创+TALK

AI时代，企业最难的选择发生在人身上 AI带来的第一轮变化，是效率提升。 客服、编程、内容生产、数据分析、仓储管理、物流配送，越来越多过去依赖人工完成的工作，正在被算法、自动化设备和机器人接管。对于企业来说，这意味着更低的成本、更高的效率和更快的业务响应速度。 然而，当机器开始承担更多工作，一个更复杂的问题也随之出现： 那些曾经支撑企业成长的一线员工，未来要去哪里？ 很多企业面对AI转型时，首先计算的是岗位可以减少多少、成本可以下降多少、人效可以提升多少。京东提出的“涅槃计划”，却把问题向前推进了一步：当机器人逐渐进入仓储、配送和服务环节，企业能否同步帮助员工完成技能升级？ 刘强东在公开发言中提到，未来配送会越来越多地由机器人完成，但他不希望京东数十万一线员工因此失去工作。围绕这一目标，京东计划联合职业学校，为快递员、仓储人员和其他一线员工提供培训，让部分员工转向机器人维修、运维、调度、故障诊断、数据标注和现场处置等岗位。 这项计划的商业意义，远远超出一次员工培训。 它提出了一个AI时代所有大型企业都必须回答的问题： 企业完成技术升级之后，能否带着自己的员工一起升级？ SHOWNOTES 0:13 AI正在取代重复性劳动岗位，尤其影响客服、基础编程和服务行业。 2:02 京东未来五年采购300万台机器人将直接影响现有的一线物流员工。 4:07 京东与全国120多所职业学校合作，对现有快递员进行全面培训。 9:18 从商业创新角度，京东将人力成本转化为可持续的人才资源。 12:36 从科技创新视角，京东布局无人车、无人机的协同体系 15:09 从文化层面解读‘兄弟文化’的升级，强调企业与员工共成长的价值观。 16:57 京东在社会公益与普惠科技方面的持续投入。 20:25 在AI重塑工作方式的背景下，企业需以人为本进行组织变革，实现可持续发展。 一、机器人替代配送员，只是产业变化的开始 物流是最适合自动化落地的行业之一。 从自动分拣、智能仓储，到无人车、无人机和机器狗配送，物流链条中大量重复、高强度、标准化的工作，都具备被机器接管的条件。 对于京东而言，这种变化更加直接。 京东拥有庞大的零售、仓储和物流网络，一线员工数量庞大。随着无人配送和自动化仓储持续推进，企业越成功，原有岗位被重新定义的速度可能越快。 节目中提到，京东未来将在无人车、无人机、机器人和自动配送站等领域进行大规模布局。设备数量快速增加之后，新的需求也会同步出现：机器人需要维护，无人车需要调度，自动化系统需要监测，突发故障需要现场处理，人与机器之间需要新的协作机制。 因此，AI带来的岗位变化，并不只是“机器取代人”。 旧岗位消失的同时，新岗位也在形成。 真正的挑战在于，原来的一线员工能否跨越技能门槛，进入新的岗位体系。 过去，快递员的核心能力是熟悉路线、快速配送和服务客户；未来，一部分物流人员可能需要理解设备状态、执行基础维修、处理系统报警、调度无人设备，甚至参与数据采集和运营优化。 岗位名称变了，能力结构也变了。 京东“涅槃计划”的价值，就在于试图建立一条从旧岗位通向新岗位的路径。 二、从“裁员降本”到“培训增值”，重构人力成本逻辑 在传统的企业财务视角中，一线员工通常被计入人力成本。 当技术可以完成更多工作，减少员工数量似乎是一种自然选择。但对于拥有数十万员工的大型企业来说，大规模裁员带来的影响，远远不止财务报表上的成本变化。 员工失去工作，会影响家庭收入、社会就业和消费信心；企业内部会出现不安全感，组织信任也可能下降；企业过去积累的服务经验、运营能力和客户关系，也会随员工流失而消失。 京东选择的另一条路径，是通过培训，把原有的人力成本转化为未来的人力资本。 快递员熟悉社区、用户和配送场景，仓储人员理解商品流转和现场操作，这些经验并不会因为机器人出现而失去价值。经过系统培训后，他们有机会成为最了解机器人实际应用场景的一批人。 这形成了一种新的商业闭环： 企业采购和部署大量机器人，产生机器人维修、调度和运维需求；原有员工经过培训，进入这些新岗位；企业保留熟悉业务的员工，员工获得更高技能，机器人业务也获得稳定的服务团队。 这类转型的关键，在于培训不能停留在口号层面。 员工需要明确知道学习什么、学习多久、通过什么标准、转向哪些岗位、收入和职业发展会发生怎样的变化。企业也需要把培训体系、岗位体系和业务需求连接起来。 当培训与真实岗位脱节，它容易变成一次公共关系项目；当培训与未来业务规模形成对应关系，它才可能成为企业新的竞争能力。 三、京东正在提前争夺“机器人服务业”的入口 人们谈论机器人产业时，通常关注机器人制造商、核心零部件、操作系统和大模型。 但机器人真正大规模进入商业场景之后，围绕机器人产生的服务市场可能同样庞大。 一台机器人进入仓库或者配送网络，并不意味着工作结束。它需要安装、测试、维护、升级、调度和维修，还需要持续适应不同环境。 机器人数量越多，售后服务和现场运维体系越重要。 未来可能出现一种类似汽车产业的分工：少数企业生产核心设备，大量服务商负责检测、维修、调度、保险、能源补给、软件升级和配件供应。 京东拥有仓储、配送、零售和本地生活等大量真实场景，也拥有一支熟悉线下运营的一线团队。如果这支团队能够逐步转化为机器人服务人员，京东获得的可能不只是内部人力优化。 它还有机会建立一套机器人服务能力。 这套能力可以先服务京东内部，未来也可能向物流、零售、工业和本地生活等更多行业延伸。 从这个角度看，“涅槃计划”也是一次前瞻性的人才储备。 企业培训员工维修机器人，表面上是在解决就业问题，深层价值在于提前布局一个可能快速增长的新产业。 当机器人从实验室进入真实商业环境，最稀缺的资源可能不只是算法工程师，还包括大量懂设备、懂现场、懂业务的复合型技术人员。 四、AI转型的竞争，最终会落在组织能力上 购买AI工具并不困难，真正困难的是改变组织运行方式。 很多企业引入AI之后，原有部门、岗位和流程没有发生变化，AI只成为一项辅助工具。员工偶尔使用，管理层偶尔展示，业务效率并没有形成系统提升。 京东的案例说明，AI转型需要同时推动三项变化。 第一是业务变化。 企业需要判断哪些业务可以自动化，哪些环节必须由人完成，哪些岗位会消失，哪些岗位会增加。 第二是人才变化。 企业需要重新定义岗位能力，设计培训路径，让员工从执行型角色逐步转向设备管理、异常处理、客户服务和运营优化。 第三是组织变化。 当人与机器共同工作，管理对象会从单纯管理员工，扩展到同时管理人员、机器人、数据和算法。组织需要建立新的责任边界、绩效指标和协作流程。 未来的物流管理者，可能既要管理配送人员，也要管理机器人车队；既要关注客户满意度，也要关注设备利用率；既要解决人员排班问题，也要处理算法调度问题。 这要求管理者具备更强的复合能力。 因此，AI时代真正领先的企业，不只拥有更先进的技术，还要拥有把技术、人才和组织连接起来的能力。 五、“兄弟文化”需要在AI时代重新兑现 企业文化最容易写在墙上，最难体现在利益分配和重大决策中。 京东长期强调对一线员工的保障，在节目讨论中，“70万兄弟”被多次提及。京东为大量一线员工提供相对完整的社会保障，也曾在特殊时期调动物流力量保障物资配送。 “涅槃计划”让这种企业文化进入新的阶段。 过去，企业对员工负责，主要体现在工资、社保、福利和劳动保障上；AI时代，企业责任还需要增加一个新的维度：帮助员工建立适应未来的能力。 一份稳定工作所能提供的安全感正在下降。 过去，一个人掌握一项技能，可能在同一个行业工作十年甚至更久。如今，技术迭代正在压缩岗位生命周期。很多员工真正需要的，已经不只是一份工作，还包括持续学习、转换岗位和适应变化的能力。 因此，企业对员工更长期的保障，是帮助员工提高可迁移能力。 员工即使离开当前岗位，仍然能够凭借新的技能进入其他工作场景，这才是AI时代更有价值的职业安全感。 对于京东来说，能否真正兑现这一承诺，也会影响企业品牌。 员工会观察，企业在技术升级时如何对待他们；消费者也会观察，一家企业在追求效率时是否保留温度。 企业文化最终会转化为雇主品牌、用户信任和社会声誉。 六、企业社会责任，正在从公益捐赠走向就业重构 过去谈企业社会责任，人们通常想到捐款、公益项目和环境保护。 AI时代，企业社会责任将出现一个新的核心议题：技术进步造成的就业变化，应由谁承担成本？ 如果企业获得了自动化带来的利润，却把岗位消失的成本完全转移给员工和社会，技术进步可能造成更大的结构性压力。 大型企业拥有培训资源、应用场景和岗位设计能力，也最有条件帮助员工转型。 京东的做法提供了一种可能的中国样本：企业一边部署机器人，一边建设职业培训体系；一边提高效率，一边为员工寻找新岗位；一边推动产业升级，一边降低转型过程中的社会震荡。 这种模式很难，也需要长期投入。 培训会产生费用，新岗位不可能覆盖所有员工，部分员工可能难以完成技能转换，自动化速度与岗位创造速度也未必完全一致。 但它至少提出了一条更具建设性的路径。 企业无法阻止技术变化，却可以设计技术变化发生的方式。 七、未来的人才，需要从单一技能走向复合能力 “涅槃计划”对普通职场人同样具有启发。 AI带来的风险，往往集中在高度重复、流程固定和结果标准化的工作上。一个人的工作越容易被清晰拆解，越容易被算法或者机器重新组合。 未来更有竞争力的人才，需要具备多种能力的组合。 例如，物流人员除了配送经验，还可以学习设备维修和客户服务；内容人员除了写作，还需要理解数据、视频和AI工具；营销人员除了创意，还需要掌握用户洞察、商业分析和智能工作流。 单一技能决定一个人能否完成今天的任务，复合能力决定一个人能否进入明天的岗位。 对于员工来说，真正值得关注的问题已经发生变化。 不要只问“AI会不会取代我的岗位”，还要问： 我所在的行业正在增加哪些新需求？ 我目前的经验可以迁移到哪些岗位？ 我需要增加哪一项技能，才能进入人机协作体系？ 京东把快递员与机器人维修连接起来，背后的逻辑就是寻找旧经验和新需求之间的连接点。 每一个行业都需要寻找自己的连接点。 八、AI时代的企业领导力，是让技术、增长和人共同前进 技术升级可以由研发部门推动，组织升级则需要最高管理层参与。 因为员工是否被裁撤、培训预算如何安排、新岗位如何设置、自动化收益如何分配，都涉及企业最核心的资源决策。 如果管理层只把AI当作降本工具，企业会追求更少的人和更低的成本；如果管理层把AI视为重新设计企业的机会，就会同时关注效率、增长、人才和社会影响。 京东“涅槃计划”最值得关注的地方，在于它试图把这几个目标放进同一套系统中。 机器人提高配送效率，培训帮助员工完成转型，新岗位支持机器人业务运行，企业文化增强内部信任，社会责任提升品牌声誉。 技术、商业、组织和社会价值因此形成联动。 这也体现了“创+创新”的核心逻辑：创新很少只发生在单一维度。真正具备长期价值的创新，通常会同时改变商业模式、技术应用、组织文化和社会关系。 真正的涅槃，是企业与员工共同进化 AI不会停止发展，机器人也不会停止进入物流、制造、零售和服务行业。 对于企业来说，拒绝自动化无法解决问题，单纯通过裁员追求效率同样可能留下更大的组织和社会成本。 更重要的能力，是在技术变化到来之前，提前重构人才、岗位和组织。 京东“涅槃计划”是否能够覆盖足够多的一线员工，培训是否能够真正转化为岗位，机器人服务体系是否能够形成规模，还需要时间检验。 但它至少释放出了一个重要信号： 企业推动AI转型时，可以把员工视为需要被重新激活的能力资产，而不是等待被削减的成本数字。 技术进步的价值，不只体现在机器能够完成多少工作，也体现在人能否因此进入更安全、更有技能含量和更有尊严的工作。 一家企业真正的涅槃，并非换掉一批旧员工，再引入一批新技术。 真正的涅槃，是让技术进步、企业增长与人的成长形成同一个闭环。 10个Takeaway 1. AI转型的核心不只是技术升级 企业必须同步重构岗位、人才、流程和组织，否则AI只能带来局部效率。 2. 员工培训必须与真实岗位连接 只有明确学习内容、认证标准、转岗方向和收入空间，培训才能产生商业价值。 3. 人力成本可以转化为人力资本 熟悉业务场景的一线员工经过技能升级，有机会成为企业部署新技术的重要资产。 4. 机器人普及将催生庞大的服务市场 维修、调度、诊断、数据处理和现场处置，可能成为机器人产业的重要增长环节。 5. 线下运营能力将成为AI企业的竞争壁垒 拥有真实场景、运营网络和一线员工的企业，更容易把AI从技术能力转化为商业结果。 6. 企业文化要在关键利益决策中兑现 AI替代岗位时，企业如何对待员工，将直接影响组织信任、雇主品牌和社会声誉。 7. 职场人的安全感来自可迁移能力 稳定岗位正在减少，持续学习和跨岗位适应能力将成为新的职业保障。 8. 未来组织需要同时管理人和机器 管理者要理解人员协作、设备运行、算法调度和数据反馈，组织结构也需要随之调整。 9. 企业社会责任正在进入就业重构阶段 大型企业不仅要创造技术红利，也需要思考如何降低技术转型带来的社会成本。 10. 最有价值的创新一定具有多维联动 商业创新、科技创新、文化创新、社会创新和组织创新相互连接，才能形成持续增长。 三个思考点 * 当机器承担越来越多的执行，人最重要的工作将是学习、判断与处理复杂问题。 * 企业真正的AI竞争力，取决于它能否让技术升级与人才升级同时发生。 * 判断一家企业是否值得长期信任，要看它在追求效率时，是否愿意为人的成长留下位置。

跨越“英雄冒险”，走向“产业常态” 随着蓝箭航天朱雀三号遥二火箭进入新的任务准备窗口，中国商业航天正迎来一次核心竞争力的验证时刻。然而，对于这一历史性节点，我们不能仅停留在“成功与失败”的二分法观察上。真正的商业航天，其终极目标是将航天从少数英雄的冒险，转化为大量工程师、供应商和客户共同参与的成熟产业。 从把火箭送上天，到让火箭像资产一样反复周转，这不仅是一次飞行轨迹的闭环，更是一场涵盖商业模式、工程技术、产业文化与社会价值的系统性跃迁。本文将引入“商创、科创、文创、社创”的四维分析框架，深度剖析这场正在发生的航天产业变革。 SHOWNOTES 0:48 朱雀三号遥二火箭是中国商业航天冲击一级火箭垂直回收技术的重要尝试。 6:32 商业航天反映了工程与商业的联动，根据需求找到性价比最高的解决方案。 8:52 商业航天技术的进步来自成千上万个工程细节。 13:26 商业航天的文化创新，火焰轰鸣升空和回收极具传播力。 16:44 商业航天给社会创新提供了更多机会：互联网、气象监测、灾害通信。 1. 商创（商业创新）：从“一次性耗材”到“可周转资产” 传统的火箭是一次性产品，制造成本几乎全部压在单次任务订单上。可回收路线的核心商业逻辑，在于将一级火箭变成能够跨任务摊销的“资产”。然而，回收成功仅仅创造了“技术价值”；只有当一级火箭完成高频、低成本、可预测的复飞时，才能真正创造“资产价值”与“平台价值”。 真正的单次成本是项目在多次任务当中的综合考量，必须核算一级制造成本、回收造成的动力损失、回收设施成本、翻修成本、周转时间以及复飞保险费用等6大关键指标。如果回收后每次都需要反复大修，经济模型依然无法成立。因此，商业客户最终购买的是准确入轨的结果与稳定的交付预期。 2. 科创（科技创新）：工程理性的务实选择 朱雀三号“液氧甲烷、不锈钢、垂直回收”的标签背后，隐藏着成千上万个工程细节的修正。选择液氧甲烷并非偶然，由于其燃烧后几乎没有积碳（主要是水和二氧化碳），这极大降低了火箭发动机回收后的除碳与维护成本，是实现低成本复用的关键。而不锈钢舰体的应用，不仅结合了激光焊接等精加工工艺降低了制造成本，也能够依靠高熔点顶住太空重返的高温。 从分离到落地，火箭需要经过姿态调整、载入点火、气动滑行、着陆点火等复杂链路，特别是落地前几秒，更是对发动机多机并联故障诊断、推力一致性与控制算法的严苛联合大考。商业领先往往不只源于某种神奇燃料的发明，更来自于真实飞行数据的海量累积与运营反馈。 3. 文创（文化创新）：建立透明容错的“工程文化” 航天航空化的进程，要求公众与资本的注意力从追逐“首飞记录”和“情绪波峰”，转向观察企业的“连续性交付”、“周转周期”与“客户满意度”。这需要企业塑造一种更为理性的产业文化。 面对高风险的工程项目，必须允许部分失败。例如遥一任务虽未实现软着陆，但成功验证了九机并联、液氧甲烷动力及航电健康管理系统。企业通过对工程细节的透明复盘，不仅不会削弱品牌，反而能够借由专业深度的探讨，建立起公众与客户对品牌专业度的深度信任。 4. 社创（社会创新）：航天技术的公共价值与产业外溢 高频发射将带来深远的社会影响。低成本运力将使卫星互联网、气象监测、农业遥感等领域获得更多发展机遇，进而服务于偏远通信与环境治理等更广泛的公共安全领域。 同时，商业航天的壮大必将带动材料科学、精密焊接、阀门制造、传感器等一系列基础供应链的繁荣，形成完整的生态体系与专业人才库。此外，随着发射频率增加，企业也需主动承担起划定回收区安全、评估退役标准及管控环境污染等社会责任。 结语：落地，只是商业飞轮的起点 火箭飞上天证明了工程能力，火箭落下来证明了回收能力，而同一枚火箭稳定、快速、低成本地再次飞上天，才真正证明了商业航天的能力。朱雀三号真正的故事，绝不会结束于稳稳着陆的那个画面，而是从火箭落地后的健康检测、标准化检修与重新排班的那一刻，才真正开始。 10 个Takeaways 1.商业航天的终极形态是将少数人的冒险转化为大量工程师、供应商与客户共同参与的标准化产业。 2.回收成功仅创造技术价值，只有实现高频、低成本、可预测的复飞，才能创造真正的资产价值。 3.商业客户购买的是准确入轨的结果和交付预期，而非单次测试的录像。 4.液氧甲烷组合解决了传统煤油发动机的“积碳”难题，是降低回收发动机复用维护成本的核心工程选择。 5.不锈钢舰体配合先进激光焊接工艺，在兼顾耐高温性能的同时，显著提升了制造环节的经济效益。 6.可回收火箭的经济账需综合考量制造、回收设施、动力损失、检修翻修、周转时间和保险定价等6大成本指标。 7.商业航天领先的护城河不在于单次发射的成败，而在于高频复飞中积累的真实飞行数据与运营经验。 8.面对高精尖工程，企业透明、理性的复盘不会损害品牌，反而是建立专业信任与公众航天教育的有效路径。 9.落地后的检修范围、部件更换比例和再次排班周期的标准化程度，决定了火箭能否从“实验品”真正变为“生产力”。 10.商业航天的社会价值不仅在于公司估值，更在于能否带动精密制造产业链外溢，并为更广泛的公共领域提供基础设施赋能 三个思考点 1. 当“硬科技”突破的红利期结束，您的企业该如何通过建立标准化的“交付节拍”与“周转效率”，构建真正的商业护城河？ 2. 在推动创新项目从“非标实验品”向“规模化资产”跨越的过程中，您的组织是否已经建立起允许透明复盘与理性容错的工程文化？ 3. 面对核心技术的突破，企业应当如何将自身的产能转化为赋能更广泛供应链与社会公共价值的“基础设施”？

2026年的618，留下了一个很值得讨论的反差：它更便宜，也更安静。 过去很多年，618像一场全民参与的流量战役。平台发布战报，品牌冲刺榜单，商家连轴备战，消费者则在预售、定金、红包、跨店满减和凑单规则里反复计算。热闹是热闹，但疲惫也是真的。 今年的变化很明显。平台不再大规模发布总GMV战报，复杂促销规则大面积退场，消费者不再被各种“套娃式优惠”推着走。根据第三方统计口径，2026年618全网综合GMV达到9340亿元，同比增长约4%。如果单看传统电商，增长几乎走平；真正把整体增长托起来的，是即时零售、外卖、到家服务和服务消费等新结构。 所以，今年618真正值得关注的，不是大促是不是降温，也不是GMV是不是失速，而是电商增长逻辑正在换挡。 它正在从“制造喧嚣”进入“经营信任”。 从创+创新的视角看，这届618不是一场普通促销复盘，而是一次商业创新、科技创新、文化创新、社会创新同时发生的系统转向。商创+在去套路、重体验；科创+在让AI进入交易全链路；文创+在把消费从囤货转向兴趣、自我照顾和生活经营；社创+在用国补、监管和反内卷治理重塑平台竞争。 安静背后，电商没有停止增长，只是增长方式变了。 SHOWNOTES 00:41 2026年618平台减少了各种营销噱头，转向实实在在的补贴。 04:34 2026年618呈现五种创新转向：商创+、科创+、文创+、社创+。 05:16 平台战略从过去注重战报数字，转向关注销售质量和消费者体验。 09:02 创+创新不是说只看说做大了多少，而是要看增长是否稳定。 10:25 复杂的促销规则会导致消费者决策困难和信任透支。 12:46 平台资源开始向新品倾斜，价格不再是唯一的竞争武器而是基础条件。 15:46 2026年618 AI技术深度融入电商平台的各个环节。 17:57 新生代消费者展现出爱己消费、松弛生活和兴趣经营等新的消费动机。 21:04 补贴政策不仅是促销手段，更是将消费增长与存量更新绑定。 24:00 电商已不仅是企业间的市场游戏，还与消费政策和社会治理深度交织。 一、从“战报时代”到“质量时代”：618的评价体系变了 过去评价618，最重要的指标往往是GMV。 谁卖得更多，谁成交更快，谁订单峰值更高，谁就在大促叙事里占据优势。那是平台快速增长时期的典型语言：规模、速度、峰值、第一时间破亿、多少品牌翻倍、多少商家爆发。 但进入存量竞争阶段后，只看总量已经无法解释真实变化。 2022年至2026年，618综合GMV经历了明显波动：2022年约6959亿元，同比增长20.3%；2023年约7987亿元，同比增长14.8%；2024年下降至7428亿元；2025年回升至8978亿元，同比增长20.9%；2026年达到9340亿元，同比增长4%。 表面看，今年增速放缓。深层看，增长结构变得更值得研究。 传统电商GMV增长有限，但即时零售、外卖、团购、到家服务、服务消费正在成为新的增量来源。这意味着618不再只是卖货场，也开始成为消费生活方式的集中入口。它覆盖的不只是“买商品”，还包括“安排时间”“购买服务”“改善生活状态”“更新家庭资产”。 更关键的是，平台开始主动放弃过去那套看起来能提高停留时长、提升凑单率、刺激冲动消费的复杂机制。 预售变短，满减变简单，平台补贴更直接，官方立减、一键直降、买贵赔等方式成为主流。消费者不必再为了几元、几十元优惠反复计算，也不必担心买完之后价格突然跳水。 这是一种商业逻辑的升级。 过去，大促常常在“操纵决策”：用复杂规则拉长停留，用沉没成本制造购买压力，用凑单机制推动更多消费。 今年，大促越来越走向“帮助决策”：用更清晰的价格、更稳定的履约、更透明的服务，让消费者更快做出选择。 这也是为什么今年的618虽然声量下降，却不能简单判断为增长乏力。声量下降，可能说明大促回归理性；复杂度下降，可能说明交易成本下降；冲动消费下降，可能说明消费质量提升。 如果说过去的618拼的是谁能把消费者留得更久，那么未来的618拼的是谁能让消费者更轻松、更放心、更高效地完成决策。 二、商创+：价格从唯一武器，变成基础条件 2026年618最明显的商业创新，是平台开始重新设计增长方式。 过去，低价几乎是大促的绝对中心。谁敢补贴，谁敢喊全网低价，谁敢把价格打穿，谁就容易拿到流量和声量。问题在于，当所有平台都进入价格战，低价就会从竞争优势变成行业负担。 今年，一个重要变化是：价格依然重要，但不再是唯一入场券。 价格从“唯一武器”变成了“基础条件”。 作为大促，消费者当然仍然关心优惠。没有价格诚意，很难让用户相信这是一场真正的大促。但平台和品牌都开始意识到，仅靠低价无法支撑长期增长。低价可以带来一次订单，却很难带来长期信任；补贴可以制造短期爆发，却无法解决复购、履约、利润和品牌价值的问题。 今年很多平台把资源向新品、优质供给和差异化品牌倾斜。比如新品首销、品牌成长、会员新增、复购质量、服务结构等指标，正在取代单一GMV成为新的观察维度。数据显示，今年有超过4万个品牌成交翻番，上百个新品牌进入细分类目前列。这说明平台愿意用流量扶持差异化供给，而不只是奖励最低价格。 对于商家而言，这个变化非常关键。 未来在平台上活得更好的商家，不一定是最会打价格战的商家，而是能够讲清楚产品价值、稳定完成交付、持续获得复购的商家。 因为低价竞争的副作用已经非常明显：利润被压缩，服务被牺牲，退货率上升，消费者信任被消耗。过去几年，很多大促都面临高退货、高投诉、高疲惫的问题，本质上就是“只重价格、不重价值”的结果。 当平台重新重视交易质量，商家的竞争也会从“卖得便宜”转向“值不值得买”。 这背后是一场商业模式层面的创新：平台不再只承担流量分发角色，也开始承担供给筛选、服务治理、信任建设和新品孵化角色。 电商平台的价值，正在从“货架效率”升级为“交易信任基础设施”。 三、科创+：AI进入交易底层，618成为AI原生电商大促 2026年的618，还有一个非常重要的节点意义：它可以被视为AI原生电商大促的开端。 AI不再只是营销噱头，也不只是帮助平台写文案、生成海报、做客服的工具。它正在进入消费决策和商家经营的底层。 在消费端，AI开始改变用户找商品、比价格、看优惠、做选择的方式。 过去，消费者需要自己搜索关键词、筛选商品、比较参数、查看评价、计算优惠。这个过程看似自由，实际非常耗费精力。尤其是在618这样的节点，商品太多，优惠太复杂，评价太分散，消费者很容易陷入选择疲劳。 AI介入之后，用户可以用自然语言提出需求：预算多少、使用场景是什么、风格偏好是什么、有哪些禁忌、希望送给谁、希望达到什么效果。AI则可以根据这些信息生成候选商品、推荐组合、比价结果、优惠方案，甚至进一步连接下单链路。 这意味着电商搜索正在从“关键词搜索”走向“需求理解”。 消费者不再只是输入商品名，而是在表达一个问题、一个场景、一种生活目标。平台的任务也不再只是展示商品，而是帮助用户完成决策。 在产业端，AI同样改变了商家的工作方式。 AI进入选品、客服、直播复盘、内容生成、投放优化、用户运营等环节，直接提升经营效率。比如有企业通过AI把选品周期从7到10天压缩到1到2天，把直播复盘从3天缩短到4小时，人效提升明显。抖音等平台开放智能客服能力，在部分场景下能够大幅节省人力成本。 这些效率提升对商家非常现实。 节省下来的时间、人力和试错成本，本质上都可以转化为利润空间。尤其在低价竞争压力下，AI带来的经营效率，可能成为商家新的利润来源。 更深层的变化在于，AI会重新定义平台上的可见性。 未来，商品能不能被AI理解，品牌信息是否结构化，用户评价是否可信，服务履约是否稳定，都会影响一个品牌在AI推荐体系里的位置。数据混乱、信息不完整、服务不可控的品牌，可能会被AI边缘化。 也就是说，未来电商竞争不只发生在搜索结果页，也会发生在AI答案里、AI推荐位里、AI购物助手的候选列表里。 谁能被AI正确理解，谁就更容易被消费者发现。 四、文创+：从囤货经济到生活经营，消费者买的是状态和叙事 今年618的另一个明显变化，是消费动机正在改变。 过去的大促，很大程度上是囤货经济。消费者趁便宜买一年份的日化用品、家庭用品、纸巾、洗护、家电、食品，把618当成一次集中采购节点。 但现在，越来越多消费者不再只是为了“多买一点”，而是为了“让自己的生活状态更好一点”。 这就是爱己消费、兴趣消费、松弛生活、服务消费增长背后的逻辑。 今年表现较好的品类中，不少都带有明显的身份表达和生活方式属性。比如户外、机车、手作、拼豆、非遗文创、运动课程、医美、家政、剧场、到家照护等。这些消费不只是功能采购，也是在表达一种生活态度：我是谁，我喜欢什么，我如何安排自己的时间，我希望自己进入怎样的状态。 消费者买的不只是产品，更是体验、情绪、身份和叙事。 比如传统驱蚊产品可以从花露水延伸到通勤、露营、户外场景；非遗铜制品可以通过直播讲述工艺，让传统文化变得可理解、可参与、可购买。产品的价值不再只是功能本身，而是它能否进入新的生活场景，成为用户表达自我的工具。 这就是文创+在电商里的价值。 文化创新不是给旧产品换一个包装，也不是给商品套一层情绪文案。真正的文化创新，是把产品重新放进新的生活情境，让消费者看到“这个东西与我有关”。 当消费从家庭集中采购转向个人生活经营，品牌就要学会回答三个问题： 第一，这个产品帮用户解决什么真实问题？ 第二，这个产品进入了用户哪一种生活场景？ 第三，这个产品能不能让用户感到自己更好、更自由、更被理解？ 未来，大促里的爆品不一定只是刚需品，也会是生活方式品、情绪价值品、兴趣身份品和服务体验品。 电商平台卖的，也不再只是商品，而是在帮助用户重新安排生活。 五、社创+：国补、以旧换新与反内卷，让平台承担公共服务角色 2026年618还体现出一个重要趋势：电商已经不只是企业之间的市场游戏，也与消费政策、环境目标和社会治理深度交织。 今年，以旧换新和国补成为618的重要变量。2026年消费品以旧换新资金规模达到2500亿元，第二批资金覆盖618节点，家电、数码、节能产品等都成为重要受益方向，部分苹果产品也更全面进入国补范围。 这不是简单促销政策。 国补的本质，是把消费增长和存量更新绑定起来。 它鼓励的不是无节制地多买，而是推动老旧、高耗能、低效率产品被更节能、更智能、更高质量的产品替换。它同时影响消费者决策、制造端产品结构、渠道履约能力和平台服务能力。 国补设计得好，就可以把短期需求刺激转化为长期能效升级、数字设备普及和消费结构优化。 今年还有一个变化值得关注：国补的领取和使用体验变得更顺畅。 过去，消费者申请补贴往往要跳转小程序、验证身份、确认品类、线下提交材料，流程复杂，成功率和体验都不稳定。今年，平台通过搜索入口、自动验核、线上领取、线下联动等方式，大幅降低了政策触达成本。国补还可以与平台补贴、店铺补贴叠加，让消费者感知更直接。 这意味着平台正在承担部分公共服务角色。 未来平台竞争不只比商业效率，也要比政策执行效率、服务设计能力和社会治理协同能力。谁能更快、更准、更低成本地把政策红利传递给消费者，谁就能在新消费环境中建立更强信任。 同时，监管也在改变平台竞争方式。 今年5月，北京市场监管等部门对重点平台进行约谈，要求杜绝非理性大额补贴，避免使用“全网最低价”等内卷表述。这不是简单减少营销话术，而是把治理从事后处罚前移到事前引导。 它释放了一个信号：平台增长不能只靠透支商家利润、制造价格焦虑和引发恶性补贴战。大促需要回到更健康的商业秩序里。 因此，社创+不是公益表达，而是新的竞争变量。 电商平台未来的能力边界，正在从交易平台扩展为消费政策接口、绿色更新通道、公共服务承接者和市场秩序参与者。 六、创+联动：未来赢家画像已经改变 单独看，今年618的很多变化都不是第一次出现。 规则简化早已有之，AI购物助手早有探索，兴趣消费早已增长，国补政策也已经持续推进。但2026年618的特殊之处在于，这些变化第一次在同一个大促节点集中叠加，并相互强化。 规则简单化，让AI更容易帮助消费者决策。 AI降低匹配成本，让小众兴趣和服务消费更容易被发现。 国补和监管共同发力，让平台竞争从无序补贴走向更可持续的治理逻辑。 文化消费兴起，让品牌从价格竞争进入价值叙事竞争。 这些变化叠加起来，重塑了618的赢家画像。 未来赢家未必是补贴最狠的平台，而是交易成本更低、服务闭环更稳、政策承接更顺的平台。 未来赢家未必是价格最低的品牌，而是商品信息清楚、文化叙事可信、履约能力扎实、用户关系稳定的品牌。 未来赢家未必是流量最大的商家，而是能被消费者信任、能被AI理解、能被平台持续扶持、能形成复购资产的商家。 这也意味着新的淘汰机制正在形成。 依赖复杂促销机制的商家，会失去优势。 数据不规范、服务不可调、内容不可信的品牌，会在AI推荐体系里被边缘化。 只会做情绪包装、缺少真实产品价值的品牌，会被消费者反噬。 过度依赖低价和投流的商家，会在利润压力下越来越难持续。 增长将从争夺下一次订单，转向争夺长期关系。 这才是2026年618最大的变化：电商进入了一个更安静，但也更严苛的新阶段。它不再奖励单点爆发，而是奖励系统能力；不再只奖励短期成交，而是奖励长期信任；不再只奖励声量制造，而是奖励价值交付。 结语 2026年的618，看起来没有过去那么热闹。 没有铺天盖地的战报，没有让人眼花缭乱的满减计算，没有平台之间过度张扬的GMV竞赛。可正是这种安静，透露出中国电商进入新周期的关键信号。 电商正在从流量逻辑转向信任逻辑，从低价竞赛转向价值竞赛，从单一卖货转向生活服务，从平台补贴转向商业、技术、文化和治理的系统协同。 今年618真正值得记住的，不是某一个折扣，也不是某一个平台的战报数字，而是整个行业开始重新理解增长。 过去，电商增长靠的是更大的声量、更强的补贴、更复杂的玩法。 未来，电商增长靠的是更低的决策成本、更稳的服务履约、更可信的品牌叙事、更高效的AI系统和更健康的社会协同。 618没有消失，它只是换了一种方式存在。 它从一场喧嚣的大促，变成了观察未来十年消费商业变化的窗口。 10个Takeaway 1.2026年618的核心变化，不是大促降温，而是增长逻辑换挡。GMV仍在增长，但行业关注点已经从总量转向结构、质量和可持续性。 2.平台不再迷信一张总GMV战报，说明电商评价体系正在升级。新品成功率、复购质量、会员增长、服务消费结构，正在成为更重要的增长指标。 3.复杂促销规则退场，是商业模式创新的信号。平台从拉长停留、制造凑单，转向降低决策成本、提升交易信任。 4.价格依然重要，但已经从唯一武器变成基础条件。未来品牌要赢，靠的不只是便宜，还要讲清楚价值、交付体验和复购理由。 5. AI已经进入电商交易底层。它不只帮助消费者搜索商品，也在改造商家的选品、客服、直播复盘、内容生成和经营效率。 6.未来电商搜索会从关键词搜索走向需求理解。消费者表达的是预算、场景、风格和问题，平台输出的是解决方案和购买路径。 7.消费正在从囤货经济走向生活经营。用户买的不只是商品，还包括兴趣、状态、身份、时间安排和情绪体验。 8.服务消费进入618，意味着电商平台正在从卖货平台变成生活资源整合平台。医美、家政、运动、剧场、到家照护等，都在扩大大促边界。 9.国补和反内卷监管正在重塑平台竞争。未来平台不仅要拼商业效率，也要拼政策承接、服务设计和社会协同能力。 10.618未来的赢家画像已经改变。平台要经营信任，品牌要经营价值，商家要经营系统能力，消费者关系将比单次订单更重要。

2026 年全球 AI 产业迎来资本与商业化双重爆发期，OpenAI 与 Anthropic 作为美国两大头部 AI 原生企业，从同源分家走向万亿估值赛道博弈，一条走大众 C 端爆款路线，一条深耕企业 B 端可信服务路线。本期创家 Talk 围绕两家公司发展脉络、资本估值、商业模式、底层基因、背后产业势力展开深度拆解，同时结合国内 DeepSeek、豆包、Kimi 等本土大模型发展现状，提炼中美 AI 企业可复用的创新经营逻辑，为国内企业 AI 转型、商业化落地、算力布局提供前沿参考。两家企业看似是技术竞品，实则代表 AI 产业两条完全不同的增长路径，也预示着 2026 年后 AI 行业将从流量 1.0 时代，迈入企业落地、Agent 规模化、可持续盈利的 2.0 时代。 SHOWNOTES 3:13 2022年ChatGPT横空出世， 2024年估值3000亿美元。 4:13 Anthropic专注B端市场，95%收入来自企业API和工具调用。 6:13 OpenAI是面向大众的爆款产品，Anthropic则是低调的企业级解决方案。 8:14 AI企业要么打造C端爆款产品，要么深耕B端市场成为企业AI基础设施。 11:35 OpenAI主要依赖C端用户，而Anthropic专注于企业级市场。 14:05 OpenAI背后有微软和软银的支持，Anthropic则依赖谷歌、亚马逊和博通。 17:39 企业的AI商业化转型是当前重点，Anthropic Cloud在金融技能方面表现突出。 一、同源分家：一段理念分歧催生的两大 AI 巨头 OpenAI 成立于 2015 年，最初以普惠 AGI、理想主义公益属性为初心，马斯克、山姆・奥特曼早期共同布局，2022 年 10 月 ChatGPT 上线成为行业转折点，仅两个月用户破亿，创下消费互联网产品用户增长纪录。 Anthropic 脱胎于 OpenAI 内部核心团队，2021 年时任 OpenAI 研究副总裁 Dario 因与山姆・奥特曼发展理念冲突，携妹妹 Daniela 及核心科研团队出走创立新公司。两家底层基因从诞生之初就完全割裂：OpenAI 绑定硅谷资本，追逐全民级 AGI 影响力；Anthropic 坚守 AI 安全主义，以科学家自治为核心，主打合规、可信的企业级大模型。 早期发展阶段两者差距悬殊：2024 年底 Anthropic 估值仅 60-150 亿美元，同期 OpenAI 估值已突破千亿；2025 年成为分水岭，Anthropic 完成多轮大额融资估值持续跳涨，2026 年 5 月 H 轮融资后估值达 9650 亿美元，正式反超 OpenAI 8520 亿美元估值，形成万亿级双雄对峙格局。 二、资本融资史：天量资金推高万亿估值，上市箭在弦上 1. OpenAI 融资与上市规划 2023 年底估值 800-860 亿美元；2025 年 4 月软银 400 亿美金入局，估值拉升至 3000 亿；同年 10 月老股转让后估值 5000 亿；2026 年 3 月完成 1220 亿美元巨额融资，估值定格 8520 亿美元，计划 2026 年秋季登陆资本市场。背后资本算力盟友为微软、软银两大巨头。 2. Anthropic 估值爆发曲线 2025 年 9 月估值 1830 亿；2026 年 2 月 G 轮融资 300 亿，估值 3800 亿；同年 5 月 H 轮融资 650 亿，估值飙升至 9650 亿，超越 OpenAI。资本阵营为谷歌、亚马逊、博通，同时与 SpaceX 达成大额企业服务合作。 2026 下半年美股将迎来三大重磅科技标的：OpenAI、Anthropic、SpaceX，三家合计抢夺华尔街海量资金，成为全球资本市场焦点。 三、商业模式分野：C 端流量变现 VS B 端稳定企业付费 两家营收结构、客户群体、盈利预期呈现极致反差，是 AI 商业化两条路线的典型样本： 1. OpenAI：C 端为主，流量驱动但盈利压力巨大 整体预期年收入 240-250 亿美元，60% 收入来自 C 端个人订阅，仅 40% 来自企业业务。旗下产品线覆盖 ChatGPT 大众订阅、视频生成 Sora、代码工具 Codex，依靠海量个人用户打造 AI 超级入口。 短板十分突出：单用户付费价值偏低，用户留存不确定性强，免费国产大模型（DeepSeek、豆包）持续分流海外个人用户；财务预测显示 2030 年前难以实现盈利，未来数年仍将持续千亿级亏损。当前战略转向补全企业级能力，推出 AI Work 平台、AI Super APP，加码 Codex 企业开发场景。 2. Anthropic：B 端深耕，高粘性大客户具备盈利预期 全年预期收入 470 亿美元，95% 营收来自企业 API、工具调用服务，拥有超百万年付费千万级企业客户，客户稳定性远高于 C 端用户。核心优势集中在合规安全、超长上下文、Claude Code 代码能力、企业 Agent 任务执行，深耕金融分析、医药研发、企业咨询等高价值专业场景。 财务端优势显著：预测 2026 年二季度即可实现季度小幅盈利，是头部 AI 企业中率先看到盈利拐点的厂商，核心竞争力是成为各行各业底层 AI 基建。 四、2026 行业核心战场：企业 AIOS、Coding Agent、算力底层竞争 当下双雄竞争早已不局限于对话模型，三大赛道决定长期格局： 1. 企业级 AI 操作系统（AIOS） 行业正式从大众聊天工具，转向可接入企业私有数据、管理权限、跨系统自动执行任务的数字员工基建。谁能打通企业内部流程、实现全链路自动化，就能占据长期付费市场，也是两家当下重点争夺的核心阵地。 2. 代码 Agent 成为第一战略赛道 OpenAI Codex、Anthropic Claude Code 同步发力代码全生命周期能力，覆盖代码读写、迁移、维护、系统重构。代码场景可清晰量化投入产出 ROI，企业付费意愿极强，成为商业化落地最快赛道，也是中美 AI 企业重点比拼领域。 3. 算力、多云底层军备竞赛 AI 长期胜负取决于算力储备与电力资源，OpenAI 依托微软云，Anthropic 绑定谷歌、亚马逊多云生态；国内企业在算力、电力供给上具备本土优势，本土大模型已完成从试点到生产系统落地的跨越。 五、对中国 AI 产业的借鉴价值 1. 路线选择参考：国内厂商可二选一或双线布局，走 C 端爆款快速打响品牌，或深耕垂直 B 端获取稳定现金流；头部企业已出现双线并行趋势。 2. 商业化节奏：B 端企业服务抗周期、留存稳定，更容易实现正向现金流，是中小 AI 企业优先落地方向。 3. 迭代逻辑：AI 行业呈加速迭代状态，企业必须持续跟进 Agent、代码、企业私有部署等前沿能力，避免技术代差落后。 4. 本土发展机遇：DeepSeek、豆包、Kimi 迭代速度迅猛，依托本土算力、行业场景优势，可走出区别于美国双雄的差异化道路；企业需主动拥抱 AI 转型，搭建内部 AI 生产力系统。 10 个 Takeaway 1. OpenAI 与 Anthropic 同源而生，核心分歧是 AGI 发展理念，最终分化为 C 端大众流量、B 端可信企业服务两条完全独立赛道。 2. 2026 年 Anthropic 估值 9650 亿美元，反超 OpenAI 8520 亿美元，两大 AI 企业均迈入万亿估值梯队，下半年同步冲击美股上市。 3. 商业模式核心差异：OpenAI 六成收入来自个人订阅，Anthropic95% 营收来自企业大客户，B 端客户付费稳定性、长期价值显著优于 C 端。 4. 盈利预期分化严重：OpenAI 预计 2030 年前持续大额亏损，Anthropic 有望 2026 年二季度实现季度盈利，B 端路线商业化兑现速度更快。 5. 两大巨头背后分属不同科技资本阵营：OpenAI 绑定微软 + 软银，Anthropic 背靠谷歌、亚马逊、博通，算力资源决定长期技术上限。 6. AI 行业正式告别 1.0 流量时代，2026 年进入 2.0 落地周期，企业级 AIOS、自动化 Agent 是决定行业格局的核心战场。 7. Coding 代码 Agent 是当前第一战略赛道，代码场景 ROI 可量化，企业付费意愿最强，是国内外大模型商业化最优突破口。 8. OpenAI 主动战略转型，加码企业级服务弥补短板，印证纯 C 端流量模式存在用户留存、盈利承压等长期隐患。 9. 国内大模型（DeepSeek、豆包、Kimi）迭代速度迅猛，依托本土算力、行业场景具备差异化竞争优势，可借鉴美国双雄的商业化路径。 10. AI 产业是高风险高回报赛道，企业无论规模大小，都必须主动布局 AI 转型，搭建自身 AI 生产力基建，避免行业迭代中被淘汰。 互动思考 1. 国内 AI 创业公司与产业企业，该优先选择 C 端流量爆款路线，还是深耕垂直 B 端企业服务路线？两种路线分别需要解决哪些核心难点？ 2. 当下代码 Agent、企业 AIOS 成为行业核心竞争点，传统行业企业该如何落地 AI 工具，搭建可量化收益的内部 AI 生产系统？