许多传统企业在选择数字化战略时往往面临着一项困难，新的数字化业务和原有业务之间的联系应当是怎样的？如果差别太大，会担心原有顾客对品牌感到陌生，不愿意继续购买。而如果只是将原品牌的业务形态迁移到网络上，又很难扭转品牌影响力下降的趋势。 这类企业所面临的任务是，需要尽快开发出一些在网络上能够吸引消费者的产品或产品形态，同时将新产品与品牌的原有价值联系起来。我们之前在《纽约时报》案例中曾经介绍过，《纽约时报》的数字化战略是依托原有独特能力开发新产品像每日播报、烹饪和填字游戏APP都是独立的新产品，吸引顾客订阅。它的核心能力仍然是新闻报道，但所有的新产品都服务于增加订阅的目标。当然，不同企业的数字化成功路径也应当是多样化的，接下来我们要介绍的就是另一条路径，提出新的价值主张。 在英国，比诺（Beano）系列儿童漫画拥有很高的知名度。比诺创刊于1938年，有80多年历史。比诺是英国仍在出版中的最老的连载漫画期刊，已经出了4000多期。Beano是19世纪的俗语，大致的意思是狂欢，追求快乐，这反映了漫画的基本定位，为儿童读者提供生活笑料。比诺漫画中的人物是现行制度的反叛者，他们总是能够想到捣乱的新方法，尽管每次捣乱都会以惩罚收场，但你会期待下次他们又想出什么新的好玩好笑的招数。 比诺漫画在多年时间里创造出大量的角色形象，其代表性角色有淘气鬼丹尼斯和他的宠物狗纳斯，还有米妮猫、巴什街的熊孩子等。比诺漫画的极盛时期是上世纪50年代，发行量曾经达到200万份。进入新世纪以后，和其他传统媒体一样，比诺漫画销量逐渐下降。2003年还有10万份，现在已经缩减到35000份左右。 与成年人消费的新闻报道不同，儿童读物在任何时候都是有需求的，比诺并不愿意就此退出市场。对于像比诺这样过去在线下有良好声誉的品牌，常见的做法是将印刷版改为电子版，从纸质版产品变为线上产品，继续收取订阅收入。比诺认为，在数字化条件下，改变的不只是内容的载体，也包括内容和内容的呈现方法，简单地将线下资源搬到线上不是好的方案。它们决定建立一个独立的品牌，重新创业。
在10年前陷入困境，印刷版广告收入减少了一半，而数字业务收入只能补充下降幅度的1/3。决心实施订阅优先战略，依赖订阅收入而不是广告来实现数字业务收入五年增长一倍的目标。它的意图是，即使印刷版报纸停止发行，仍然能够养活得起它在全球174个国家中的1300名记者。本期我们继续讨论采用哪些方法来增加收入，主要讨论三个收入领域，电商、广告和订阅。 20世纪70年代，受到电视的冲击。为了吸引读者，报纸增加了一些生活方式相关的内容，像不动产、文化娱乐、美食餐饮，旅行等，这些内容称为服务性新闻，以区别于政治和社会新闻。 管理层认为，服务性新闻与传统严肃新闻编辑部的联系相对比较弱，可以独立出来进行数字化的尝试。其中，烹饪和填字游戏两个独立的移动应用获得了远比印刷时代更高的收入。在纽约时报主站之外，分别有百万以上的用户专门订阅这两个应用。 让数字广告业务实现增长的任务落在一位名为Meredith Kopit Levien 的女士身上。 Levien曾经成功领导了整个福布斯集团的数字化转型，是福布斯品牌的首席收入官，也是数字化原生广告的先锋，她在福布斯的出色业绩让她在广告业获得了很高声誉。当然，在福布斯工作期间，她也曾经因为主张原生广告受到指责。批评者认为，原生广告混淆了编辑和商业的界限，故意误导读者。Levien认为，传统媒体必须接受由数字化媒体发起的原生广告。 Levien上任后，原广告部员工调整幅度高达75%，她的解释是广告业务已经变得和以往完全不同了。 2014年1月，纽约时报网站上出现了第一份标志付费文章的原生广告，是戴尔投放的。2015年，成立T品牌工作坊，帮助品牌顾客开发原生内容。Levien开始大力投资于品牌广告开发和高端故事战略。 2020年，宣布从2月开始调整核心数字内容产品的订阅价格：涨价2美元，从每四周的15美元涨到17美元。这也是自2011年数字内容收费以来首次涨价。消息公布后，公司股票价格上涨5%，市场认为这是对订阅市场有信心的表现。 有三大部门，新闻、收入和产品2015年，Levien晋升为首席收入官，在广告之外还承担起订阅的职责。她任职后，进一步提升了烹饪和填字游戏对收入的贡献。2017年，管理层发生大变动，Levien在竞争中击败原产品部负责人Kinsey Wilson，晋升为首席运营官，将负责的领域扩大到产品设计和技术，成为整个商业部门的负责人。2020年9月，接替退休的Thompson成为CEO。 Levien认为，要想获得1000万订户，除了质量还要有深度和宽度。服务性新闻的成功表明，有相当多的机会进入人们的生活，培养用户新的生活习惯。因此，一直会致力于推出新产品，包括早间播报，每日播报，烹饪，填字游戏，育儿等。Levien说，报纸不再是单一产品，而是产品组合，这是一个认识上的转变，也是未来增长的方向。
本期讨论一家传统企业数字化转型的案例，美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争，如何选择战略变革的方案，以及在实施中所采取的方法。 2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创，加剧了经营困难。2009年，《纽约时报》负债已经超过10亿美元，很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼，出售波士顿红袜棒球队的股权，还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。 《纽约时报》这样做，是为了在收入下降的时候能够保住自己 记者团队，这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖，也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。 2015年10月，《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告，宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略，提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年，数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是，即使到那时印刷版停止发行，《纽约时报》完全改为数字化媒体，公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。 订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告，对于新闻媒体，这是一个重大的转折。在互联网出现之前，报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸，读者可以享受低价的报纸，而《纽约时报》的订阅优先战略，由于广告商的赞助减少，可能会导致读者支付的价格上升。 《纽约时报》承认，它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争，因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样，唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入，但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。
本期我们讨论一个解决食物浪费问题的创业企业案例，这家企业的名字叫做不完美食物，英文名称Imperfect foods，公司总部位于美国旧金山。我们将介绍不完美食物如何提出新的价值主张，通过食物供应链改造减少食物浪费。 食物浪费是一个全球性问题，也有许多不同的解决思路。比如我们经常听到的光盘行动，或者开会时吃萝卜皮，这是在餐饮环节的解决方案。不完美食物所针对的则是食物在生产出来之后的采购和分销环节，所以称其为供应链改造方案。 据说，农场产出中至少有20%的产品不符合采购要求。自然条件下种植，很多时候会收获一些不标准的农产品。比如外观特别、有分叉的胡萝卜，颜色和形状不自然的西红柿，还有一些采摘过程中导致的疤痕。这些产品仍然是可以食用的，但的确不符合绝大多数生鲜超市的进货标准。其中有些可以少量利用，比如做果汁、沙拉或用于加工食品，有些捐赠给慈善机构，有些成为垃圾，作为肥料，或者当作动物饲料。无论这些产品最终去了哪里，生产它们的农户多半无法获得收入。食物浪费的背后则是碳排放和水资源消耗，生产食物所产生的碳排放仅次于交通和住房。 这就是不完美食物公司的业务起点。它从农户和其他供应商手中收购这些称为丑果的不符合超市采购标准的农产品，还有其他的过剩产品，以大约相当于超市7折的价格出售给自己的顾客。成立五年来，不完美公司已经在美国43个州开展业务，订户数量达到40万。 第一次订购的顾客通常对送来的产品不抱很高的期待，但顾客往往不知道购买农产品的批发商和超市在采购标准方面有多么严格。许多顾客认为自己收到的农产品并不像想像的那样丑陋，也不会影响他们的胃口。 除了订购信息，顾客可以从账户中清楚地看到自己为减少食物浪费所做的贡献，包括挽回食物的份量，换算成节省的水和减少排放的二氧化碳，由此将环境责任游戏化，让顾客在消费过程中获得自我肯定。每当达成重大指标时还会发放奖励、贺卡、意外的商品或小礼品，比如一个手提袋。 所有的游戏和营销活动都围绕着购买不完美食物就是做好事这样一个简单的理念，由此建立对品牌的忠诚。公司在送货箱外面写道，你的采购支持了农民，节省了食物、土地和劳动。不完美反复提醒顾客，他们的购买行为降低了食物的价格和可得性，还能够欣赏多样性的美好，包括不同外观、形状、大小和颜色的农产品。[i] 不完美食物的创始人是两位刚刚大学毕业的年轻人Ben Chesler和Ben Simon，他们在大学期间注意到学校里面的食物浪费并采取了行动。2011年，Simon在马里兰大学上学期间创办了一家志愿者组织“食品找回网络”FRN（Food Recovery Networ），他们收集学校餐厅里的剩余食品，捐赠给慈善机构。这家组织发展很快，现在已经有200所大学参加。另一位创始人Chesler就是这一网络的成员并担任布朗大学的负责人。 2014年，法国超市Intermarché发起公益促销广告，“不名誉的水果蔬菜”，向顾客介绍那些外形不完美但口感和营养没有区别的水果蔬菜。这一活动取得巨大成功，光是在法国就有1600万人观看了广告。调查显示，Intermarché店内人流增加了24%，水果蔬菜的销售增长了10%。一些美国超市也开始学习，在店内销售丑果，不过后来这些企业多数停止了这项业务。原因可能有很多，比如与超市的品牌形象不一致，影响标准食品销售等。 Simon和Chesler同样受到这一活动的鼓舞，他们认为可以在现有超市系统之外建立一种新的模式，用商业的方法解决不完美食物的销售问题。2014年，Simon和Chesler邀请到一位资深的食物银行采购专家，三人联合发起创业。他们在众筹网站上募集了38000美元，加上自己的2万美元，开始了不完美的创业历程。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期讨论的案例来自图书出版产业，我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力，实现竞争优势。 上世纪90年代，台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期，一直延续到本世纪第一个10年。此后，图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象，并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度，许多人并不了解。根据近年来的统计，2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币，到2019年这个数字已经下降到200亿元，市场规模萎缩一半以上。 在一个衰退行业中，企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手，扩大市场份额，提高市场主导性。在国际出版行业，衰退往往导致企业并购。比如2013年，企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团，这家新企业的份额占到世界图书市场1/4，足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略，它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长，这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察，读书共和国出版集团是创新转型的一个样本。 读书共和国是一家多品牌出版集团，现有50家出版社，比较知名的有木马、野人、八旗、大家、左岸、卫城、小熊、远足文化等，实际上是50家独立品牌编辑室，年出版图书800种。读书共和国属于中型出版社，它的增长主要来自内部的品牌创新，而不是收购。过去几年里，读书共和国保持了两位数的业绩增长，在衰退产业中实现了逆势发展。 品牌矩阵降低了创业成本，让怀有出版理想的编辑有机会快速实现职业发展。在集团层面，则获得了充足和和多元化的产品供应。同时，品牌矩阵在战略上实现了相关多元化。由不同编辑生产的产品满足不同读者的需要，可以降低市场波动的风险。 当然，品牌矩阵并不是一个普适的药方，读书共和国能够成功，离不开一些特定的条件。从内部条件来看，分权决策的优点是效率高，沟通成本低。像木马文化经常需要购买版权，通常一周时间就可以做出决定。但一般组织中分权往往导致部门协调沟通成本变大，运营效率降低。 图书出版的特点是单元化，在编辑环节需要做出的决策与制作、营销和发行之间可以相互独立。也就是说，具体的选题决策完全可以由编辑独立完成。品牌矩阵也减少了营销协调的工作，在营销上更加依赖编辑的主动性和社群经营，编辑还可以将经营社群的工作与选题和编辑结合起来。编辑工作的单元性的另一个表现是财务核算，在一些复杂产业中，难以从总成本和总利润中将每项活动的成本和利润划分出来。而在出版社，这样做是有可能的，也有不少成功的例子。 传统出版社会将选题决策权，特别是重大选题决策权集中在公司层面，由社长总编辑负责。集权化的选题决策是有道理的，资深编辑的经验对选题和规划能够贡献很大的价值。但台湾图书出版面临着特殊的情况，在以翻译书为主的市场上，选题的同质导致资深编辑的价值相对降低，或者说，出现了价值转移。细分的、大胆的出版选题价值权重上升。集权化的选题决策总是会导致一些边缘选题得不到机会，导致出版社对新的市场机会不敏感，甚至不知道存在着这样的机会。比如像八旗文化和卫城这样的成功案例，在传统出版社管理模式下是难以实现的。至于分权所带来的风险，则通过统一的报表管理来控制。这样，品牌矩阵就实现了编辑创业能力的激发和整体财务风险控制之间的平衡。 从外部环境来看，行业固然在衰退，但图书消费的需要还在。只是传统的图书选题方式对读者而言失去了价值，设计新产品、用新的价值主张来吸引读者变得更加重要。在衰退而非消失的市场上，通过重新定义价值主张，仍然有可能在竞争对手退步的同时实现增长。许多图书编辑对产品有自己的想法，他们不认同大型出版社的保守选择。2010年左右，以宝瓶文化为代表的一批离经叛道的小型出版社纷纷上市。反映出市场上存在着富于创业精神的年轻编辑群体，读书共和国抓住这一机会，将编辑们的创业设想快速转化为产品，而无需自己从头培养编辑。 图书市场衰退的另一个结果是原有的营销方法失去带动销售的能力。读书共和国采用的品牌矩阵组织设计，相当于推倒了出版社的围墙，让编辑直接面对读者，经营读者，在营销能力弱化的条件下，创造出开发市场的高效率方法。
本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳，她曾经是台湾卫城出版社总编辑，现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会，建立图书品牌。 卫城出版了一系列深受好评的作品，有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》，表现台湾历史上民主运动的《百年追求》，将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》，白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》，教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比，但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中，卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色，边缘议题出版和本地出版。 边缘议题是指非主流或非流行的社会议题，有些是国际化的，像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会，有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景，属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动，读者很难选择这类图书。 卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态，边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略，还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题，而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向，需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面，庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。 新闻媒体做选题时，社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间，只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感，需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节，使得边缘议题得到曝光，有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例，说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题，成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度，激发热情，角色模范，智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I，因此也称为变革型领导的四个“I”。 变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确，在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂，但所谓好成绩只是一个抽象的目标，教练的任务是定义实现这一目标的路径，还要做到超越期望。 角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范，是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同，郎平必须为球队带来新的认识。在此之前，她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。 变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境，让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就，员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时，郎平注意到，美国球员在随性自然的心态中，处理排球时富于创造性，常有神来之笔。“我们的球员很少问why（为什么），她们应当有自己的观点。” 变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案，而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后，主张运动保护和康复调节，有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后，尽管尚未恢复最佳状态，郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
戈尔公司由比尔·戈尔于1958年创立，他曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。1938年，杜邦公司发明了新材料聚四氟乙烯，它的商品名叫特富龙，我们日常使用的不粘锅就是这种材料的一项应用。在我国，聚四氟乙烯最著名的应用是奥运场馆水立方外墙。 戈尔认为，聚四氟乙烯的应用潜力力非常大，他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司，聚四氟乙烯只是它的产品之一。戈尔的建议没有得到回应，在妻子的鼓励下，他决定不再等待公司支持，而是离开杜邦独立创业。 1969年，戈尔公司取得技术突破，发现了膨体聚四氟乙烯产品。这是一种多孔结构的新型材料，可以挡住水分子的渗透，同时也可以让体内产生的热量从孔隙中传导出去。膨体聚四氟乙烯是戈尔公司的看家产品，服装防水材料只是其中的一项应用。 今天，戈尔公司的年销售额大约38亿美元，拥有上万名员工，在25个国家开展业务，生产工厂分布在美国、德国、英国、中国和日本，是一家全球性的先进材料生产企业。 在商学院的课堂上，戈尔公司经常作为自我管理组织的案例得到讨论。哈佛商学院教授加里·哈默撰写过专门的戈尔公司的案例分析，在畅销书《引爆点》中，作者马尔科姆·格拉德威尔对戈尔公司不断划小作业单位的管理方式大加赞赏。书里面提到，戈尔公司的停车场只有150个停车位，如果有人把车子停到外面，说明员工人太多，戈尔就会在其他地方再开设一间工厂，而是不会选择扩大现有工厂的规模。 自我管理的组织是在上世纪七八十年代兴起的理论概念，现实中的自我管理往往局限于团队层面，在整个组织范围内实现自我管理的组织是比较少的。近年来得到比较多报道的有晨星公司和Zappos等，而戈尔公司是其中最早实行这一理念的。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理，它的主要特点是采用垂直整合的战略，从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成，另一个特点是粉丝俱乐部制度。 宝冢歌舞剧团，也称宝冢歌剧团，一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧，但它不是专业意义上的歌剧演出团，而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司，至今已经有100多年。 宝冢剧团出了许多明星，早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。 很多艺术团体主要依靠赞助生存，宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体，它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看，以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位，仅次于交通和不动产。 宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞，以浪漫的故事和华丽的场景而著称，每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成，舞台上的男性角色也由女性扮演。 宝冢剧团目前大约有400名演员，共分为五个组别，花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人，其中的核心成员则是首席男演员和首席女演员，用宝冢的说法则是首席男役和首席娘役。 所有学员都来自宝冢音乐学校，可以将宝冢音乐学校理解为宝冢剧团专用的演员培训学校。进入宝冢音乐学校需要经过入学考试，学期两年。学员毕业后分配到剧团分组参加演出，在演出过程中逐渐晋级。 扮演男性角色的演员晋级比较困难，在宝冢剧团，有10年男役的说法。也就是要经过 10年的学习和表演才有可能担任首席男演员，首席男役因此成为宝冢剧团的招牌。 NHK电视台出品的纪录片《宝冢主演男役传说：狂热的100年》，讲的就是男役在粉丝心中所引发的热情。 从企业经营角度来看，宝冢剧团采用垂直化的培养和粉丝参与素人造神的过程。这两个特征的形成与它的历史是有关系的。我们先来看看阪急电铁这家公司。阪是指大阪，电铁就是电气铁路。阪急电铁是大阪的一家铁路客运公司。日本近代著名企业家小林一三早期在这家公司的前身担任总经理，小林一三最大的成就是建立起以火车站为中心的都市消费模式，包括沿铁道线的住宅、百货公司、酒店和度假设施。 为了帮助铁路公司招徕游客，小林一三学习三越百货公司的经验，在邻近大阪的温泉度假地宝冢市开办了少女表演合唱团，免费为前来度假的客人演出，这就是宝冢剧团的前身。少女歌舞演出的形式受到游客的欢迎，宝冢也逐渐发展成为一个综合性的度假区。1914年，宝冢剧团正式成立，1924年，宝冢大剧院落成。 和其他通俗商业表演团队不同，小林一三很早就为宝冢剧团的学员设置了严格的培养计划。在剧团成立时就开始办学培养演员。 宝冢音乐学校以管理严格而著称，除音乐教育之外，还注重人格教育。他为宝冢剧团提出的教育口号是清纯、正派、美丽，简称清正美，学员毕业后都要达到贤妻良母的标准。考生年龄仅限15-18岁，这个年龄段可塑性比较强，也容易接受严格的纪律。这种培养制度从一开始就保证了宝冢学员和宝冢剧团演员的市场识别度，成为宝冢品牌的价值来源。 在宝冢，所有的学员都能够接受剧团的传统，强化统一的清正美的价值观。最重要的是，宝冢音乐学校降低了剧团获得演员的成本。毕业生进入剧团，要经过一年龙套期，六年新人演员期，之后才会签署演员合同。这样的一种垂直化的职业培养，降低了演员的成本，也降低了内部管理和协作的成本，同时又能够突出品牌的价值。 和学员演员制度一样，宝冢的粉丝并不能单方面决定如何表达对明星的爱慕和追随，而是要遵守严格的组织和制度。去日本旅游的游客在宝冢大剧院门口就能看到粉丝在演员入场和散场时有组织的活动。现场不允许喧哗，没有合影和要求签名，只能齐声呼喊粉丝俱乐部事先规定的问候语和道别语。 明星到场后会和粉丝寒喧并接受粉丝送上的礼物。粉丝只能和自己的明星交流，不能打扰其他明星。但在其他明星经过时，也要表示尊敬，表示的方法则是统一蹲下，然后再起立，期间不许出声。这种整齐的沉默下蹲和起立是宝冢剧场门口的一项特色景观。粉丝俱乐部的负担相当重，不光是重大演出，即使是日常演出也要轮流到场支持。 粉丝俱乐部不是宝冢剧团的官方机构，但成立粉丝俱乐部需要向剧团申请。粉丝俱乐部采用单人终身制，粉丝只能加入一个俱乐部，直到演员退出剧团。中间不允许粉丝变换门庭，也就是必须从一而终。这样的规则让粉丝加入俱乐部之前必须慎重选择，而一旦加入，则会变成死忠。 当然，对于宝冢剧团，粉丝最重要的价值是票房。戏票在网上提前预售，其中多数由各个粉丝俱乐部集体承包，而剧场也会将好的座位优先留给粉丝俱乐部。粉丝不可以自己随便买票看戏，而要由专门处理俱乐部事务的“干事”负责登记、购买。万一上座率不佳，俱乐部就会动员粉丝购票支持。在大阪宝冢剧场首演之后，粉丝还要伴随剧团前往东京宝冢剧场声援明星演出。 就这样，学校、剧团、明星、粉丝构成了一个封闭的系统。宝冢还将整个剧团的经营活动进行了垂直一体化。所有剧团创作都是由宝冢歌舞剧团内部的编剧、导演、编舞来完成，演出版权也都属于剧团所有。制作部分，包括道具、服装、灯光、音响由宝冢舞台股份有限公司承担。演出部分，包括广告、票务、剧场经营等由阪急电铁歌剧事业部负责。
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 微博是见红经济的先锋和定义者，围绕网红或达人而不是店铺和货架是微博的发明。在淘宝，这一认识带动了淘宝直播的兴起，成为淘宝战略优势的来源之一。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，并不是因为微信在媒体信息方面更成功，而是因为微信信息与用户的切身性更强，从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值，微博也不例外。2014年上市时，微博的股价为17美元，到2015年曾经跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用。 微博对微信的竞争优势进行了分析，发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感，更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点，特别是追求网红和明星的粉丝群体，他们不满足于围观，还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面，微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，也放弃了对超级大V的志在必得的争夺，它将注意力转向90后、95后，扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，35岁以下用户占比超过80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 从超级大V转向网红，不仅降低了获取流量的成本，还拓展了成长空间。超级明星人数有限，但网红的数量，只要加意培养，可以说几乎是无限的。而且粉丝对爱豆的关注完全不受时间和空间的限制。与以往的社会话题公共媒体定位相比，娱乐媒体的定位可以贡献更大的流量。 微博的战略变革冒着很大的风险，从内容到用户都发生了极大的改变。微博的内容来源，从过去依赖公共大V转向垂直领域中的中小V，微博的用户则从一线城市为主转向中小城市和农村为主。 微博开始围绕垂直领域发展和扶持网红，其中最成功的是服装和美妆，这两个领域中网红数量最多，影响力大，销售转化最高。所谓垂直的意思是指网红可以只在自己的专业圈子里面，比如只在服装电商里面出名，而在社会上并不为人所知，比如著名网红张大奕，除了电商服装用户之外，其他人可能没有听说过她的名字，更不用说吾喜欢的衣橱这个品牌了。而以往微博上的超级大V，往往是全社会的知名人士。 与微博的合作对阿里巴巴带来许多启发，比如阿里巴巴认识到网红对电商的拉动作用主要就是来自微博的经验，之后阿里巴巴开始系统性地建设网红电商基础设施，从流量分配到供应链支持，最新的成果则是犀牛智能制造。我们在之前的一期节目，曾鸣回忆阿里巴巴历史上最重要的一次会议中讨论过。
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱，可以大胆变革，而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针，速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针，罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器，分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。 罗思德认为，随着健康生活方式意识的强化，人们会增加体育消费，办公室休闲装的市场也在增长。因此，整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说，如果市场增长只有2%，公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%，那么战略就是让企业在市场上占据前列，因为市场在那里。 回顾阿迪达斯的5年战略计划，除了运营卓越的追求之外，其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个，全球时尚一体化，开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来，为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到，时尚化的趋势代表着定价压力比较小，从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 2014年，阿迪达斯的处境变得比较糟糕，前有耐克压制，后有安德玛追赶。2014年第四季度，阿迪达斯出现了大幅亏损。在北美市场则输给了安德玛，第一次落到了第三的位置上。 种种情况表明，阿迪达斯当时执行的竞争战略出现了问题，只有通过激烈的变革和创新才能重新获得竞争优势。2015年，阿迪达斯推出了新的5年战略计划，称为“立新”——（Creating the New）全球战略框架。这项计划的目标是在2020年前销售收入每年增长10%，利润增长高于销售收入。 为了实现这些目标，阿迪达斯提出了三大方针，速度、重点城市和资源开放。 速度是指通过技术创新大幅度缩短产品的生产周期，加快产品上市，提高应季新品比例，提高顾客定制化比例。 重点城市是指将销售和市场营销活动聚焦全球六大重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。 资源开放是指阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间达成产品设计的开放式合作。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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