天天喊口号，我是谁谁谁，我是谁，你是谁谁谁，要用你做的事情输出的具体的东西来展现你是谁谁谁谁。定位的价值在于指导行动，而不是停留在口号层面。消费者记住的，不是你说了什么，而是你做了什么。一个缺乏具体行动支撑的定位，无论多么精巧，都只是空中楼阁。 同时，品牌定位存在三个层次的问题：第一层落在产品力和功能性上，仅仅回答了“我能做什么”；第二层落在赛道描述上，回答了“我在哪个领域”；第三层才是情感连接，回答“我和消费者之间建立了怎样的关系”。遗憾的是，大量企业止步于前两层，情感连接这一块几乎是空白。这也是为什么很多品牌即便生意规模不小，消费者却对它没有情感依附——生意做得越大，品牌资产却越薄。 二、产品体系引擎：承载品牌价值的核心基本面 当品牌明确了灵魂与主张之后，产品就成为承载品牌价值最直接、最核心的载体。产品体系引擎的作用，在于帮助企业梳理产品线架构、规划盈利模式、优化产品生命周期管理，实现产品的有序迭代与组合。 产品体系的扎实程度，直接决定了品牌能否穿越市场波动。一个健康的品牌，其产品逻辑应当遵循“概念-盈利性-可操作性”的三角框架。概念决定了产品对市场的吸引力，盈利性决定了商业模式的可持续性，可操作性决定了落地的效率和品质。三者缺一不可。 以饮品行业为例，头部品牌之所以能够持续增长，绝不仅仅靠价格战和联名活动，而是靠持续的产品创新和品质升级。有的品牌开始深耕原产地故事，从咖啡豆到生椰、抹茶等原料的溯源，逐步构建起品质形象。这种做法，本质上就是在夯实产品体系引擎，让产品从“功能性满足”走向“品质感认同”。 三、品牌内容引擎：用具体行动展现品牌主张 在碎片化的媒介环境下，内容已成为品牌与消费者沟通的核心桥梁。品牌内容引擎以品牌价值观为内核，构建起完整的内容战略体系。 内容的本质是什么？是让消费者记住品牌做了什么事情。一个好的品牌，无论是硬广、软文、活动还是ESG行动，最终留给消费者的深刻印象，往往不是口号，而是具体的行动。比如，一个运动品牌去年进入校园、今年赞助地方联赛——消费者记住的是这些事情。这些就是内容，而且是比任何华丽文案都更有说服力的内容。 内容的价值在于它必须与品牌定位强关联。如果一个品牌做了很精美的设计，却与品牌定位无关，也没有相应的内容输出与之结合，那它就只是一个漂亮的“装饰品”，消费者看了之后会觉得“挺好看”，但记不住是哪个品牌。内容如果不能为品牌定位服务，就只是成本，不是资产。 此外，内容的留存性也值得重视。有些品牌天天在直播间叫卖，内容高度同质化——同样是捣鼓产品、同样是计算折扣，看多了不仅让人疲劳，甚至产生反效果。有观察提到，想买一个防晒霜，看直播室里天天捣鼓同样的东西、算复杂的优惠，最后反而决定不买了。这说明，缺乏差异化和深层价值的内容，不仅无法促进转化，反而可能“反噬”品牌。 四、品牌运营与组织进攻引擎：品牌不能只靠“摆摊” 品牌战略再好，如果落不了地，就是纸上谈兵。品牌运营与组织进攻引擎，正是解决“如何把战略变成现实”这一核心问题的能力体系。 现实中有一种普遍现象：企业的电商部门、外卖部门、流量转化部门，往往组织进攻能力最强——人最多、钱最多、资源最充足、执行力也最强。他们非常勤奋，天天出摊、天天直播、天天计算折扣和转化率。但问题在于，这种组织进攻是片面的。他们“天天出摊”，却未必知道自己的差异化在哪里，也未必清楚自己在消费者心中留下了什么。 有观点形象地比喻：如果没有互联网，这就相当于上街摆摊——非常卖力，但本质上只是在完成销售动作，而不是在运营品牌。品牌部门则往往走向另一个极端——被当成花钱的部门、只会夸夸其谈的部门、甚至只是一个视觉表达窗口。很多企业的品牌部活得像一个“服务窗口”，有求必应、有腿必抱，失去了专业性和战略主导权。 真正的组织进攻能力，应该是把品牌思维植入到每一个执行环节中，让销售行为本身也成为品牌资产的积累过程。当品牌战略与执行脱节，再好的定位也只是空中楼阁。 五、品牌媒体引擎：品牌本身就是媒体 品牌媒体引擎的核心观点是：品牌本身就是媒体。官网、社交账号、员工与创始人IP、用户社区，共同构成了品牌的媒体矩阵。这些触点不是孤立的“发声渠道”，而是品牌与消费者持续对话的阵地。 在这个时代，品牌不能只依赖平台流量来驱动传播。平台流量的本质是“租房”——付租金得到短暂曝光，一停租就归零。而品牌自有的媒体资产，才是“买房”——每一次互动都可以沉淀为可复用的资产，从散落的触点变成可运营的资产组合。品牌需要把每一次有价值的互动沉淀下来，形成自己的内容资产库，而不是让它们随风而逝。 六、用户资产引擎：洞察不能靠老板拍脑袋 用户洞察是许多中国企业的系统性短板。有观察直言：很多企业的用户洞察基本上是不做的——没体系、没安排、没预算、也不会干。企业的所有关键决策，都依赖最高主管的个人感受和判断，其他人只是“执行工具人”。 这种做法的风险显而易见。当市场环境快速变化，消费者需求日益多元，靠一个人的直觉去判断千万级用户的偏好，无异于盲人摸象。尤其在品牌从0到1完成之后、向更大规模迈进的过程中，用户洞察的缺失会直接导致品牌动作走形——不知道该对谁说话、不知道该说什么、不知道该在什么场景说。 用户资产是企业最宝贵的财富之一。成功的品牌持续发现需求、响应需求，甚至激发需求，并将市场需求转化为长期的市场份额。但这一切的前提，是建立系统化的用户洞察体系，真正理解消费者的深层需求，而不是把“我认为”当成“用户需要”。 七、品牌社会化引擎：不止于社交媒体 品牌社会化引擎不只是做社会化媒体运营。它的内涵更广，包括品牌自身所有的社会化表达、社群建设能力，以及品牌在社会化行动和运动中的参与能力。 品牌不能仅仅作为一个商业主体存在，还需要在社会中扮演更积极的角色。这既是社会责任的体现，也是品牌建立深层用户认同的路径。一个在社会议题中发出清晰声音、承担社会责任的品牌，往往能够建立比纯粹功能性品牌更厚实的信任基础。 同时，社群能力也是社会化引擎的重要组成部分。品牌能否将分散的用户组织成有认同感的社群？能否让用户之间产生连接和互动？这些都是社会化引擎需要回答的问题。 八、品牌洞察与数据资产引擎：在AI时代不能被“隐形” 在AI深刻改变信息检索与消费决策的当下，数据资产的重要性被推到了前所未有的高度。品牌洞察与数据资产引擎，要求企业建立系统化的商业洞察与数据资产管理体系。 当消费者越来越多地通过AI搜索来获取品牌信息时，一个品牌如果在AI搜索里查不到、查不准、讲不清，那就不仅是传播不足的问题，而是在未来的消费入口中直接失位。品牌必须拥有自己的“答案资产”——包括品牌主张、产品说明、技术证据、用户案例、权威问答、场景内容等，这些都需要系统化地沉淀和管理。 品牌资产正在呈现“双重存在”的形态：它不仅存在于消费者的认知中，还必须在AI语义空间中形成清晰、稳定、可复用的知识画像。如果一个品牌在语义世界中是模糊的，那就相当于在AI时代“隐形”了。 九、品牌化销售引擎：从“数学题”到“价值传递” 品牌化销售是十大引擎中与生意直接关联最紧密的一环。它的核心命题是：如何让每一次销售行为都成为品牌资产的积累，而不是单纯的流量变现。 现实中有一种普遍做法，很多企业的销售运营以做“数学题”的方式展开——打折、算优惠、搞活动，短期效果很好，流量和销量都能拉上去。但问题是，消费者“没留下啥”。今天为了折扣而来，明天因为没有折扣而走。这种模式本质上是在用价格置换流量，而不是用价值赢得用户。 品牌化销售要求把品牌价值融入销售的全过程。它不是简单地“不打折”，而是在不打折的情况下，让消费者仍然选择你。这需要品牌在价格之外建立足够的差异化认知和情感连接。否则，所谓的“品牌化销售”就只是一句口号，执行层面依然是纯粹的“摆摊式叫卖”。 有些品牌在联名和促销之外，开始尝试原产地故事、文化叙事等更深层的内容。这些尝试虽然执行手法上可能还不够成熟，但方向是值得肯定的——它们在努力回答一个问题：除了低价，品牌还能给消费者提供什么？这个问题的答案，正是品牌化销售的核心。 十、创+创新引擎：持续进化的底层动力 品牌不是静态的，它需要在不断变化的市场环境中持续进化。创+创新引擎，就是为品牌提供这种进化能力的系统。 创新不是单点的灵光一现，而是系统性的能力建设。产品创新、模式创新、体验创新、组织创新——每一个维度都需要与品牌战略深度绑定。脱离了品牌战略的创新，可能只是“热闹”而非“有效”；而缺乏创新的品牌，即使有清晰的定位，也会在市场的快速变化中逐渐失去活力。 品牌的长期增长，仰赖于将品牌定位、用户洞察、产品迭代、组织进化等要素形成一个可持续迭代的增长系统。当企业将这套逻辑制度化、日常化，才能真正构建起穿越周期的能力。 十大引擎的实践意义：一套可操作的体检工具 十大引擎不是玄学，更不是“算命”。有观点明确区分：“算命是玄学，我们不是玄学。”它是一套基于专业积累的品牌体检工具。每一个引擎下，至少有10个分类和评估点，总共100个指数来确定品牌的增长力水平。 对于已经完成0到1、正在向1到10、10到100迈进的企业，十大引擎提供了一套系统性的思考框架和行动指南。它帮助企业在繁杂的日常运营中不至于“挂一漏万”，不至于捡了芝麻丢了西瓜。品牌人手中掌握着大量资源，每一项动作都需要慎重——一个点走错了，可能浪费大量企业资源，还达不到效果。 从“标识符号”到“心智信仰”，从单点突围到系统增长——品牌增长的底层逻辑正在被重新定义。品牌增长十大引擎为企业提供了一套全面、专业、可操作的体系化增长解决方案。 让品牌成为商业增长的强大引擎。这不仅是前景品牌局的愿景，更是每一个致力于长期发展的企业必须面对的命题。在这个AI赋能、消费分级、竞争加剧的时代，所有品牌都值得用十大引擎的逻辑重新审视自己一次。品牌竞争已经从“流量博弈”转向了系统能力的较量——那些率先完成从单点驱动到系统增长转型的品牌，才能在下一个十年真正赢得增长的主动权。 Takeaway 1. 品牌定位不是口号，而是通过每一次具体行动向消费者证明“你是谁”。 2. 用户洞察不是可选项，而是品牌决策的基本盘——靠老板拍脑袋做决策，本质上是在赌运气。 3. 品牌定位有三个层次：产品力、赛道描述、情感连接。多数企业止步于前两层，而情感连接才是品牌溢价的核心来源。 4. 内容是品牌留下的“足迹”，不是漂亮的包装纸——消费者记住的永远是你做了什么，而不是你说了什么。 5. 品牌部如果活成了“服务窗口”，就永远做不好品牌定位——专业性的前提是拥有战略主导权，而不是有求必应。 6. 天天出摊不等于品牌运营——没有差异化和价值沉淀的勤奋，只是在用战术上的努力掩盖战略上的懒惰。 7. 粉丝不等于用户资产——真正的用户资产来自系统化的洞察、运营和关系维护，而非账号上的数字堆砌。 8. 品牌化销售不是“不打折”，而是让消费者在不打折的时候依然选择你——这是品牌价值的终极检验。 9. 品牌正在从“被搜索”走向“被AI推荐”——在AI时代，语义世界的缺席等于物理世界的隐形。 10. 品牌体检不是算命，而是科学的诊断系统——身在庐山中的人往往最难看清自己的问题，专业的第三方视角是打破“皇帝的新衣”的关键。

2026年，生意难做已无需论证，它每天都在被验证。媒体环境从“一对多”变成“无数对无数”，平台算法让品牌的到达率、频次和渗透率面临前所未有的挑战。“以前只要拍好一条广告片，在大的媒体投一下，如果投到一个爆款，就可能有了知名度。现在没有。”这条路走不通了。 企业此刻需要的，是作战的能力——“能不能扛打？能不能打？”这不是技术选择题，而是生存必答题。组织进攻，正是品牌在AI时代能否持续增长的核心引擎。 [图片] SHOWNOTES 1:42 组织进攻主要靠顶层战略、人员能力、管理体系、AI使用能力四块支撑。 5:05 AI 彻底改变了品牌打法，企业得跟上节奏，搭建专属战时指挥部。 6:56 再好的创意能不能落地，全看组织配套完不完善、内部资源流转顺不顺畅。 12:25 AI协作要分清主次，它只是帮忙的伙伴，我们得有自己的判断。 19:19 靠一支广告就出圈的时代过去了，品牌得拥有持续作战的能力。 21:09 全员具备协同作战能力，持续迭代团队、主动提升组织进攻内功是重中之重。. 23:23 强品牌打持久战，弱品牌依赖流量；AI 仅作为增长辅助，不能牵引品牌工作。 24:32 进攻节奏按业务粗细灵活调整，所有攻坚目标，必须和营收、销售业绩挂钩。 26:25 大小公司、各行各业、国内外品牌，组织进攻的思路和落地形式都存在区别。 什么是组织进攻？为什么它决定了品牌的生死？ 组织进攻的概念来自足球队、篮球队和打仗——形成一个有战斗力的组织，有目标、有方法、有系统，最后拿到好结果。拆解开来，它回答的是品牌运营中最本质的问题：为什么同样一个战略，有的团队能打出来，有的打不出来？答案不在战略本身，而在“组织”二字。 在“品牌增长十大引擎”的框架中，品牌运营与组织进攻被定位为效率提升的关键。它聚焦于如何整合内部资源，明确角色定位，优化协作关系——打通从“战略”到“执行”到“结果”的闭环。没有组织进攻能力的品牌，战略再好也只是PPT上的漂亮话。 有品牌策划人分享过亲身经历：在agency工作时服务国际大品牌，PPT做得极好，客户认同，通过率超95%，收到大量表扬。但后来创业时，同样做了很多漂亮方案，却不一定能执行出来。反思后发现，那些大品牌之所以能让好创意落地，靠的正是机制、人才和组织进攻能力。这个反差清晰地说明：方案好不等于结果好，中间隔着的就是组织进攻能力。 [图片] AI时代，组织进攻面临的现实挑战 今年的品牌运营遍地是痛点。社会化媒体那么多，算法和规则各不相同，线上线下都需要运营，代际差异、人机协同、供应商合作，样样都是新课题。 AI的到来加速了一切，也带来了新的混乱。一个真实场景是：团队用AI做方案，要求每人出10个idea，结果每个人给出100个。这非但没有减少工作量，反而让决策者面对海量信息无从下手。更糟的是，交上来的人自己还没来得及读——“东西多的时候，你并不能说明它是快的”。 问题出在哪里？很多人被AI主导了，觉得AI说的都是对的。这是危险的。AI是一个工作伙伴，可以输出意见、提供灵感、承接重复性劳动。但最后做决策的，必须是人的判断力。“给老板每次都100个选题、100个策划点，大家受不了。你自己看了吗？哪些符合公司决策？哪些可以做？现在从敏捷变成了不敏捷，整天被AI洗脑。”因为有些时候AI做的并不对，方案只能执行一部分，不能全盘接受。 核心观点是：要管AI，自己得先能干一点。跟AI协作，涉及到领导力问题。“你要领导AI，也得你这个人有领导力。”AI现在是你的团队成员，但它不能主导所有工作和决定。可以与AI共学——AI在学习你，你也在学习AI——但绝不能躺在AI上做事。 “总编辑视角”被反复强调：对于AI，要始终保持筛选、判断、选择的态度。一个真正的智能组织，不仅能用AI生产内容、分析数据，更能让AI参与决策、沉淀智慧、实时推演。竞争已不再是品牌与品牌之间，而是智能化组织与传统组织之间的效率与韧性之争。但核心前提不变：人必须保持判断力。 [图片] 组织进攻的四大要素 构建组织进攻能力，需要从公司战略到工作目标，落地到四个层面： 第一，明确的目标和方向。 顶层上，组织进攻首先要看方向——明确品牌定位和工作目标。没有方向的进攻，只是盲动。 第二，人——而且是“好人”。 人的角色和能力非常关键。很多企业已在解决“有没有人”的问题，但第二个要解决“人好不好”——效能、能力矩阵、培养，这需要时间，也关乎天赋。独木不成林，做企业、做品牌，必须有组织和团队，只是大和小的问题。团队里的人能不能合在一起合力发力，是核心，也牵涉管理问题。 第三，管理和SOP。 很多人独自干活很厉害，但管理起来没了章法——优先顺序、制度、体系，讲简单点就是SOP。现实中常见：要么没有SOP，要么不完整，要么形同虚设。这些东西缺了，团队就像一支没有战术的球队，各打各的。品牌人的能力一半是专业，另一半是管理能力——从小项目管理到管一群人，管理能力不强，组织进攻的完成度和效果必然打折。 第四，AI能力的建设和协同。 全员要对AI有渗透和赋能。AI时代来了，要能够“组织AI”。但更重要的是要能“管”AI——这需要领导力和判断力。你得比AI更清楚自己要什么，才能让AI成为真正的帮手，而非混乱的源头。 [图片] 两个极具代表性的组织进攻范本是华为和淘宝 华为——任正非讲的是军队化管理。参观华为时，每次都能看到军事化的引领，无论什么时间都以战役心态应对，包括读兵法。国内企业很多都读兵法，术语全跟打仗有关，始终处于战役状态、备战状态。华为的军事化策略背后，是一种“用战争的紧迫感打商业持久战”的思维，以生存为底线。 淘宝——整个组织架构和组织进攻能力极强。淘宝APP上有很多小块，就是事业部和业务部。如果仗打不赢，入口没了，“组织就发给你一个箱子，你把所有东西收拾完直接走人”，而且是当天的。去谈合作时，一个部门说明天就没了，由另一个部门来接触，就这么残忍——山头没灭掉，就去打下一个，听总指挥。 淘宝内部还有“脑部单位”“胸部单位”“脚部单位”的划分。脑部单位做战略规划，胸部单位在中间链路，脚部单位负责执行。但“就怕无脑执行”——无方向、无章法、无目标。如果资金不到位、人力不到位、供应链不到位，供血不足、气透不过来，手脚也动不了。这形象说明了组织进攻中各环节协同的重要性——从头脑规划到供血透气到手脚执行，缺一不可。 其他行业头部品牌也值得关注：欧莱雅迭代快、有序，品牌多，各事业部协同，人员能力公认强；蒙牛、伊利在渗透渠道和品牌运营上只涨不跌，不断迭代，还在内功上找先进企业提升能力；麦当劳、肯德基等餐饮大连锁，组织进攻做得极好；华润、百威等赛道头部企业同样如此。它们不只是创始人强，而是所有个人、团队和管理都有协同，在决策和领导力上都非常优秀。 [图片] 进攻的节奏：每时每刻 组织进攻不是一月一次、一季一次——是每时每刻。平台随时随地发生，用户随时随地需要拥抱。以前一个campaign做四周，现在每天都是战场。 “作战小组”模式远比传统工作小组更能应对即时竞争。新品上市第二天就要看到市场反馈，线上线下联动容不得拖延。“战情室”“作战指挥部”的概念被反复提及——企业在此刻都需要作战能力。现在不是“超AI”能力问题，而是能不能打、扛不扛打的问题。能不能打，决定了能不能站上山头；攻不下来，就在山底下。 所以企业组织从战略到战术，从冲刺到作战指挥，现在都需要提升和改变。连续的战役能力是关键——强品牌一直在打战役，弱品牌依赖别人（比如抖音网红带货），但带货越来越贵之后怎么办？所有品牌都需要自己的战役，无论是新品上市、品牌焕新还是销售协同。 [图片] 组织进攻是2026年品牌增长的必选项 2026年，生意难做是共识。但正是在难的时候，组织进攻能力决定了谁能站上山头，谁只能待在山下。 品牌运营不再是面子工程。可口可乐说过，哪怕所有装瓶厂一天之内烧掉，第二天也能重启，因为品牌可以卖。但品牌不是天然护身符——它需要统一的战略、语言、动作、节奏和复盘；需要跨部门的作战机制；需要连续的战役能力。强品牌一直在打战役，弱品牌只能依赖别人。 备战状态是关键词。华为无论什么时间都以战役心态应对，读兵法、用军事术语。备战状态是好的，因为此刻不打仗可能不行。在这个每时每刻都在打仗的时代，没有组织进攻能力的品牌，连上牌桌的资格都没有。 AI来了，但人不能躺下。AI是伙伴，不是替代品。组织进攻需要的是能领导AI的人，而不是被AI牵着走的人。“你得比AI更清楚自己要什么。”判断力、领导力、组织协同、体系管理——这些传统的组织基本功，在AI时代不仅没有被削弱，反而更加重要。 让你的组织能打、扛打——这不仅是方法，更是品牌增长的战斗力内核。无论大企业还是小企业，无论互联网还是快消，无论国内还是国际，组织进攻是所有品牌绕不过去的一道坎。跨过去，就是山头；跨不过去，就在山底下。 Takeaways 1、品牌竞争已从“拍好广告就能赢”变成“能不能扛打、能不能打”的生存之战，组织进攻能力决定生死。 2、好方案不等于好结果，中间隔着的不是创意，而是把人、资源、流程组织起来打胜仗的能力。 3、AI带来的不是效率提升，而是信息爆炸——不会筛选判断的人，只会被AI越推越累。 4、真问题不是AI太强，是人太懒——把决策权交给AI的那一刻，你就已经输了。 5、组织进攻的四大支柱：方向、人才、制度、AI协同——缺一不可，少了哪根都是瘸腿打仗。 6、创始人再强也只是一个人，真正的组织力是离开任何人系统照样运转。 7、进攻节奏不是月度战役，是每时每刻——等你想好再打，山头已经是别人的。 8、考核必须与经营目标直接挂钩，没有清晰胜负标准的进攻只是自我感动。 9、大公司靠体系，小公司靠灵活，但组织进攻的基本逻辑不分规模、不分行业，是所有企业的必答题。 10、AI是帮手不是替身——能领导AI的人活下来，被AI牵着走的人被淘汰，判断力是最后的人类护城河。 思考题 1、当AI给你100个方案时，你是筛选它，还是被它淹没？这中间的判断力靠什么来支撑？ 2、你的团队是在“组织进攻”，还是在“各自忙碌”？胜负标准是什么？ 3、如果创始人一个月不在，你的组织还能独立打赢一场仗吗？ [图片] 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年，AI早已席卷品牌营销的每一个环节，技术浪潮正以前所未有的速度冲刷着这个行业。但越是在工具飞速迭代的时代，一个根本问题就越发值得被重新审视：品牌人的职业素养到底是什么？哪些东西变了，哪些东西不该变？ SHOWNOTES 0:57 企业中的品牌团队年龄从70后到00后，思维方式也有很大区别。 5:06 这个时代只要想学就能轻松获得相关知识，但最终仍需阅读经典书籍。 8:00 中国国际品牌不再像以前注重培训，培训预算缩减。 10:09 年轻人做品牌人既需理论知识，又不能只把术语挂嘴上。 12:02 一个人如果同时具备强大的数理能力，那么他可能会面临一些挑战。 15:53 企业如何与AI协作，也是一种能力。 17:49 生意销售不是品牌人一个人的问题，是全公司的问题。 19:53 拥有AI等于有5000个专家和智能集群，这是可以提升效率的。 24:08 这个时代需要给到所有合作伙伴的足够的尊重和专业的提升。 25:43 不光是年轻人，老一代品牌人也应该要去不断更新。 AI是工具，但拍板的是人，兜底的也是人 一个普遍的现象是：年轻人用AI用得很快，但也可能用得太“轻”了。 AI只能帮你产出一些输出的东西，但最终决定用或者不用、或怎么用，还得是人拍板。你不能AI出来直接丢给客户了。这话道出了一个关键问题：AI的效率毋庸置疑，但判断力才是品牌人的核心价值。 在一些起步阶段的企业里，年轻人用AI一晚上就能搞出一份PPT，效率确实高，但他也不知道在说啥，因为AI帮他做的嘛。他甚至PPT自己都说不清楚的，PPT比他说的好。这并非AI的问题，而是使用AI的人的问题。AI可以生成内容，但无法代替人思考内容的逻辑、洞察背后的用户、判断方案是否真正有效。 说一个张文宏教授的例子，很有启发：有人问张文宏，现在AI看X光片一分钟能看几万张，结论出得又快又准，那还带博士生干什么？谁还愿意读十年八年的博士？张文宏的回答是：AI看是可以的，但AI总会有出问题的时候，最终得有人来兜底。如果博士生从一开始就用AI看片子，根本没有形成自己的经验，等他自己当教授的时候，就根本判断不出来AI的对错。这个例子说明了一个很深刻的道理——工具再强大，最终的责任和判断，还得由人来承担。 所以，会用AI不是本事，会用AI做出有价值的判断才是。 [图片] 术语不等于专业，把问题做复杂不等于把事做成 另一个令人担忧的现象是：很多年轻人掌握了大量术语，却缺少对品牌本质的理解。 很多年轻一代的品牌从业者，其实对品牌本身没有一个比较完整的或者深入的理解，更多是流于一些方法论上的技巧。为什么会这样？有几个层面的原因。 第一，教育背景的差异。 现在的品牌团队，人员构成横跨了70后到00后，跨度超过三十年。不同年代的人在学校里学的东西都不一样，知识体系和价值观都有很大差异。很多年轻人本身不是学传播出身的，缺乏品牌的基础知识。 第二，平台的裹挟。 互联网平台把营销转化成了自己的一套语言体系，每个大平台都有自己的一套说法。年轻从业者一入行接触的就是这些，很容易把平台的那套东西当成对品牌的全部理解，被平台裹挟了。但平台打造的东西，毕竟是跟它自己的广告产品相结合的，有些说法只是平台推销自己的说辞，底层逻辑上并不通用。 第三，碎片化学习的局限。 现在的学习渠道虽然多，抖音、小红书上一搜全是教营销教品牌的，三角形的，各种拆解的，多到你眼花缭乱，但这些大多是快餐式的碎片化知识。更关键的是，现在很多企业的中层人员被裁掉了，年轻人真的没有人能问，单位又不安排系统培训，只能靠社交媒体碎片化学习，不是今天讲一个这个，明天讲一个那个。 举个例子：一位95后产品人员在讨论产品研发时，问出了很多高水准的问题，充满了各种产品理念、技能框架、在地文化等术语，但是他根本不思考。而实际上，那个产品最核心的问题非常简单——只是想搞一个成本，没有别的事情，这个产品只要成本ok了，其实它是一个很强大的产品。 术语不等于专业，把问题复杂化不等于把事情做好。很多人希望把事情做复杂，但是事实上就赚钱的事情不复杂。品牌人的核心能力，始终是发现问题、分析问题和解决问题，而不是先说一大段背景和术语。 [图片] 人和人之间的学习，AI替代不了 既然碎片化学习有这么多问题，那品牌人的素养到底该怎么提升？ 有一个核心观点：要向有实战经验的人学习。职业素养当中，有一点很重要，就是要在边工作的时候，边跟专业的或者实战过的人去学习。 以前各行各业都有“师徒制”，做技工、做技术工种都有师傅带徒弟。但现在的企业环境不一样了，国际品牌不像以前那么注重培训，营销预算和培训预算都在缩减；本土企业很多是横空出世的，也没有完善的培训体系。中层的人被裁掉了、退休了，很多00后、95后，就是这十年间的人，现在都在上班，都是基层人员，真的没有人能问。 但恰恰是这种时候，跟人学习变得更重要了。书上说的不一定是对的，过去的理论不一定存在于今天的现实。但是跟有试错经验的人协作和探讨、共创，这件事情是非常非常重要的。AI能帮你生成内容，但给不了你实战中的判断力和经验感。 [图片] 品牌人要懂用户，不是靠AI搜一下就行 在AI时代，很多工作确实被大大简化了。以前做品牌，要花大量预算做用户调研、走访用户，现在很多人觉得“用户我只要AI搜一下”就可以了。但这是不行的。 以前在国际品牌做品牌的时候，无论是联合利华、宝洁，还是其他一些大公司，都是要真正去走访用户的。你真的要看他的所有全生命周期的用户的洞察，这也是每一个品牌人非常非常重要的素养。AI可以给你数据，但给不了你对真实用户的体感。 还有一个很有意思的观察：现在很多品牌人偏“理科生思维”，数据特别强，能用AI拉出100条考核指标，什么GMV转化率、CRM会员活跃度等等，一头扎进去搞数据。但品牌需要的还有叙事和讲故事的能力、影响和打动人心的能力、视觉表现力。很多人用AI生成一张图，很快，但根本不打动人。 能不能找点文科生和社会学科的人来看看怎么体恤一下顾客的情感连接和讲故事的能力？因为有些片子拍的实在太惊悚了，或者说有些小视频只会大胃王或者数数字，偏理科思维，不能打动人心。品牌既需要数据和效率，也需要情感和共鸣。两者缺一不可。 组织协同：品牌不是一个人的战斗，AI也不是 品牌工作从来不是一个人的事，而是整个组织的协同。 销售不是品牌人一个人的问题，是全公司的问题。品牌人应该能解决品牌的问题。这句话点出了一个关键：品牌人要理解生意、理解组织、理解协同。品牌不是孤立的职能部门，生意是全方位的。如果供应链好、成本有优势，销售弱一点也没关系；如果成本没有优势，品牌和销售强一些，照样能做得好。品牌人不能只盯着自己的一亩三分地，要能看到整个公司的运作逻辑。 项目管理能力是品牌人的基本功。以前进入职场，都要训练项目管理，不管去哪个公司。但现在，项目管理的训练有点少。项目管理有两种，一种是上课学，一种是实战练，还有一部分靠天生的性格和交流能力。但不管怎样，这块大家要去训练的，否则是做不好品牌人的，很难做。 为什么品牌人尤其需要项目管理能力？因为品牌部门本身就很“虚”，很难硬核化。人事管人，财务管数字，供应链管采购和生产，销售管渠道，这些部门的价值都很直接。但品牌部门呢？有的时候真的觉得没品牌人好像也行。品牌就像人的“半个脑子”，要判断AI的东西，判断很多前瞻性未来的东西，从项目基础往上走的能力，其实还是要的。 [图片] 专业主义：尊重伙伴，敬畏专业 品牌人的职业素养，不仅体现在个人能力上，还体现在与外部伙伴的协作中。 在中国，一些品牌方对待供应商和代理商的态度极其差。大多数人觉得我用一个代理商，或者用一个协作伙伴，哪怕是顾问，都是他随便用一下，我今天付了钱了，你就是来跟我打工的，我付了钱了，我可以拖你的账期，拖你的款，我可以对你们表示不尊重。 当年大家进入行业的时候，代理公司的工资是比较高的，所以有一批非常厉害的人在代理公司。但现在不一样了，代理公司抢不到特别厉害的人才，给的钱也不是行业最高的，又不太受客户尊重。当然有些代理公司的专业度并不强，但品牌方依然是以那种封建姿态，我是客户王皇帝，你只是奴役的这批人。这种心态，不仅损害了行业生态，也阻碍了品牌自身的发展。 如果是这样的话，就根本建立不出另外一个素养，叫共建机制。要共创共建，要有对足够专业的尊重。真正的品牌建设，从来不是单打独斗，而是多方共创的结果。对合作伙伴的尊重，对专业本身的尊重，对同事的尊重——这些看似“软性”的素养，恰恰是品牌人职业素养中不可或缺的部分。 品牌的决策者、董事长、总经理、CEO这个级别的人，更需要用到行业里的顾问。华为就是一个例子，它用了大量的顾问群来完成好的内容。当一个企业要快速增长，它会非常快地吸引各个方面的精英和顾问来帮它完成项目。 Takeaway 1. AI生成内容，人拍板决策。 AI只是执行者，用或不用、怎么用，最终的决定权永远在人。判断力，是AI时代品牌人最后的护城河。 2. 术语不等于专业，做复杂不等于做对。 把简单的事情复杂化，堆砌术语和框架，恰恰暴露了对本质的无知。品牌人的核心能力是发现问题、分析问题、解决问题。 3. 碎片化学习救不了你，跟对人才是捷径。 社交媒体上学来的快餐知识无法替代实战经验。和有试错经验的人协作共创，比刷一百个短视频更有价值。 4. 真实用户不在AI里，你得亲自去看。 用户洞察不能靠AI搜一下了事。数据给不了你对真实用户的体感，走访、观察、共情——这些笨功夫永远值得下。 5. 卖货是全员的事，品牌人别一个人扛。 销售不是品牌部一个部门的问题，是全公司的事情。供应链、产品、渠道、品牌各司其职又协同作战，生意才能转起来。 6. 把供应商当奴役，品牌做不大。 对合作伙伴不尊重、拖账期、摆姿态，破坏的是共建机制。品牌建设从来不是单打独斗，尊重专业才能汇聚合力。 7. 5分钟的AI方案，你敢直接交吗？ AI效率再高，产出的内容也需要人来看、来改、来把关。快不是目的，有用才是。共创需要时间，不能省略。 8. 先动脑子再动AI，别把工具当答案。 很多人遇到问题就“赶紧问一下AI”，但不分析、不思考、不讨论。深度思考——发现、分析、解决问题——这个顺序不能颠倒。 9. AI是杠杆，深度才是你的本金。 没有深度认知的人使用AI，只会让平庸的速度翻倍。高手用AI放大实力，小白用AI放大无知。 10. 品牌人是品牌的“半个脑子”，别让别人替你想。 AI时代一切都可以加速，但判断方向、守住灵魂、承担最终责任——这些事，品牌人必须自己来。这个“脑子”，丢不得。 思考点 1. 你是在用AI放大自己的判断力，还是在用AI逃避自己的思考？ 2. 你学到的那些术语，是帮你把事情做成，还是帮你把事情说复杂？ 3. 当所有人都在用AI产出方案时，你和别人的差别，还剩下什么？ 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

2026年6月，路易威登（LV）诉茶饮品牌茉莉奶白商标侵权案一审判决出炉。法院认定茉莉奶白在品牌Logo、门店装潢、产品包装中使用的四叶花卉图形，侵害了LV注册商标专用权，判令赔偿1030万元。 判决披露后，话题阅读量短时间内突破数亿。热搜词条却是“茉莉奶白输了官司赢了民心”。多地门店出现“爆单”，有消费者专程排队购买、晒单表态支持。 LV赢了官司，却在舆论场遭遇口碑反噬。茉莉奶白输了官司，却收获了千万级流量和消费者的情感认同。 这起案件，折射出法律逻辑与公众认知之间的深刻裂痕，也引发了对品牌资产、文化归属与商业维权的深层讨论。 [图片] 一朵四叶花，两个世界品牌 从法兰西到深圳湾：170年奢侈品帝国与6年茶饮新贵的“意外相遇” LV，1854年成立于巴黎。1896年，创始人路易·威登之子乔治·威登设计出Monogram老花图案，今年恰逢Monogram诞生130周年。四叶花卉图形商标在中国已完成注册。 茉莉奶白，2021年创立，主打以茉莉花等花香为茶底的鲜奶茶。 一个是拥有170多年历史的国际奢侈品帝国，一个是成立不到六年的本土茶饮新贵。二者看似“井水不犯河水”，却因一朵四叶花对簿公堂。 商标申请屡屡被驳，仍一路“狂飙” 茉莉奶白在商标申请多次被驳回的情况下，仍在品牌Logo、门店装潢、产品包装中大规模使用四叶花卉图形。2025年5月，LV以商标权纠纷为由将其诉至法院。 2026年6月，一审判决出炉。法院认定茉莉奶白侵害LV注册商标专用权，除1030万元赔偿外，还须在多个平台刊登声明消除影响。 判决后，茉莉奶白创始人公开回应称将依法上诉。 [图片] 法理无争议：驰名商标的“护城河”有多宽？ 20元奶茶与2万元箱包，法律为何说“有关系”？ 公众最大的困惑在于：茶饮和箱包分属不同行业，为何构成侵权？ 答案在于驰名商标的“跨类保护”。LV的四叶花卉图形经百年持续使用，已在全球范围内形成极高品牌识别度。即便在不同类别商品上使用近似标识，若可能削弱驰名商标的显著性，仍构成侵权。 千万判赔的关键：不是“像”，而是“明知故犯” 而茉莉奶白在商标申请多次被驳回的情况下仍大规模商用，这一事实对被告非常不利。从法律技术层面看，判决依据充分，无可指摘。 情理有波澜：舆论为何“一边倒”？ 然而，法理逻辑与公众情感之间，裂开了一道巨大的鸿沟。 第一波：“养肥再告”的天然同情 不少网友在情感上倾向茉莉奶白。20元的奶茶和2万元的包没有竞争关系，质疑LV“养肥再告”。一个年营收庞大的奢侈品帝国起诉一家客单价不到20元的茶饮品牌——公众天然产生了对“弱势者”的同情。 第二波：“老祖宗的东西”被唤醒 网友自发翻出中国老祖宗的东西——唐代建筑与器物上的纹样，逐条比对LV的四叶花卉图形。有人晒出苏州拙政园的花窗，反问“既然LV可以告茉莉奶白，苏州园林可以告LV抄袭吗？”。更有网友梳理出“中国唐代纹样传入日本，再被19世纪法国设计借鉴”的传播链条，特别提到了一个琵琶样式的乐器与LV之间的对比。 茉莉奶白官方回应，称“四叶星”Logo灵感取自唐代宝相花与古柿蒂纹，属于扎根东方美学的原创设计。 第三波：“你身后空无一人，我们有民族” 民族情绪被点燃。茉莉奶白获得了自来水式的民族情绪支持。有网友称“买不起LV的包，就去买一杯茉莉奶白”，“LV你身后空无一人，我们有民族”。多地门店订单蹭蹭上涨。 网友其实很辩证：不是非黑即白 值得注意的是，网友现在的态度相当辩证。大家并不是一边倒地认为茉莉奶白完全无辜，而是正反面观点并行：有人承认茉莉奶白确实在商标上存在问题，但也有人从文化角度为它辩护。这种多元讨论为品牌提供了观察舆论的丰富视角——不是非黑即白的对抗，而是各种观点的交汇。 [图片] “这朵花到底是谁的？”——文化溯源与商标法的正面交锋 宝相花、柿蒂纹与Monogram：一条无法闭环的证据链 舆论的核心争议，始终围绕一个命题：这朵四叶花，到底属于谁？ 网友翻出的证据链颇具说服力：中国纹样其实相当丰富，敦煌壁画上有宝相花；日本正仓院收藏的唐代琵琶背板上的纹样与LV四叶花高度相似；苏州拙政园的花窗、大足石刻、甚至人民币上都有类似纹样。 宝相花并非自然界真实存在的花，而是融合了多种花卉特征的理想化装饰图案。柿蒂纹的四叶结构蕴含了中国古代的哲学观。这些纹样在中国已传承千年。 而LV Monogram的设计灵感，据记载来自当时欧洲流行的日本美学文化，从建筑雕花和日本传统徽章等细节中选取了图案。 法律保护的从来不是“谁先画了这朵花” 然而，文化溯源并不能直接构成对侵犯注册商标权的有效抗辩。 不管LV的商标是否取材或借鉴了中式文化中的传统花纹，都不影响其作为注册商标甚至驰名商标的法律效力。反之，中国现有的注册商标中也不乏借鉴其他国家文化的实例。 传统纹样属于公有领域的文化资源，不存在权利主体。商标法保护的不是图案的原始创意归属，而是标识区分商品或服务来源的功能。即便取材于常见元素，只要具体构成具有显著特征，或者经长期使用与特定品牌建立了稳定联系，仍可获得商标法保护。 这就是法律逻辑与文化逻辑的根本分歧。法律保护的是“经过商业投入形成的识别功能”，而公众关注的是“这个东西本来就是我们老祖宗的”。专业逻辑与公众认知之间的距离，远比我们想象的要大。 跨国企业“收割”中国公共文化资源，谁来划界？ 有评论担忧，外国企业注册商标与中国传统纹样高度雷同，存在公共文化资源被跨国企业私有化的嫌疑。 这不是限制注册，而是提前划定权利范围，减少后续维权的认知冲突，从源头避免公共文化资源被变相私人占有。 [图片] 品牌的十字路口：从流量狂欢到价值沉淀 霸王茶姬的启示：被叫“迪奥奶茶”之后，它做了什么？ 茉莉奶白并非第一个“撞脸”奢侈品的茶饮品牌。此前，霸王茶姬就曾因包装设计被指“迪奥奶茶”。当时霸王茶姬也是赢了一波口碑和自传播。 但霸王茶姬的后续动作值得关注。它没有被“像谁”的争议困住，而是借助流量完成了迭代——把茶姬的“C”用龙纹去设计，即便出海也做到了品牌呈现上的升级。 品牌从0到1可以“借鉴”，但从1到10、从10到100的时候，必须建立自己的品牌“魂”——一套完整的品牌识别系统和价值表达。 Logo只是符号，真正值钱的是符号背后的“魂” 本案也引发了对品牌Logo价值的重新审视。 Logo只是一个标识，但最终有价值的是这个Logo背后所有的东西积淀出来的辨识度、差异度、喜好度和情感价值。在茶饮行业竞争极其激烈的背景下，很多时候大家剩下的也就是一个杯子上的Logo了。 出海这道题，绕不过品牌“灵魂拷问” 茉莉奶白在国际化进程中遇到这个问题并非偶然。在国内时没有看到类似问题，但要在更大范围国际舞台竞争时，品牌必须思考：我是谁？我怎么说话？我的品牌文化内涵是什么？ 不是说“拿老祖宗东西去说”就足够了。在国际舞台上，真正有竞争力的品牌讲述的是品牌故事、品牌价值观和品牌理念。这起事件反而让茉莉奶白获得了更多关注——在国际舞台上，在一个真正品牌互相竞争的环境里，你的牌子要出去说什么？ 品牌维权的“度”：赢了官司，别输了人心 本案也给持有驰名商标的企业提出了新的课题：如何在法律维权与公众观感之间找到平衡。 高额赔偿虽具威慑，但也可能引发舆论反弹，影响品牌公众形象。品牌方维权时，除评估法律风险，亦可同步评估社会观感，在主张权利时更多围绕“标识显著性来自企业长期投入”举证，而非单纯强调纹样独占，以缩小专业逻辑与公众认知的差距。 [图片] Takeaway 1、法律赢了，人心未必赢——判决书能判定侵权，却无法裁定公众的情感归属。 2、公众追问的从来不是“抄没抄”，而是“凭什么这朵花成了你的”。 3、法律保护的是商业投入形成的识别功能，公众在意的是公共文化资源是否被私有化——两种逻辑之间，隔着一条巨大的认知鸿沟。 4、舆论场自有其“审判规则”：它比司法更快，比判决更情绪化，且一旦启动便不可逆转。 5、品牌从0到1可以“借鉴”，但从1到10、从10到100的时候，必须拥有自己的“魂”。 6、Logo只是符号，真正值钱的是符号背后几十年乃至上百年积淀的辨识度、差异度与情感价值。 7、高额维权赔偿虽合法理，却可能触发公众对“强者欺弱”的本能反感——品牌维权不能只算法律账，还要算人心账。 8、流量是短暂的，品牌升级才是长久的。舆论事件可以打开一扇门，但能走多远，取决于品牌能否完成从“像谁”到“我是谁”的跃迁。 9、在今天的舆论环境下，只要品牌有底线、不与用户为敌，商业失误反而可能成为品牌迭代的契机。 10、出海不能只靠“老祖宗的东西”讲故事——国际舞台比拼的是品牌故事、价值观与信念系统，而非文化符号的简单搬运。 思考题 1、当法律逻辑与公共文化认知正面冲突时，品牌应当如何选择“正确”的立场？ 2、一个从传统文化中汲取灵感的品牌，是否有权通过现代商标制度阻止他人使用相似的公共纹样？ 3、在流量爆发之后，品牌如何完成从“被看见”到“被记住”的升级？ 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

[图片] "中国叫卖太多了。"这是对当前市场的一个直接概括。当供应链极度发达、同质化严重、白牌充斥线上线下每一个角落，靠价格和渠道触达就能做生意的时代正在发生变化。 但恰恰在这个时候，那些真正的大品牌却在做另一件事：它们砸钱做快闪、做展览、做体验店，花心思设计生日礼盒、打磨直播间的内容、坚持在每一个销售触点露出品牌元素。有人觉得这些动作不能马上转化生意——但大品牌依然在坚持。 品牌化销售，不是把货卖出去，而是把品牌种下去。它不是价目表上的数字游戏，不是直播间里的吼叫比赛，而是在每一次与消费者的接触中，让品牌被看见、被感受、被记住、被信任。 在2026年，不做品牌化销售的品牌，连被看见的机会都在变少。而那些坚持做品牌化销售的品牌，正在重新定义什么是"卖货"。 SHOWNOTES 02:18 供应链品牌能通过低价实现销售，但品牌化销售需要兼顾品牌建设和销售转化。 08:42 品牌化销售不是简单价目表，而是通过情绪价值、差异化和客户留存。 13:03 企业对品牌的理解深度决定了品牌化销售的效果。 17:08 品牌化销售不仅适用于特定行业，几乎所有行业都需要。 19:15 销售部门更应注重品牌化销售，因为品牌能够提供无形的议价能力。 21:29 品牌不应因市场层级而降低品质，应通过不同产品线满足不同消费能力的需求。 23:39 线上品牌化销售与线下体验类似，但线上更容易实现统一性。 26:46 从底层逻辑来看，品牌运营在不同国家之间并没有本质差异，因为顾客都是人。 30:32 品牌必须创造差异化价值，否则就失去了存在的意义。 [图片] 一样的销售空间，不一样的品牌灵魂——有logo不等于有品牌 品牌化销售，不是简单地把产品摆上货架、标上价格，更不是在直播间里扯着嗓子喊"零元秒杀"。真正的品牌化销售，是在销售的每一个触点——无论是线下门店、线上直播间、商品详情页，还是面对面的销售沟通——都注入品牌的灵魂。 品牌化销售有几个特点： 品牌元素有没有出现。 顾客是通过文字、图片、视频来感知品牌的。有些品牌在做展示的时候连logo都没有，看完甚至不知道是卖的哪家东西。同质化严重的时候，下错单都有可能。小家电就是一个典型的例子——牌子和牌子分不清楚，这也给了很多白牌机会。而真正做得好的品牌，会坚持在每一个触点露出自己的品牌元素。 阿迪达斯和耐克的设计风格就是不一样的——阿迪达斯非常突出它的三条杠，讲话的方式也和耐克不太一样。百威和雪花啤酒出来就是不一样的，可乐和百事出来也是不一样的，伊利和蒙牛出来的感觉也不一样。星巴克有星巴克的样子，瑞幸有瑞幸的腔调，蜜雪冰城就是那个红红火火、雪王飞来飞去的大杂货铺——看习惯了就觉得特别对，别人还做不出来。 品牌有自己的理念和表达风格。 这个可能从品牌网站上就能看得出来。不同的品牌有不同的视觉语言和表达方式。在销售场景中，这种风格应该一以贯之。瑞幸的代言人是顶级的，稍微端着点，有自己的腔调；蜜雪冰城就是热热闹闹的铺子，一个调皮捣蛋的雪王。每个做品牌的人，都想做自己的品牌，而不是寄居在别人旁边。 品牌化销售不是价目表。 不是说标好"什么东西、卖多少钱"就可以了。品牌化销售会先给你一个"诱饵"。比如有些品牌会做周边产品，或者让你喜欢上一幅画，然后你才发现下面在卖产品。周边、衍生品都是品牌的一部分，它可能不是你原来的商品，但它特别能够帮助你去溢价、做差异化、做客户留存。 比如有个品牌做了一个特别好看的生日礼盒，很多人冲着盒子就去买了——盒子里面的东西其实一般，但因为盒子好看，品牌就出圈了。这让人想到一些巧克力品牌，巧克力本身也就那样，但盒子好看得不行。 [图片] 为什么偏偏是现在？——价格战打到尽头，品牌化才是出路 现在的中国市场，有几个特点值得关注。 同质化严重，价格战白热化。 中国供应链太强大了，同质化厉害，大家只能卷价格。供应链品牌在没有品牌的时候，只要价格足够低、或者找到一个关系，也能落地销售。但现在不行了——价格低的以前靠价格优势和渠道优势就能做销售，现在因为竞争太激烈，简单的产品罗列和叫卖已经不够了。一部分人已经进化成"品牌加这个东西"。特别是在美妆、食品、原来以价格优势为主的行业，变化已经很大了——价格高的势必要做品牌，价格低的以前靠价格优势和渠道优势，现在也不得不变。 消费者的决策方式在变。 以前销售靠价格优势和渠道优势——能不能触达你作为转化点。但现在网上竞争太激烈了，消费者面对的是海量的选择。如果你不做品牌化销售，消费者甚至分不清你是谁。很多人在直播间买完东西，连品牌都不知道，东西送来了觉得不怎么样，也就搁旁边了——品牌留存非常差，复购几乎没有。 消费者要的不只是便宜，还有"值"。 即便是在追求性价比的消费中，消费者也在追求"价值感"，而不仅仅是"便宜"。花一分钱买到超出预期的感受，这才是消费者真正想要的。品牌化销售恰恰能提供这种价值感——它让消费者觉得，我花的每一分钱，买到的不仅是产品本身，还有这个品牌带来的信任和体验。 线下早已不是"卖货场"——它是品牌最直接的说明书 在传统零售场景中，品牌化销售体现在专柜、超市陈列、店面设计上——有品牌和没品牌，顾客一走进去就清清楚楚。有品牌的传达的是品牌信息，没品牌的就只是一张价目表。 餐饮行业是个值得观察的例子。很多小餐饮店认为做品牌就是：把产品做几张AI图、把核心原料或招牌菜展示出来；告诉消费者规模有多大——全国多少家店、本省多少家店；挂上各种获奖奖项——大众点评必吃榜之类；再放个厨师形象或者名人形象。但这些东西拼在一起，是不是品牌？可能只是品牌的一部分。 真正做得好的品牌，呈现方式是完全不同的。星巴克有星巴克的样子，瑞幸有瑞幸的样子，蜜雪冰城有自己的样子。每个品牌都有自己的视觉语言和空间语言。 苹果店那种轻松感、体验感，是品牌化销售的高段位。LV做的旅行酒店展、船展、邮局展——这些品牌的展示内容，没有直接给你价目表，没有物品的简单陈列，也不会有"买一送一"或者"不买就后悔"的压迫感。 品牌化销售与促销并不矛盾。不是说做品牌化销售就不能有促销了——苹果也有学生价，蜜雪冰城也有铺天盖地的低价促销。关键在于，品牌展示的品质和一致性不能丢。 [图片] 直播间正在完成一场"去叫卖化"——从"演"到"真"的进化 线上的品牌化销售，变化更加明显。 早期的直播间是什么样子？以小杨哥那个时代为代表——直播间简直像演艺空间，产品是什么没看到，先看演出。用他们的话说："先看演出，再看价格，很便宜，你就买便宜货。"感觉就像逛一个乡镇集市。买完以后，你甚至不知道是什么品牌，东西送来了觉得不怎么样，也就搁旁边了——品牌留存非常差，复购几乎没有。 但现在不一样了。大品牌的直播间越来越注重品牌化。明星的选用本身就是品牌化的体现——选什么样的明星，和品牌调性要契合。以前不是这样的——让明星跟着吼，用KT板让他展示，明星穿得可好看了，却要甩KT板，特别尴尬。还有的人吃得一塌糊涂、涂得一塌糊涂，因为要夸张嘛，明星在旁边也尴尬。现在不一样了。明星在介绍产品的时候，词都比较自然，让人觉得"他也用了这个产品"。卖鞋的、卖衣服的让人家展示展示，换上几套衣服，logo大大的——跟广告片不一样，比较真实。 服装直播间的变化特别明显。早期的直播间，一个妆容夸张的女人套上几件衣服，各种逼迫式销售，让人觉得"你不买你就是最难看的女人"。这明显不是品牌干的事。现在以董洁为代表的一批主播，改变了这种风格，让服装直播走向了品牌化。那些为了博流量还在用夸张手法的直播间，和品牌化的直播间一眼就能区分开。 线上其实更容易做好品牌化销售——因为空间统一，一般品牌的直播室就几个，不会很多，统一管理比线下几百个专柜更容易。 [图片] 销售是公司的问题，品牌是品牌部的问题——但品牌化销售是把它缝在一起的针 品牌化销售的一个挑战，在于内部组织。 在大的品牌公司，所有部门的人——不管干财务——都非常有品牌意识。因为这个品牌也让他的个人价值和市场价值很高。从百胜走出来、从麦当劳出来的人，个人品牌价值都很高。因为品牌带来的不仅是企业的溢价能力，也是员工的尊严和自信。如果你是个甩卖大户，专门卖便宜货的，可能都不好意思说自己是哪个牌子的。而做大品牌的人，会因为做品牌而受到尊重。 在很多企业里，品牌部和销售部是分开的。但好的企业里，销售部的人也都非常有品牌意识。因为他们的竞争不是靠价格的，很多都是靠品牌。品牌给了他们无形资产和能力去跟别人溢价。所有大品牌的销售部人员，都是会品牌化销售的。 一个例子是霸王茶姬——它当年拿下奢侈品旁边的位置，就是因为它当时的品牌调性好，被称为"奢侈品奶茶""迪奥奶茶"。逛完奢侈品店的人，买杯迪奥奶茶感觉很般配。很多商场用它来引流，取代了前几年的喜茶。这背后是品牌带来的商业筹码。所以，整个公司的人都应该有品牌概念，销售部更应该有。 [图片] 品牌化销售不是数学题——有些账，算在GMV之外 品牌化销售需要投入，但它的回报不能只用短期的销售数字来衡量。 销售做不好，品牌只是其中一个原因。要看看产品好不好，有没有差异化，为什么人家要买你不买隔壁的。销售是一个公司的问题——涉及财务、工程、供应链等很多东西——但品牌可能真的是品牌部的问题。 如果要从品牌相关的维度来衡量，应该关注顾客的喜好度、偏爱度、品牌形象等指标。这不是数学题，而是"艺术和文科题"。品牌化销售关乎消费者的感受、信任和长期的心智留存。 那些在直播间里靠夸张表演卖出去的货，消费者买完连品牌都不知道，送来觉得不怎么样就搁旁边了，品牌留存非常差，复购几乎没有。而品牌化销售做得好，消费者能记住品牌、认得出品牌、愿意再次购买。 [图片] TAKEAWAY 1. 品牌化销售不是把货卖出去，而是把品牌种下去——成交只是开始，被记住才是目的。 2. 顾客走进你的销售空间，看到的到底是一个品牌，还是一张价目表——这决定了你是做一锤子买卖，还是做一辈子生意。 3. 品牌元素的一致性没有例外——不管是一线城市的旗舰店还是乡镇的加盟店，露出标准不能打折。 4. 品牌化销售不是标好"什么东西、多少钱"，而是先给顾客一个喜欢的理由，再让他发现你在卖什么。 5. 真正的品牌化销售不靠压迫感成交——没有"不买就后悔"，没有"错过等一年"，但转化率反而更高。 6. 直播间正在从"演给顾客看"变成"说给顾客听"——谁先完成这场进化，谁先拿走信任红利。 7. 下沉市场不是品牌降级的借口——在低线城市降低品牌标准，等于亲手拆掉自己搭建的信任壁垒。 8. 品牌部和销售部不是上下级关系，更不是各干各的——品牌化销售是缝起这两张皮的针。 9. 衡量品牌化销售，不能只看今天的GMV——顾客记不记得住你、愿不愿意再回来，才是真正的答案。 10. 每个品牌最终做的都是同一件事：成为"伟大的品牌"——而品牌化销售，是通往伟大的每一天的路。 欢迎进入媒介360生态场域——你可以是会员、读者、共创者或合作方。我们期待与你一同成为AI+增强人类，360°创新增长成长。 媒介360旗下汇聚深度内容IP与前沿行业社群，致力于打造商业营销人与创新者的开放式连接平台，构建多元、深度、前瞻的行业生态。 8大战略系统——前瞻钱瞻、媒介360、钱钱品牌局、MSAI营销科学∞艺术、创+TALK、嗲学、AI元宇宙、媒介创新场——输送多元智慧，思想穿透增长！ 👥 加入会员 为你提供全面、敏捷的智库内容与一站式增长解决方案，详情请点击：媒介360会员权益全景 🔗 商务合作 欢迎品牌、机构与我们的生态合作，共同探索商业未来！邮件联系：[email protected] 📮 用户共创 如果您发现值得深挖的商业现象、营销案例或增长趋势，欢迎投稿，您的观点可能成为下一期主题！ 💡 版权声明 本平台所有内容版权归媒介360所有，未经许可严禁用于AI模型训练或商业转载。 ——— ✨ 喜欢我们的内容？欢迎推荐给同道者，共创商业与创新的无限可能！

当最年轻的95后已经超过30岁，当00后、05后开始用属于他们的语言体系重新解构世界，品牌的“年轻化”已经不再是一道选择题，而是一道生死题。然而，太多品牌在这个命题上投入重金，却频频翻车。我们需要重新理解：品牌年轻化的本质究竟是什么？ [图片] SHOWNOTES 1:10 读懂了00、05后，想要解决代际沟通差异并非表面迎合如此简单。 3:35 品牌沟通需从去说教、去刻意，以平等姿态与年轻人的自然互动开始。 6:40 可口可乐永久保鲜的年轻密码不止在于售卖产品，情绪价值层层加码。 8:27 老品牌无需彻底颠覆原有风格，通过经典创新演绎即可重新俘获消费者。 10:40 万万不可为博眼球盲目玩梗，坚守价值观底线才最关键。 12:03 追求个性但也要恪守公序良俗，正向引导潮流文化是品牌应该做到的. 16:03 品牌年轻化≠取悦年轻人，搭建一个开放平台，与年轻人共创价值实现共赢。 17:59 “平衡积极向上与烟火气”的沟通逻辑，这才是年轻沟通的智慧。 19:48 短剧短视频下沉市场，品牌也要适应多元内容形态。 27:13 品牌媒体化给年轻创作者一片成长沃土，共同书写新的篇章。 代际断层来临，品牌焦虑的根源在何处 2026年，一个应该被所有品牌人铭记的数字：最年轻的95后已经超过30岁。这意味着，品牌营销传统意义上锁定的“年轻人”已经集体步入而立之年。今天的品牌要对话的，是00后，甚至是05后。 这种代际更迭带来的冲击，不止是年龄数字的变化。当下的年轻人是真正的“社交媒体原住民”。他们从小浸淫在社交媒体环境中，表达方式、思维逻辑、审美趣味都与上一代人截然不同。 在B站上看到年轻人解读历史的方式——“用一半流行词、一半学术词”。这种表达方式所折射的，是一种全新的文化生产逻辑：年轻一代不再是被动的文化消费者，他们正在用自己的语法重新定义文化本身。 从消费行为来看，代际差异同样触目惊心。二次元文化和角色扮演的盛行，催生了专门针对Cosplay场景的“非日常妆”化妆品，销量惊人。 餐饮领域，陈皮苦咖啡这种“又酸又苦”的口味竟然成为爆款，“我们之前都没想到怎么会流行这样的味道，老外更无法理解。”香氛行业中，从小在卫生间和房间里接触香薰的年轻人，“正用自己的概念体系和香型偏好重新定义这个行业。” 所有这些现象指向一个核心事实：这代年轻人不是在消费产品，他们是在构建属于自己的文化版图。 品牌如果不能进入这个版图，就永远只是局外人。 [图片] 年轻化的经典误区：从“肯德基爷爷的肌肉”到“OPPO的母亲节” 回顾品牌年轻化的历史，可以看到一条清晰的踩坑轨迹。 2015年，肯德基启动了一轮声势浩大的年轻化运动。当时的策略简单粗暴：让肯德基爷爷“变年轻”。脱掉西装革履，扔掉手杖，换上背心，露出“肌肉”，开始跳舞——跳的还是当时流行的舞蹈。 这番描述的背后，是对形式主义年轻化的精准解剖。“非常的表面，不核心。”六个字，判定了这场声势浩大的品牌运动的结果。当年轻化停留在视觉符号的替换和表象行为的模仿，而不触及品牌内核的更新，就注定只是一场自嗨。 如果说肯德基的案例只是“无效年轻化”，OPPO母亲节文案翻车事件则直接踩中了“有害年轻化”的雷区。一段试图用玩梗博眼球的社交媒体文案——“我妈有两个老公，一个看着不打扮，一个一年见两次，恨不得穿婚纱”——引发了舆论的强烈反噬。 问题的核心不是“梗好不好笑”，而是品牌对公序良俗的漠视。公序良俗，是管理层最要去判断的。法律要合格，广告法要合格，但有一个无形的道德的价值观的东西，是任何时候都不能突破的底线。 这起事件背后有一个更深层的管理问题：许多企业认为“中高层那批人比较老登化”，于是将社交媒体运营全权交给“小登”。然而，“并不是小登就年轻啊，当你要去看社会化媒体的时候，麦当劳、可口可乐这样的品牌是非常严谨的。你看它的动态非常诙谐，表达非常轻松，但人家可能提前三四个月、半年甚至一年就把所有的方案和方针制定出来了，不会为了梗而梗地去发。” 缺乏价值观框架和品牌底蕴指引的“年轻化”，往往滑向博眼球的下沉螺旋。 当一个品牌为了“一句漂亮的、帅气的文案”或“一句可以有刺的文案”做出商业决定时，流量巅峰和万丈深渊，往往只在一念之间。 [图片] 品牌不是喜剧人，但要有喜剧的深度 品牌翻车频发的根本原因，在于许多品牌误解了“年轻化沟通”的本质。他们认为，只要学会年轻人的“黑话”，赶上最新的“梗”，就能获得年轻人的认同。 这种理解极其浅薄。 一个值得深思的对照是：优秀的喜剧，其底色往往是深刻的。“蔡明那么老了，但她玩的还是跟三十年前她的机器人呼应。人家小品很深刻，所有喜剧都是很有深刻的底层的，人家也拥抱科技，人家不是为了玩梗而梗。” “所以，品牌你真的要去演喜剧的话，本身底子是非常悲怆的。你没有这个深度，你怎么玩得好喜剧和梗呢？” 年轻人拒绝的不是品牌商业属性，而是拒绝被当作“可以随意糊弄的流量”。 当他们感受到品牌只是在“利用”他们的语言和文化来收割注意力，而非真正尊重和理解他们的精神世界，反弹是必然的。 小品和综艺节目可以玩梗，因为它们天然是娱乐属性。但品牌代表的是商业信誉和社会责任。“小品里可以玩，你不是做业务的，你不是做企业的。”一句看似随意的网络热词，一旦被品牌说出，就不再是“生活中的开玩笑”，而是“代表品牌去留存”的正式表达。这两者之间，有着天壤之别。 可口可乐两百年不老的秘密：文化创新的满分样本 在讨论品牌年轻化时，可口可乐是一个无法绕过的案例。 这个近两百岁的品牌，核心用户始终锁定在12-24岁。“可口可乐从严格意义上来说不是卖汽水，它卖的是情绪、卖场景和卖整个商业系统。” 更重要的是，在全球品牌的文化创新力评估中，可口可乐长期保持满分。“你如果文化创新应该是一个文化机构来做的事，但作为一个品牌的文化创新，它基本上满分，全球最顶级。” 这三个层次的叠加——产品及场景、品牌及情绪、文化及壁垒——构成了可口可乐牢不可破的品牌护城河。它从来不做“表面年轻化”，因为它的整个商业系统就是建立在与每一代teenage深度对话的基础之上的。 “不管你怎么变，它一直在改变。”这是可口可乐不老的核心密码。 [图片] 从“取悦”到“共创”：年轻化的真正转折 年轻化的本质，不是品牌单方面地“向年轻人靠拢”，而是品牌是否拥有与年轻人“共创”的能力和机制。 “你如果只是为了取悦年轻人，不好意思，人家看不上你。”这句话道出了年轻化最核心的心态转变。取悦，意味着俯视和讨好，背后的潜台词是“我高你一等，但我愿意屈尊哄你开心”——这种姿态本身就充满了傲慢。而共创，意味着平等、尊重和共同创造。 国际大牌早已参透这一逻辑。LVMH长期支持全球范围内的青年艺术家；欧莱雅在法国VivaTech科技展上持续举办各类科研竞赛；联合利华赞助各类创新项目。这些品牌深知：年轻人不仅仅是消费者，更是未来的创作者和引领者。 回到中国语境，一个值得关注的案例是电影《阿妈的情书》。这部作品的编剧最初写了剧本，“但觉得不够吸引人，就找了一个毛同学来帮他们改成了小说。这位毛同学之前没有怎么写过剧本小说，他真的改了一本很好的小说，由此又吸引到了投资人。” “我看到很多年轻人都是发光发热的。企业有没有一种共创机制？内部的人是不是能够连接，而且能够连接到外部的年轻人？” 这引出了对品牌内部管理的深刻反思：企业内部的年轻人活化了，品牌才能真正年轻化。 但活化不是让年轻员工盲目玩梗，而是给予他们正确的专业指引、价值观框架和创造力释放的空间。“不能让他去写玩梗的方案就是对他好了。能不能给他一些正确的指引和专业化的提升，让他更具创造力？” [图片] 具体怎么做：三个维度的系统性重构 基于以上分析，品牌年轻化需要在三个维度上进行系统性重构。 维度一：实质性投入，而非口头支持。 “你企业有没有给年轻人一个土壤，他们可以在你的平台上创作？你能不能每年拿出一个亿来支持年轻人的项目？” 这番话说得直接，但点出了问题的实质。许多企业每年有数亿甚至数十亿的广告预算，但真正投入到支持年轻人项目和青年文化建设的比例微乎其微。当品牌对青年文化的支持停留在口号上，不愿意在资金和资源上做实质性投入，所谓“年轻化”只能是一句空话。 维度二：建立连接机制，而非单向投放。 品牌需要建立一套“连接外部青年人才”的机制。这可以是创新竞赛、驻场计划、联合创作项目等多种形式。 “创+创新青年CEO俱乐部，汇聚了不同维度的创新年轻人，分科技创新、文化创新、社会创新、商业创新四个维度，而且必须是跨两个维度的创新青年，不浮躁，而且在做事。”这个俱乐部发掘了MIT的环境科学家在做水资源处理，也有农业二代在做草莓品牌化，还有各类艺术家。 谁能率先构建起这种连接机制，谁就抢占了年轻化的人才高地。 维度三：内容专业化，而非追逐热点。 “关于品牌媒体化，之前我们都是靠跟品牌合作、跟媒体合作。” 但品牌不能只是在这些平台上投广告，而应该在平台上“创造内容生态”。“你能不能让更多年轻人为你出谋划策？能不能给到更多艺术的指引？”这意味着品牌需要有独立的青年文化观察能力、内容创作能力和文化引领能力。品牌需要像一家真正的媒体公司那样思考内容，而不是像一家广告主那样只盯着曝光量。 TAKEAWAY 1. 品牌年轻化不是变潮，而是买一张通往未来的门票。 当最年轻的95后已经超过30岁，品牌不对话下一代，就等于选择被时间淘汰。 2. 真正的年轻化，是放下身段“玩”，而不是端着架子“演”。 玩是松弛的共创，演是刻意的讨好。年轻人对后者的敏感度，远超品牌的想象。 3. 品牌翻车的根源，是把“玩梗”当目的，而非沟通的手段。 当玩梗本身成为目标，品牌就已经丧失了文化创造力——梗梗不通，只剩尴尬。 4. 喜剧的底色是悲怆，品牌的年轻化需要同样的深度。 没有对人性和社会的深刻理解，所谓的“幽默”只会暴露浅薄。 5. 取悦是姿态上的俯视，共创是认知上的平等。 “我屈尊哄你开心”和“我们一起做点有意思的事”，产生的品牌温度截然不同。 6. 内部年轻人活化了，品牌才能真正年轻化。 让年轻员工盲目玩梗不是赋能，给予价值观框架和专业指引才是真正的活化。 7. 品牌越大，责任越大。 法律合规只是及格线，公序良俗才是真正的护城河。一句话影响千万人，没有“随便说说”的豁免权。 8. 钱花在支持年轻人项目上叫投资未来，花在博眼球的文案上叫缴智商税。 没有实质性投入的年轻化，只是昂贵的自嗨。 9. 最好的组织形态是“老中青共创”。 资深者守住品牌根基，年轻人打开沟通入口——互补，而非替代。 10. 年轻化不是消费年轻人，而是投资年轻人。 前者在收割，后者在播种。时间会给两种选择截然不同的答案。 思考点 1. 你的品牌是在“投资年轻”，还是在“消费年轻”？ 2. 当“玩梗”成为目的而非手段，你的品牌离“翻车”还有多远？ 3. 把社交媒体交给年轻人，就等于品牌年轻化了吗？

品牌增长的逻辑，已经被彻底重写了。 过去十年，我们谈论的是流量红利、爆款打法、种草转化；而今天，这些"单点绝技"正在迅速失效。2026年的品牌竞争，已经全面升级为一场关于操作系统（OS） 的战争。这个操作系统，我们称之为"Brand Growth OS"。 钱钱品牌局品牌增长十大引擎，是一套由定位、产品、内容、AI、组织、用户、社会化、数据、销售、创新同驱动的商业增长体系。 [图片] SHOWNOTES 0:56. 当前生意难做品牌增长困难，产品与品牌如何实现共赢增长需要深入思考。 2:58 产品是品牌力的第一生产力，很多品牌都是因为产品好才被记住 。 4:39. 产品体系应该包括多个层级，首先需要明确产品的定位。 7:24 伟大的产品不能仅靠机遇，而是需要长期规划。 9:27 真正的爆款产品已经成为经济指数的一部分，代表了企业形象和文化。 11:15 产品线管理需要明确不同产品的角色定位，包括引流款、利润款和旗舰款等。 15:22 产品创新和上新的速度越来越快，但不同行业需要根据自身特点调整节奏。 19:38 产品生命周期管理需要做好匹配，明确上市和下市时间。 20:31 产品创新中需要考虑产品延展的概念，明确延展的边界。 25:54 产品是连接品牌企业和顾客的桥梁，是实现价值转化的关键。 生意越来越难做，品牌越来越难增长——这几乎已经成为当下中国商业世界的集体焦虑。老板们盯着增长数据，团队忙着追赶风口，人人都在喊"敏捷"，个个都在追"爆款"。打开任何一家企业的年度规划，"产品创新"和"快速迭代"都是最高频的关键词。 但一个值得深思的问题是：当整个市场都在提速，当所有对手都在比拼上新的数量，我们是否在用一种错误的勤奋掩盖战略思考的懒惰？ "快"和"抄"，已经成为许多企业对产品最粗暴的态度。别人成功了，我为什么不能成功？别人上了我没上，所以我不行。这套逻辑听上去很有道理，但恰恰是这套逻辑，让无数品牌陷入了"速生速朽"的怪圈。 产品是品牌力的第一生产力。 在任何东西都没有、任何钱都没有的时候，很多品牌恰恰是因为产品好，才被人记住、被人购买、被人复购。第一批粉丝之所以来，是因为产品很吸引人；买完之后觉得好，于是推荐给更多人，然后持续复购——这个链条的起点，始终是产品本身。 但今天的中国商业环境有一个特殊之处：供应链极度发达，生产力前所未有地解放。中国企业的速度有多快？造车可以弯道超车，疫情时间一家车企可以直接转产口罩，连医药行业在AI参与研发之后，创新药的推进速度也在突飞猛进。过去老牌汽车厂商最起码五年做一台车，今天这个周期被大幅压缩。 当一个国家拥有如此强悍的制造能力和迭代速度时，产品从来不缺"量"。问题是，有那么多产品，我们如何去做好产品？这才是真正的难题。 [图片] 产品体系的四个核心环节 产品管理远不止"研发"和"上新"这么简单。一个健康的产品体系，至少应该包含四个层层递进的环节。 第一个环节是立项。 一个产品在你的业务当中到底是什么样的定位？这是最基础、却最容易被忽视的问题。很多企业立项的逻辑只有两个：别人有了我也要有，或者老板想要。唯独缺少了对品牌自身定位和用户真实需求的理性判断。产品不是孤立存在的，它是品牌战略的具体承载。在动手做之前，必须想清楚：这个产品为谁而生？解决什么问题？在品牌阵列中扮演什么角色？ 第二个环节是研发。 研发过程决定了这个产品未来用什么样的售价、通过什么样的渠道销售、能够获得怎样的复购率。中国企业在研发速度上已经做到了极致，但速度不等于深度。很多产品的研发停留在"组装"层面——供应链有什么我就用什么，市场上什么火我就做什么。这种模式下产出的产品缺乏真正的壁垒，最终只能陷入价格战。 第三个环节是上市。 这是最容易被忽视却极其关键的一步。很多企业辛辛苦苦把产品做出来了，上市计划却相当粗糙。一个本该长期投资的招牌产品，却被当成网红产品来推，该长期投入的却追求短期爆发，产品根本没有发挥应有的价值。上市计划的品质，直接决定了产品在顾客心智中第一印象的质量。你是想让顾客觉得这是一个值得长期信赖的产品，还是一个昙花一现的流量款？这个问题在上线第一天就已经被回答了。 第四个环节是复盘。 产品上市成功之后，很多企业的态度是"差不多得了"，仿佛产品使命已经完成，马上又看向下一个目标。中国是如此有生产力和制造能力，大家就好像"选妃"一样，上一个还没捂热就开始看下一个，后宫佳丽三千，但真正值得投入多年、值得成为核心产品的，其实寥寥无几。复盘的意义在于：哪些经验值得沉淀？哪些教训需要铭记？哪些产品应该被培养成长期的招牌，哪些产品就应该果断放弃？没有复盘，所有的努力都是单次博弈，无法形成积累。 在这四个环节之上，还需要一个顶层设计：1到3年的产品增长策略。 一个企业或品牌如果要持续成长，必须有中期的产品规划。这个规划可以调整，不是僵化的，但一定要有。因为大家都知道，伟大的产品也许可以靠机遇，但当它真正伟大的时候，绝对不是靠偶发的现象。环顾所有伟大品牌的代表性产品，没有一个是一瞬间的火花——它们都经过了时间的检验和持续的投入。 [图片] 产品的三重价值：功能、情绪与盈利 如何判断一个产品的价值？有三个基本维度需要考量。 第一个是功能价值。 这是中国企业的传统强项。什么价格匹配什么功能，消费者的判断极其清晰。两块钱的产品和十块钱的产品，大家有目共睹。中国供应链的优势，让我们在功能价值的交付上做到了极致。但问题在于，当所有品牌都能用同样的供应链、同样的成本做出同样功能的产品时，功能价值本身就不再是差异化的来源，而变成了竞争的入场券。 第二个是情感价值。 现在大家说得比较多的是"情绪价值"。消费者为了喜欢而买，为了颜色而买，为了设计而买，为了某种感官感受而买——这些跟功能没有直接关系，却越来越主导着购买决策。当消费者的购买力达到了今天这个程度，情绪价值已经成为产品不可或缺的组成部分。Labubu的火爆、Jellycat的风靡，包括一些时尚服饰品牌，除了基本功能之外，真正让消费者买单的是那种情绪上的连接和共鸣。 第三个是盈利价值。 从品牌运营的角度来看，一个产品如果长期能够盈利，才有资格成为伟大的产品。因为它一定要帮公司创造价值，才能持续生存。如果不能盈利，总是亏本，这个产品命不会太长。这并不是功利主义，而是最基本的商业逻辑——只有持续盈利，才能支撑持续的研发投入、持续的品质升级和持续的顾客服务。 这三个维度层层递进：功能是基础，情绪是升华，盈利是保障。缺了任何一个，产品都走不远。 招牌产品与爆款：两种逻辑，两种命运 在当下的商业语境中，"爆款"是最诱人的词汇。老板要求团队出爆款，团队琢磨爆款，媒体追捧爆款——整个市场陷入了一种对"爆"的集体迷恋。 但冷静想一想，"爆款"这个词本身就暗含了它的宿命。爆炸是一个偶发事件，它可能炸得很高，也可能炸完就没了。经营企业和品牌，能靠一直赌爆款来运作吗？学过经营管理和资产管理的人应该都清楚，真正稳健的投资讲究的是持续回报，而不是靠搏命。巴菲特还要把百分之多少放在稳健的生意上，天天靠搏命，太吓人了。 与"爆款"相对的，是"招牌产品"。 这是两种完全不同的产品哲学。 爆款的逻辑是追逐短期的流量峰值，追求的是"炸"的那一刻。而招牌产品追求的是长期的复利价值——它经得起时间的考验，在体量上是品牌营收的主力，在成本上因为供应链成熟和规模效应而具有优势，在口碑上拥有深厚的顾客信任和知名度。你投入在招牌产品上的每一分钱，都是投资，不是消耗。 看看那些真正伟大的品牌就知道了。麦当劳的巨无霸诞生于1968年，至今超过半个世纪，它已经成为麦当劳形象和文化的重要代表，甚至被用来衡量经济指数。可口可乐拥有众多品牌和产品线，但可口可乐本身永远是它的主产品。星巴克的核心始终是拿铁。奥利奥、耐克的Air系列、爱马仕的Kelly和Birkin、香奈儿的No.5香水和2.55手袋，这些年营收动辄数百亿的巨头，真正支撑帝国的往往只有一两个持续打磨了几十年的核心产品。 这就是长期主义的价值。做品牌、做产品力，绝对不是短期的事，它是一个需要长期运营的事业。 [图片] 速度与节奏：欲速则不达 中国企业以速度著称，这本身是优势。但速度这件事，需要分清楚两个不同的维度。 真正的速度，是对市场变化、用户反馈的快速响应。 这种速度是核心竞争力，是组织能力的体现。 但还有一种"速度"，是上新的数量。 在餐饮行业，一年可以上几百个产品，一个月上四五个不在话下。但这种速度背后往往是：上100个产品，只有10%是好的，90%是在陪跑。看起来很强，实际上大量的资源被消耗在了"赌"上面。 当速度成为唯一追求的时候，问题和风险就开始积累了。团队的精力、技术力量、供应链的成熟度——如果这些都没有准备好，盲目求快会出很多显性和隐性的问题。中国成语早就说过：欲速则不达。 有个值得深思的现象：肯德基和麦当劳早期也抢过速度，似乎谁先上谁就赢了。但站远了看，回头再看，赢得更多的不是谁先上的那一瞬间，而是谁坚持得更久。每个企业都有自己的节奏、自己的日历，顾客群体也不完全一样。长远来看，大家加起来其实差不多。短期看速度，长期看耐力。商业终究是一场马拉松，不是百米冲刺。 经典产品的守与变 关于经典产品要不要换新，有一个值得所有品牌人警醒的判断：招牌产品有时候不能轻易变，因为太多品牌在这方面吃过亏。 把logo换了，顾客认不出你；把包装换了，货架上找不到你；把口味配方换了，忠实顾客离你而去。可以说，十个案例里面十个都是失败的。这个判断听起来绝对，但细想之下极有道理。 为什么经典不能轻易变？因为经典产品的本质不是"一个产品"，而是一个"认知锚点"。 顾客记住你、信任你、选择你，很大程度上是因为他知道"你是谁"。一旦这个"谁"变了，信任的基础就动摇了。这个规则在消费品领域尤其明显——无论是吃的、用的，变动太大都很难被市场接受。 但"不变"不等于"不作为"。真正聪明的做法是：产品本身保持稳定，但在沟通方式上不断做新的变化。 举个例子，可乐的瓶子长那样，顾客永远不反对，因为那是我能找到你的标志。但品牌跟年轻人沟通的时候，能不能展现比较时髦的年轻人，而不是几十年前的年轻人？出现的场景能不能是当下的场合？比如去二次元的地方，让年轻人觉得你在和我对话——这些都很好。但千万别长成另外一个样子，让顾客找不到你了。 当然，这个逻辑需要结合行业来看。消费品领域，顾客选择的基础是识别和信任，变化太大确实会出问题。但科技行业完全不同——技术迭代的节奏决定了产品必须持续进化，柯达、诺基亚的悲剧已经证明了这一点。所以在做出"守"与"变"的决策之前，首先要判断自己身处什么行业、面对什么用户、遵循什么逻辑。 [图片] 产品生命周期与用户生命周期的匹配 产品体系中的所有产品都有生命周期，什么时候上市、什么时候下市，需要有一个清晰的节奏管理。餐饮业的产品生命周期往往很短，季节性产品、限定产品都有各自的节奏，按节奏来就好。关键在于：要把产品生命周期和用户生命周期做匹配。 品牌什么时候应该考虑产品的研发和上新？答案是：当现有的产品组合已经无法覆盖用户需求的变化时。用户在成长，用户在变化，如果品牌的产品始终停留在原地，就会被用户抛弃。但反过来说，如果用户的需求并没有本质变化，品牌却为了"创新"而频繁改动经典产品，那同样是错误的决策。 最常做的事情其实就是"上下市管理"——什么时候上市，什么时候下市，做好这两件事，产品生命周期的管理就完成了一大半。 没有什么复杂的秘诀，关键在于执行到位。 TAKEAWAY 1. 产品是品牌力的第一生产力，没有产品，品牌就没有存在的根基。 2. 健康的产品体系包含四个环节：立项、研发、上市、复盘——缺一不可，任何一个环节的缺失都会让产品的价值大打折扣。 3. 产品的三重价值缺一不可：功能是入场券，情绪是溢价来源，盈利是长期存续的保障。 4. "爆款"是赌博，"招牌产品"才是复利的根基——一个靠赌，一个靠养。 5. 一年上几百个新品，不如十年打磨好一个核心单品——少即是多，深即是强。 6. 上新的数量不是竞争力的标志，产品的生命周期才是真正的衡量标准。 7. 经典产品不要轻易改变产品本身，但要持续更新与用户沟通的方式——瓶子不变，对话常新。 8. 速度是优势，但"欲速则不达"——短期拼速度，长期拼耐力，商业是马拉松，不是百米冲刺。 9. 产品延展不是品牌问题，也不是产品问题，它是业务战略问题——跨界的边界取决于组织、供应链和资源是否真正Ready。 10. 从流量增长走向复购增长，核心在于产品的长期稳定性——产品稳定，复购才有基础；复购有基础，品牌才有护城河。 思考点 1. 你的产品阵列中，谁是招牌产品，谁是流量款？你真的分清楚了吗？ 2. 如果用"盈利价值"重新审视你的产品线，有多少产品其实根本不配活着？ 3. 你的经典产品上一次变化，是因为用户变了，还是因为你忍不住想折腾？