2007年，多年来持续增长的星巴克出现了销售下降。随着美国经济形势的恶化，星巴克的前景变得严峻起来。忠实顾客减少了消费次数，竞争对手如麦当劳推出更便宜的竞争产品。 2008年1月，创始人、公司董事长舒尔茨重新担任星巴克的CEO。舒尔茨认为，一味追求增长的战略只是强调做得更多，未能将企业推到更好更新的高度，反而远远偏离了“咖啡体验”的核心。星巴克的问题在于忽略了公司的核心价值，忽略了星巴克顾客的感受。 舒尔茨决定重新培训公司里的135000名咖啡调理师，确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡，复苏星巴克的品牌使命：激发人类的灵感。2008年2月一个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。7100家门店贴着相同的告示，星巴克将利用这一时间在全国范围内培训咖啡调理师，令其意式浓缩咖啡臻于完美。 关门培训的销售损失高达600万美元，还有投资者的质疑以及竞争对手的嘲讽。但是，培训可以帮助伙伴们（员工）认识到，没有了顶级咖啡，星巴克就失去了存在的理由，只有高品质的咖啡才能帮助顾客“跳出他们的日常生活”。在停业后的几周里，咖啡品质得到提升并且保持着高水准。门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

呼叫中心是企业为改进客户关系而设立的人工电话或自动电话应答系统，通常同IT技术相结合。携程网是中国在线旅游产业的领头羊，它的业务主要包括酒店订房、机票购买和商旅服务。 携程很早就发现，电话服务是带来订单的主要业务方式。在很长一段时间里，携程电话预订的比例是70%。2000年，携程建立了自己的呼叫中心。2010年，携程上海呼叫中心已经有4000名坐席代表，每天服务的客户人数超过10万人，接通电话数量几十万个，新的南通呼叫中心可以容纳12000 名坐席代表。如此庞大的呼叫业务量和人员，如何保证服务的可靠性？ 2013年，去哪儿在机票预订数量方面几乎追平携程，去哪儿CEO庄辰超认为自己的成功主要源于依赖技术而不是呼叫中心的人工服务。他曾经说，“假如有一天，我来运营携程，最简单的方法就是把呼叫中心砍掉……” 拥有呼叫中心，他们的成本一定会上去。”未来的无线客户端会承担更多任务，导致呼叫中心重要性进一步的下降，“我没有必要去投资一个注定要沉没的东西。简单说，去哪儿的战略是放弃一部分需要呼叫中心服务的用户，通过移动搜索等技术向用户提供简单透明的服务。在去哪儿模式中，用户除非下单，否则不会提供人工服务，从而大幅度降低成本。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。 除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。 1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

本节目与《企业故事汇——管理学原理》中同名节目内容相同。 由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。 副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。 用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。 动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。 2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。 当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。 在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

富士胶片也面临着和柯达类似的环境。2010年与2000年相比，胶片市场下降到不到10 %。但是曾经60%的销售额来自胶片的富士胶片成功地实现了多元化，并且在这十年内，收入非但没有下降，反而增长了57 %。 富士胶片成功一是果断退出照相业务，二是实现业务多元化。 古森重隆命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的内部技术中，可以与未来市场相匹配的技术。 富士胶片最终得出结论：医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。同时，这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术，以及现有市场和新兴市场。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

一家企业，一家大企业，一家受尊敬的大企业，突然之间没有了核心业务。怎么办？ 这就是柯达的遭遇。柯达曾经是照相的代言词，它创建于1880年，业务遍布全世界，全球员工超过8万。 柯达的主要业务可以大致分为三大块，相机，胶卷和洗印。 柯达赚钱到什么程度，尽管柯达和富士胶片都生产相机，但它们的核心业务还是集中在胶片和后期处理的销售上。据《福布斯》报道，柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对付费冲洗照片的兴趣，这给柯达带来了一笔不错的年金，80%都来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。” 在柯达内部，这被称为“卤化银”（silver halide）策略，以胶片中的化学成分命名。这是一个了不起的成功故事。这种商业策略类似于吉列或打印机制造商的策略：赠送剃须刀或打印机，通过刀片和墨盒赚钱。2000年，就在数字转型之前，与胶片相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业利润的66%。 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

宜家在某种程度上有点像是宗教。顾客对它的高档设计和低价格相结合的独特产品极为忠诚。宜家的使命是“好的设计和功能，便宜的价格”，其商业模式的基本要素之一是设计风格。斯堪的那维亚设计师设计出线条清晰、时尚的产品。宜家的风格强调轻便、自然木质和明快的色彩。设计外观以曲线、特殊材料和怪异为主导。家具可以适应不同空间和装修的要求。例如，宜家在全球最受欢迎的产品之一克利帕（Klippan）沙发就是一个简单的双人座沙发睡椅，白色棉布外罩和银白的钢制沙发脚，配有明色沙发套可以用来改变沙发的外观。 宜家商业模式的另一个重要因素是价格便宜。坎普拉德是一个朴素的人，热爱工作，尽管他已经是亿万富豪并且是在世的人中间最富有的人之一。他对降低成本的狂热追求引导宜家致力于成为最便宜的卖家。宜家竭力找出降低成本的方法，不论产品在国内制造还是在国外采购，宜家的价格有时会下降50%。例如，克利帕沙发在1985年卖395美元，而在今天仅售199美元。 宜家对设计和低成本的注重是创新性的。宜家的瑞典总裁瑞德博-杜蒙说：“设计漂亮而昂贵的产品并不难，设计出既有用又便宜的产品才是真的挑战。” 参考教材 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

像闪送这样的同城直送业务，快递公司可以做，外卖公司也可以做。那么在市场上，闪送是如何与这些企业竞争的？ 从战略评估的角度来说，闪送的战略方案非常优秀。通常我们会认为企业的竞争优势只能来自资源或能力上，比如财务资源（打价格战的钱）、技术能力、人力资源、品牌，但闪送从这几方面来看，与快递公司或外卖相比都不占有显著的优势。闪送能够活下来主要是将技术（适度而非尖端）用于正确的场景。可以说，闪送的成功是一个战略规划的成功。它的战略使得竞争对手在进行报复或模仿时产生了许多顾虑，除非没有办法，竞争对手通常不愿意花费巨大成本来消灭像闪送这样的潜在威胁，而闪送在此期间却可以通过学习效应和规模提升来改进自己的优势。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2016年1月，盒马鲜生第一家店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。顾客在这家店里买的海鲜，还可以当场加工用餐，这家参考意大利Eataly的超市意外地受到欢迎，在全国不断新开店面。 “生熟联动”是盒马用户体验体系中的重要一环，卖场内开辟了餐饮区，面积占店内总面积的1/3。海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂吃服务，周末的流水中有1/3是在店内消费。 参考教材 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

FlixBus：用移动互联服务让长途汽车变酷 城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。 2013年，德国开放城际长途汽车市场，FlixBus决定进入这一竞争领域。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，核心特点可以概括为加盟与灵活定价。 FlixBus的加盟模式与Uber、滴滴类似，只不过加盟商不是个体司机，而是各个城市的汽车公司。FlixBus负责产品，包括品牌、线路、时刻表、定价、营销、销售和客户服务，汽车公司提供汽车和线下服务。这样的加盟方式让FlixBus不必承担车辆购置、维护和司机的巨额开支，可以迅速地扩大业务。汽车公司则要按照规定提供统一的车辆外部标识、服装、车内服务。双方分享城际线路的利润。创始人André Schwämmlein认为，“与汽车公司的合作（的轻资产模式）是我们的战略优势”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著