本期节目讨论美国晨星公司的自我管理，这是一家没有经理的企业，公司只有一位总裁作为企业的法定代表人，其他全体成员都不分等级，也没有头衔以及与等级相伴的特权。 我们从日常经验中可以知道，这样的组织在现实中是非常少的。从员工的立场来看，没有上司指手画脚当然好。从股东的角度来看，不需要中层管理者，可以节省大笔的费用。 但这样好的事没有人做肯定是有原因的，没有管理层，企业在实际经营中必然会遇到许多困难。一本厚厚的管理学教材，很大的篇幅就是讲管理层的作用，以及如何发挥管理层的作用，调整管理层与员工的关系，提高组织的效率和效能。 不过，也正为因为没有管理层的组织非常少，晨星公司得到很多报道。2011年，哈佛商业评论将晨星公司作为封面报道。2016年以来，一批主张员工自我管理的商业书籍上市，几乎每本书都会提到晨星公司的案例。我们接下来将介绍晨星公司如何实施自我管理，特别是它如何用自我管理工具CLOU来替代传统的管理职能。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
劣后是优先的反义词。在分配上，劣后意味着在风险承担上居于最前，在收益分配中居于最后。在企业里面，为了获得超额利润的分配权，万科采用了管理层作为劣后收益人的制度，不过在超额利润部分，管理层拥有更高比例的分配权，以此平衡劣后责任。 房地产项目管理比较规范，单位性比较强，适用使用以项目跟投为机制的劣后分配。让管理团队和员工参与项目投资，作为跟投人。当项目收益低于10%，跟投人的投资赔给股东，当收益为10%~25%，双方同比例分配利润。当利润在25%以上，则跟投人可以获得1.2倍的利润分配。由于跟投人对项目风险和利润更加了解，劣后设计既可以防止信息不对称造成股东损失，又可以鼓励项目团队争取超额利润。 劣后收益是从金融领域中私募基金合伙人那里学来的分配方法，跟投制度在美国房地产公司的项目管理中采用，这两项经万科引进之后，国内主要的房地产开发商都开始使用，在资金回收方面效果特别显著。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
新加坡人民行动党组织设计的重点是干部党员制度、精英直升领导层的机制和集选区的选举制度设计。本期我们继续讨论PAP的组织设计与组织控制。除了党内控制，我们还会讨论PAP包括利用执政党的优势对社会基层进行组织设计和实施组织控制。 需要说明的是，像集选区这样的选举制度设计不属于PAP的党内组织设计，但它是PAP通过政治影响力强行实施的一种政治制度，我们将它作为PAP的党外组织设计。除了集选区之外，党外组织设计的另一个重要方面是基层政府组织。 PAP设计了许多机制对社会基层组织的控制。控制社会基层组织的目的有三个，保证PAP选举胜利，吸引社会基层的领导人才。排除反对党的影响。 新加坡社会基层组织包括人民协会、社区中心管理委员会、公民咨询委员会和居民委员会。听上去这些是半官方组织，但它们实际都是政府组织，由政府总理公署直接领导。任何党派的党员，包括PAP在内，在这些机构中不得以党员的身份活动。因为它们是非党派的政府组织，可以吸收那些不愿意加入PAP的当地有影响力人士，帮助PAP监督和排斥反对党的活动。 人民协会是最基层的政治组织，PAP是不允许反对党插手的。通常本选区当选的国会议员会出任本地人民协会顾问，实际上就是人民协会领导人。早期，PAP没有明确人民协会这类基层组织的性质。后来，出现了反对党在某个选区获胜的情况。当选议员自然也想像前任PAP议员一样，出任当地人民协会的顾问。这一要求遭到PAP的拒绝，PAP决定通过议会决议将这类组织宣布为政府机构。既然是政府机构，当然只有政府有权使用。 1994年，反对党议员詹时中在议会预算案辩论中质问政府，人民协会每年预算1.32亿元，何以完全为PAP利益服务。政府方面回应说，人民协会是协助政府与居民联系，解释政策与计划的机构。如果允许反对党议员担任人民协会顾问，则会破坏这一目的。在现实中，当反对党议员需要使用社区改善项目基金为投票给他们的居民谋福利时，反而需要领导基层组织的PAP顾问批准。这样，PAP通过将基层组织政府化，切断反对党与基层的联系。 党内控制方面，干部党员制度规定由中央执行委员会任命所有的干部党员，这样做，可以最大限度保证党员大会的选举结果符合中央执行层的期望，保证党的核心领导层的意志能够实现。有意思的是，新加坡反对党普遍也采用干部党员制度，他们的理由也是一样，认为这项制度的确能够保证党的集权领导。 党内控制方面的另一项特色是对党的基层的控制。这是源于PAP的历史教训，在上世纪60年代的一次政治斗争中，有一半以上的党支部和李光耀为首的中央执行委员会没有保持一致，导致了党内团结的危机。之后PAP高层采取了一些限制支部政治能量的组织设计。 精英主义的一个弱点是不能容忍失败，一旦失败，其合法性就不存在了，这会导致政府倾向于采取保守的决策。表现在今天的新加坡，就是PAP的主张缺乏以往那种能够凝聚国民意志的影响力。在一定意义上讲，这是PAP执政过于成功的结果。新加坡在实现了加入发达经济体的目标之后，整个社会出现了失去方向感的危险。 第四代PAP的一个重大挑战是如何建立一个得到全民认同和支持的主导方向，能够清楚地定义新加坡在整个国际政治经济体系中的位置和实现国家目标的路径。PAP未来的组织设计和组织控制将受到它的政治主张的影响，组织变革的压力不仅来自党外，同样也来自党内。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
PAP是新加坡人民行动党的英文缩写，它是世界上最成功的政党之一，自1959年以来已经连续执政60年，而且每次大选都获得压倒性的国会席位。PAP成功的原因有很多，本案例从组织设计和组织控制的角度来分析PAP的组织理念和实施。 作为政党，PAP的目标是争取本党在大选中取得胜利，最好是大比分的胜利。为了支持这一目标，PAP需要有一个组织设计和组织控制的方案，动员党员的力量和贯彻党的意志。PAP组织设计的基本原则是精英主义，国家只能有一个执政党，执政党领导层必须由社会精英构成。组织核心领导层不仅要得到党内支持，也要得到全国民意的支持。在党内，PAP基本的组织设计是中央集权和干部党员制。 1984年之后，PAP认识到，新加坡选民固然希望PAP继续执政，但也希望给PAP一些限制，这意味着将来PAP不可能总是在所有选区中获胜。同时，在每个选区平均配置资源对PAP来说也并不符合效率最优的原则。在PAP看来，只要选民支持PAP执政，那么这一心理就是可以利用的。这样，问题就变成了如何让选民只选党而不选人，用党的威望和资源将候选人送进国会。 PAP第二代领导人找到的方案是利用执政党的地位改变选举制度，建立集选区制度。集选区是相对于单选区而言的，单选区是指一个选区选出一名国会议员，而集选区是指一个选区选出4-6名议员。他们必须来自同一政党，其中包括至少一名少数族裔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
在上期节目中我们提到台积电如何确定专业代工路线，建立以信任为核心的供应链价值主张。本期我们讨论如何将信任从一种主张落地为现实的能力。 为了实现供应链上的新价值主张，台积电还有三大考验，首先是生产能力要过关，要达到世界级先进制程，其次是要为芯片设计公司提供额外的工艺能力，创造能够提高客户粘性的附加价值，第三要让芯片设计公司不担心利益冲突，这样才能获得先进制程的订单。 1988 年，张忠谋从之前自己任职的美国通用仪器公司挖来总经理戴克，两人又通过私交将新任英特尔公司总裁安迪·格罗夫请到台湾参观台积电。英特尔当时准备将主要资源投入产品研发而不是扩大产能，这就给台积电创造了承接部分产能的机会，包括英特尔不愿意自己生产但又不想放弃的代工订单。 格罗夫同意向台积电分发部分订单，但台积电还必须满足英特尔在生产上的要求。格罗夫的自传名为只有偏执狂才能生存，书名充分反映了他的个性。英特尔在生产质量和保障上的要求堪称苛刻。英特尔派出专家对台积电进行生产检查，列出了200 多个缺陷要求立刻改进。 英特尔看上去极为苛刻的要求正好反映了集成电路从实验室产品到商业生产之间的差距。张忠谋决心利用这个机会改进生产，几周之后，台积电将生产缺陷的数量降到了 4 个。张忠谋由此在台积电内部建立起生产作业的高标准，这就是他所谓的绝对世界观。除非做到世界一流，否则 台积电就没有生存机会。 英特尔给台积电带来的不只是订单，通过了英特尔的技术认证相当于给台积电发放了全球质量认证证书。凭借这份证书，台积电开始获得硅谷芯片设计公司的订单，其中最著名的一家就是通讯芯片设计公司高通。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
1987年，台积电宣告成立。总投资2.2亿美元，政府出资48%，荷兰飞利浦公司出资28%，其余投资来自本地企业。张忠谋回忆说，政府出动三位部长帮助台积电争取投资，他们说服台塑创始人王永庆出面支持，总算有7家本地企业参加。有意思的是，投资台积电的本地企业里面没有一家和半导体产业有关。台积电研究者张肇壮说，“这虽然很反常，但不是不能理解“。因为筹资文件中没有清楚地说明公司拥有怎样的技术和市场前景如何，而以当时台湾的人力资源和技术积累，台积电的成功几乎是不可能的。本地的半导体专业企业没有必要冒这个险，何况他们也不了解张忠谋。 台积电当时能够找到的代工服务对象，是一些无工厂芯片企业。上世纪80年代，全球大约有50家半导体公司被称为“无晶圆厂半导体制造商”（fabless semiconductor）。它们设计具有特殊用途的芯片，但真正生产这些芯片的却是Intel、IBM等半导体巨头。巨头们制定了条件苛刻的协议。无工厂芯片企业在生产上优先级靠后，还要求获得这些客户设计的芯片使用权。如果一家无工厂企业的产品大获成功，巨头们就会推出一款相似的芯片，用自己的品牌参与竞争。由于拿不出投资建厂所需要上亿美元，这些无工厂芯片企业只能忍受苛刻的条件。 在台积电眼中，这些企业是自己的市场机会。它提出的价值主张是，我们投资生产线，你们设计和销售自己的芯片，我们负责所有芯片的生产，不会和你们竞争。尽管台积电在生产技术上远远落后于市场领导者，但它的独特价值主张却能够吸引客户。 向台积电下订单的有许多后来芯片产业中的领导企业，包括高通、博通、英伟达和ATI、美满电子科技、阿尔特拉等。英伟达CEO黄仁勋说，他们起初就是和大企业合作，很担心双方合作时的利益冲突，台积电给了我们一个完全不同的选择。台积电的合作动机很单纯，双方都面临着激烈竞争，只有我们成功，他们才能成功。斯坦福大学工程学院主任James Plummer说，张忠谋改变了半导体行业。现在，创业企业有几百万美元就可以开业了，过去他们需要几亿美元。 在回顾台积电的历程时，张忠谋特别强调了经验和信任的重要性。如果没有在德州仪器担任副总裁时获得的产业经验，张忠谋很难坚持台积电形成世界级制造能力和大规模商业化生产。台积电前三任总经理都是美国人，而且是当时现任的美国半导体企业高管。花在这些人身上的薪酬和福利高得惊人，如果没有行业经验，很难理解这种花费的合理性。对于张忠谋，这些选择却是台积电作为供应链上的新企业必须支付的代价。因为晶圆代工决定着芯片企业的产品质量，而生产过程是相当复杂和高成本的，双方的信任成为合作的必要条件，有助于芯片企业降低风险。在初期，熟悉的面孔可以极大地降低信任的成本。可以说，台积电命运的转折就来自这些熟悉的面孔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”。 护理是现代医疗服务的核心部门，通常占医院技术人员的一半以上。传统的护理管理强调护士执行医嘱和做好病人的生理护理。浙江大学邵逸夫医院引入全身心护理模型，将护理工作由单一的疾病护理转向以病人为中心的整体护理，支持护士从病人整体健康的角度来思考自己的行动。 邵逸夫医院强调护理工作独立的价值创造能力，护理团队拥有自己的愿景、使命和价值观。为了提高护理团队的成员素质和任职稳定性，邵逸夫医院对护理工作重新设计，创造了一些新的、独特的护理角色和制度。例如，邵逸夫医院为护理团队设立了新的岗位，像是全科护士和专科高级护士。 1999年，邵逸夫医院在国内率先设立高级临床专业护士岗位。医院当时的管理方美国罗马琳达大学医学中心负责提供培训。第一位高级临床专科护士胡宏鸯师从美国资深肠造口治疗师学习造口伤口失禁的专科护理。2001年，罗马琳达大学医学中心专家还专程到邵逸夫医院支持胡宏鸯在全院范围内开展造口和伤口护理宣教。 早期，专科护士的理念难以得到治疗医师的认可。胡宏鸯曾经参与一例由外院（嘉兴市中医院）医生发出的造口并发症护理会诊。这个病例叫做“回肠造口凹陷，周围皮炎”。肠造口，是将肠道直接引到体表所形成的开口，也称人工肛门，病人的粪便由造口排出体外。 造口是通过手术形成的，如果发生造口凹陷，就会产生粪水渗漏，造口周围皮肤受到腐蚀，病人日夜疼痛难眠。胡宏鸯使用了一种特殊的造口袋并配合负压引流技术，有效地收集了粪便。在这一病例中，专科护士做出了独特的贡献，对治疗医师的工作帮助很大。 过去，造口护理只是肠道手术后的一个治疗环节，其价值创造依附于肠道手术本身。由专科护士提供技术解决方案意味着这项工作可以创造出独立的价值。用管理术语来说，造口护理将肠道手术价值链上的一个环节分离出来，提出独立的价值主张。对于全国上百万名造口病人，造口护理是能够影响终身生活质量的服务项目，他们的刚性需求推动了高水平的造口护理市场的形成，邵逸夫医院的造口护理逐渐成为一项品牌性的医疗服务。 护理是专业性工作，不同医院的工作规范是一样的。邵逸夫医院能够做到护理工作的新设计，主要的动力来自护理管理理念上的变革。医院承认护理工作的独立价值，将护理工作的价值创造与护士个人的职业发展联系起来。护理工作的新设计回应了病人对医疗服务的新要求，紧密围绕着减轻病人痛苦和促进康复的工作任务，形成提供世界一流健康照护的内在激励。 护士短缺和护理质量下降是全球性的挑战。除了提供有竞争力的薪酬和护士关怀，邵逸夫医院的理念更加强调为护士提供一个体现职业和个人双重价值的工作环境，激发护士的职业荣誉，促进高质量的护理服务工作稳定。邵逸夫医院的护理团队包括近2000名护士，本科学历占97%。在2016年的一项调查中，邵逸夫医院护士满意度达到85%，离职率只有3%，行业普遍为10%。从这些数据来看，邵逸夫医院的护理工作设计的确呈现出得到验证的积极效果。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 美国达乐公司成立于1939年，总部位于田纳西州。达乐的英文是dollar general，品牌名称中含有dollar字样，往往代表廉价。达乐品牌中的dollar这个词反映了它的前身，是一家一美元店。 传统上，1美元店销售的是非生活必须品，比如糖果、玩具之类，这也是我们一般对1美元店或10元店的印象。达乐却和它们不一样，它销售的主要是日用生活品。也就是说，达乐在当地是为了满足居民对生活必须品的需要。这听上去有点奇怪，美国有很多大型连锁超市，像沃尔玛等，达乐有什么本领和沃尔玛竞争，顾客为什么会到达乐店里消费？这就要从美国超市服务的分布谈起。 达乐的主要顾客是年收入低于4万美元的家庭，而Costco的顾客家庭年收入在7万美元以上，沃尔玛大约在5万到6万之间。廉价是达乐最大的卖点，或者换个说法，达乐是廉价版本的沃尔玛。 与沃尔玛相比，达乐掌握了服务低收入群体的窍门，能够在沃尔玛无法生存的社区开业经营。便利是它的主要价值，达乐在美国的店面数量已经超过了麦当劳，据统计，75%美国居民周边5英里范围内有一家达乐，而沃尔玛的这一数字只有37%。2011年到2018年间，美国的1美元店已经从2万家增加到3万家。值得注意的是，在此期间，经济一直处于增长期，失业率保持在低水平，家庭收入在上升。但家庭间收入差距正在拉大，低收入群体手边的钱只能支付1美元店的商品。用媒体的话来说，1美元店是我们时代里面对收入不平等有最着深入理解的企业。对于低收入消费者，达乐提供了一种更准确的服务，并用系统的业务设计来支持能够打动这一消费者群体的价值主张。 2020年，在美国财富500强排名中，达乐排名112，另一家1美元连锁店美元树排名131。这个排名数字可能比较抽象，不过紧跟其后排名114位的是大家都熟悉的品牌，星巴克，全球拥有3万家店面。财富500强是以销售额来排名的，达乐和美元树的排名结果自然会让我们对1 美元店的销售能力刮目相看。在达乐店，顾客单次消费一般是13美元，而沃尔玛的单次消费为40美元。凭借如此低的客单价而能够在财富500强排行榜上占据靠前的位置，可见其销售能力和在顾客眼中的价值。
环境在变化，宝洁擅长市场调研，但它所定义的调研主要是基于对电子商务之前那个年代消费者行为的洞察。在电商时代，除了理解消费者的线下行为，更多的增长机会来自对消费者线上行为的理解。 线上消费者行为的特点是碎片化，相对而言，宝洁过去从碎片化活动中获得数据的能力并不突出。对线上消费者行为数据的收集和分析，也就是大数据分析能力主要在电商平台和社交平台，这些平台不仅拥有数据，也最早通过分析数据获得收益。 这样一来，宝洁就不再拥有过去所享有的市场调研和消费者洞察方面的优势。电商对宝洁的冲击更多的不是渠道，而是消费者行为的失踪。营销服务机构Socialbeta作者何夕在其独家撰稿的《宝洁的底气》一文评价说，宝洁无法从数据上理解中国消费者了。它的创新失去了焦点。 近年来，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，而宝洁在这一成长性品类上反应比较慢，实际上已经破坏了自己一向的把握消费趋势业务原则。既然宝洁产品不能满足新一代消费者的需要，而超市货架又被传统品牌占领，消费者他们自然会转向电商平台上的其他品牌。 据何亚彬披露，2016年之后，来自小品牌矩阵的新产品对宝洁增长的贡献超过了80%。宝洁大中华区副总裁柯兴华也说，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况。他说，在创新产品上，我们有足够的存储量。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。 除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。 1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
维吉达尼主要经营新疆的农产品，通过网上销售的方式为维吾尔族农户生产的传统农业产品寻找市场机会。维吉达尼的特点是擅长运用社会化营销方法，在农产品的生产、农户的家庭与消费者之间建立起情感上的联系。 刘敬文说，“农产品和工业品不一样，工业品像苹果手机要费很大劲才能让它拥有生命，而农产品本来就有生命……是人和自然相互沟通的产物。”刘敬文媒体出身，讲故事是本行。创业团队介入农产品销售之前多数都有农户调查访谈的经验，他们了解生产这些农产品的人家。就这样，讲故事成了维吉达尼的第一个禀赋，“好的农产品，有了好故事，才能让消费者获得最大满足。” 维吉达尼的创业团队有过社会工作的经验，他们将这一经验移植到干果采购，以媒体化的形式呈现。他们定期探访维吾尔农户，建立农户档案，将农户和产品的信息发布给消费者。维吉达尼在寄出的每一份产品里，都有一张“农户身份证”。客户能够知道这个产品是谁种的、谁晾晒的，有着怎样的故事。 产品会附上一张用农户照片制成的明信片，上面印着一句农户的维语签名留言：比如“爷爷说，好脾气才能种出好果实，我想让你们尝尝爷爷的好脾气。”还有更加文艺的版本，“漫天黄沙的天空，繁星密布的天空，都是我家乡的天空，”等等。 刘敬文说，“消费者如果仅仅买东西，是不够的，因为他对土地、对食物背后的状态很不了解……消费者要参与到整个品牌的过程当中来。” “在产品里面放一张农户的照片，附一句温暖的话，很多客户收到之后都会给农户们回信。而农户们收到千里之外、他们完全没听说过的地方寄来明信片，也觉得自己的劳动得到尊重。”
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 除了自有品牌，建立新的行业标准也是体现价值主张的有效方法。当然，要想在超市这样成熟的产业中建立新标准，难度还是比较高的。 盒马提出了一项名为日日新的食品标准，它是指为了保证食品的新鲜，对部分食品采取只售卖一天，没有卖完的食品则下架销毁的做法。盒马承诺只销售当天供应的牛奶，为此将一周7天供应牛奶的包装用不同的颜色加以区分，以取信于消费者。 日日鲜产品包括鸡肉、猪肉、果蔬等项目，如果能够和独特采购渠道结合，可以为顾客带来明显的增值。但目前来看，鲜度的概念要得到消费者的认可仍然需要努力。2018年底，盒马鲜生上海区大宁店发生的日期标签门事件，涉及的品类就是日日鲜。 盒马实现了全国范围大部分品类的全自动补货。所谓全自动补货，就是没有人工干预，依靠数据和算法来补货。尤其是生鲜，完全做到了全自动补货。在缺货之前会报警，系统自动订货，重要的品类响应时间控制在秒级。这一能力对于控制损耗、降低缺货率都起到了巨大的作用。CTO王曦若认为，盒马最强的是供应链，它能够做到实时精准的库存、自动补货、秒级反应，而且实现了业务和财务的一体化。 王曦若来自天猫，但盒马的供应链完全是重新设计的。她认为，做生鲜供应链一定要紧贴业务场景。盒马的整个流程，包括仓的设计，冷链加工中心，整个体系都是基于盒马业务场景而搭建的。建立这套供应链体系以后，就能够掌握对成本的控制。而只有控制住成本，零售企业才能灵活地组织好营销活动。 盒马供应链体系的目标是精准和稳定。为了说明盒马供应链的控制能力，王曦若举了一个例子，库存和流量之间的精确匹配。流量是盒马可以自主控制的，库存的精准则依赖于数字化的管理。比如下午3点发现某商品库存过高，可以通过调整给这款商品更多的流量，促进销售。如果库存低，也可以把替代品往前放。像日日鲜产品必须当天卖掉，就特别需要库存和流量实时匹配。每年双11这样的大型促销，需要提前做业务计划，每天分配销售金额，比如这一天要做100万，那这100万对应的流量等资源就要提前准备好，还要按照各个时段和坑位进一步分解。
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