在PAP的严厉压制下，有相当长的时间反对党可以说完全不成气候。不仅在国会中没有席位，在社会上，他们的政治主张和施政方针也很少得到选民的认同。执政的人民行动党不遗余力限制反对党，嘲笑反对党无法赢得优秀的人才，媒体则攻击反对党没有执政能力，拿不出改进政策的方案。新加坡最大的反对党工人党领导人刘程强承认，工人党目前没有能力执政。 看上去，所有不利的方面都在反对党一边，新加坡反对党似乎变成了一个不体面的政治词汇。然而坚冰之下，热流仍在涌动。过去10年里，反对党在大选中多次取得突破，打破了PAP的封锁。工人党继2011年取得阿裕尼集选区历史性胜利后，2015年和2020年大选均成功守住这一选区，2020年还攻下了新的盛港集选区。反对党所取得的进步当然不是偶然的，是它们分析竞争环境变化，将自身的资源和能力与环境相匹配的结果，也是围绕竞争战略发展出具有一致性的价值主张，让PAP难以克服。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》新书上市。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Google地图月度活跃用户量超过10亿，是Google公司在商业价值方面仅次于搜索的应用业务。与搜索业务不同，在创业前期，地图并不是Google的核心业务。管理层对地图的价值缺乏充分的认识或共识，Google在地图开发方面的技术积累和数据资源也准备不足。在这样的背景下，Google地图能够取得成功，从创新管理和决策的角度看是一个非常值得探讨的案例。 参考书目 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2008年金融危机对达美乐造成了重大打击。之前采取的一系列降低成本的措施影响了它的服务质量。达美乐认识到，单纯的店面数量增加和扩大送餐范围并不能带来销售和利润的增长，更重要的是单店销售和利润。 2010年，达美乐开始试点一项名为堡垒（fortressing）战略的计划。所谓堡垒战略，是指在已经有店面，但送餐距离超过1英里的地区开新店，也就是在现有店面服务的市场上增加店面数量，以加快送餐速度，让到店自取更加方便。 调查发现，顾客对披萨外卖最大的不满是收到食物时不够热或不够新鲜。由于用户越来越多喜欢在家而不是到店用餐，高速低价成为竞争优势的来源，而达美乐正处于有利的位置。新方案的目标是缩小送餐范围，提高送餐速度，通过改进服务吸引顾客，保持单店销售增长，同时应对第三方送餐的压力。 达美乐将超出一英里范围的区域称为品牌受害区，这一区域中的顾客仍然可以享受送餐服务，但往往送达的时间会比较长，影响顾客体验。达美乐沟通与投资人关系副总裁Tim McIntyre说，堡垒战略的做法是在两个品牌受害区之间增加一间店，提升每间店每小时的送餐数量。 据说堡垒战略的灵感来自印度市场，达美乐管理层注意到当地特许加盟商采用了密集开店的策略。店面数量越多，营销费用越低，因为店面本身就可以起到营销作用。提高达美乐的服务密度，还有助于排除本地其他企业的竞争。 一般来说，开新店是连锁企业维持增长的主要方法。但开新店通常会选择之前没有店面的地方，这也是必胜客等其他竞争对手的做法。外界曾经认为，达美乐堡垒战略可能导致新老店面之间业务上自相残杀。为了防止加盟商之间的矛盾，达美乐规定堡垒政策适用于加盟商自身店面范围，而不是新引入一个加盟商。
查看音频文字请移步公众号“北京读天下” 百科全书项目不是一个特别让人激动的创业领域，在宣布转型为非营利之后，维基百科慢慢淡出媒体的视野。社区编辑们还在激烈争论，比如有一个词条是日本海，但韩国方面认为应该叫朝鲜海。这种情况应当如何处理？但这些已经不再是社会大众感兴趣的话题了。本期我们将讨论维基百科如何因缘际会重新回到社会聚光灯下，以及这种新的力量与维基百科内部独特能力之间的关系。 维基百科不用向股东报告收益数据，人人可以参与，是唯一保留21世纪初黑客伦理的创业社区。Wales说，我们肯定不像他们说得那么差，但也不像他们说的那么好。维基媒体基金会CEO Katherine Maher认为，维基百科近期受到的赞赏反映了它所代表的社会核心价值观的回归。 2013年，《纽约时报》在一篇有关维基百科的报道中提到，Wales是知名互联网创业者中间唯一一位没能当上亿万富翁的人，当时他的资产大约只有100万美元。Wales曾经开玩笑说，将维基百科变成非营利项目要么是最好的决定，要么是最糟的决定。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
本期继续讨论维基百科案例，主要介绍维基百科的社区治理，如何保证协同编辑的工作效率和工作质量，如何解决冲突和招募编辑。维基百科基于创作与治理机制所形成的独特能力甚至迁移到其他领域，例如今天人们普遍认为，与Facebook和Twitter相比，维基百科是一个可信任的信息来源。 维基创作的特点之一是提交即可见，并且所有的修改都有记录。维基百科编辑社区早期的治理就是从这些特点开始的。2005年，创始人Walse对维基百科上有关Bomis公司的词条进行了18次编辑。他删除了Bomis是一家成人网站的说法，还将自己列为网站唯一创始人。编辑社区很快注意到修改记录，他们并没有对创始人给予特殊照顾。消除的文字恢复了，Sanger仍然是维基百科的联合创始人。事后，Walse对这次修改表示了道歉，美国《时代周刊》将这一事件称为维基百科历史上的10大关键时刻。 维基百科有许多当代名人的词条，当然也会有人不喜欢里面的某些讲法，这些人会试图向维基百科发起挑战。从诉讼记录来看，尽管有一些名誉侵权的案例，但相对于维基百科的覆盖面，它所涉及的法律纠纷几乎可以忽略不计。这也反映出维基百科社区强大的自治能力。观点中立原则保证所有的陈述都有对应的公开出版的参考文献链接，维基百科只是引用，不承担原始责任。制止捣乱的机制则保证词条不会因为某些编辑的恶意行为而让维基百科陷入官司。 最后，总有一些词条处于风暴中心。对于少数这类词条，维基百科社区管理员级别的编辑有权设置保护，暂时禁止或限制编辑操作。比如在决定发动伊拉克战争后，美国总统小布什的词条受到了猛烈的冲击。Wales回忆说，有的管理员认为这样做违背了人人可编辑的理想。自告奋勇负责监控这一词条，八小时后，这名编辑报告说，我决定将它保护起来，这样做比较好。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
维基百科是2001年由Jimmy Wales和Larry Sanger共同创立的，今年是维基百科成立20周年。维基百科是有史以来规模最大的百科全书项目，光是英语版就有620万篇词条。相比之下，大英百科印刷版的词条数量不到10万条。维基百科已经发展到300种语言，每月有17亿用户访问，相当于每秒钟6000人访问。 今天，不仅学生、老师和科研人员在日常工作中使用维基百科，许多技术企业也在以不同方式利用维基百科的词条资源。比如在帮助机器学习自然语言识别和处理时，维基百科提供了很好的素材。当你向Siri和Alexa智能语音机器人提问时，它们给出的回答很可能来自维基百科。 如此高的流量，如此有价值的服务，维基百科却是按非营利的方式来提供服务的。维基百科是完全免费的，任何人都可以阅读，不需要注册，没有付费墙。更令人吃惊的是，维基百科页面上完全没有广告。 网站的维护和技术工作由维基媒体基金会负责，这是一家专门为维基百科而成立的非营利机构，每年向社会募捐来支持维基百科，维基媒体基金会近年来的收入大约为每年1亿多美元。据经济学人引用的研究报告，维基百科每年为美国社会创造的价值可能高达420亿美元。[i] 与许多依靠烧钱来实现增长的独角兽不同，这样一项有价值的服务每年的运营成本却非常低。所有撰写和编辑词条的工作都是义务的，提供这项服务是遍布全球的20万名编辑。这些编辑以社区的形式自我组织，负责管理和更新数千万词条。所有的编辑工作由社区自行发起，质量标准也由社区自行控制。 不理睬风口在哪里，不谈流量思维和互联网运营。没有KPI，没有OKR，没有自上而下的科层制。每月服务于十几亿人而只需要很少的管理费用。这些特征使得维基百科在当代社会中成为带有理想主义色彩而又可持续发展的稀有案例。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i]https://www.economist.com/international/2021/01/09/wikipedia-is-20-and-its-reputation-has-never-been-higher
在商学院的课堂上，一般将百丽的成功总结为多品牌+渠道控制+供应链一体化。多品牌和渠道控制是外部可以看到的比较明显的特色，多品牌支持了百丽的渠道控制能力。2006年，百丽73%的销售收入来自百货店。 供应链一体化是指从设计、生产到零售环节完全在公司内部完成的纵向一体化。战略管理理论认为，一体化的好处是提高利润水平，加快市场响应速度。尽管一体化会增加生产成本，但鞋类产品毛利高，相对于成本，更重要的是保持产能，具备对畅销款的快速补货能力。 百丽上市后，资本市场一度非常看好。因为它的商业模式比较稳定，特别是对百货店渠道有控制权，供应链成熟。只要有足够的资金开出更多的店面，销售和利润就能够随之增长。2013年，百丽市值从上市时的500亿增长到1500亿港币。 不过就在市值达到最高点时，百丽实际上已经开始衰落，并且衰落过程以加速度发展。在电商的冲击下，传统百货走向式微。高档和时尚的商业中心则更愿意引进国际知名品牌，百丽逐渐失去了渠道主导权。2012年，百丽的市场占有率达到12.9%，但利润增长从之前的两位数下降到只有2%。之后，百丽的情况突然逆转，连续13个季度销售下降。2011年，处在扩张高峰期的百丽每天新开店面两间。而到了2016年，则变成了每天关闭两间店面。 2017年，百丽发布退市公告。退市后，原创始人退出股份，私募基金高瓴资本持股57.6%成为公司第一大股东。高瓴资本是京东的主要投资人之一，对电商市场和零售业务有比较深入的了解。据高瓴资本董事长张磊介绍，他们在考察之后对百丽的供应链能力给予很高的评价。百丽通过完全自主的供应链支持两万家店面，这在全世界也是唯一的。 而对正在萎缩中的百丽实体零售业务，高瓴资本有着不同于市场的判断。百丽女鞋拥有13000家门店，还有7000家运动鞋门店，每天的进店顾客有600万人，按照互联网的概念，就是日活跃用户人数600万。这样的流量规模在手机应用市场中可以排到前几位。 百丽的主要问题是战略失去了焦点，导致原有优势无法发挥。通过制定合理的战略方案，利用好供应链和门店资源，百丽的市场价值将得到显现，这就是高瓴资本收购百丽时的基本逻辑。[i]在百丽看来，高瓴资本的电商经验和电商市场上的影响力是百丽当时急需而又缺乏的能力，双方合作的目标是通过能力互补和协作建立竞争优势。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://www.eeo.com.cn/2017/1009/314205.shtml
2020年4月，便利蜂在济南开店。当地零售专家的观察是，商品的选择没有遵循经验，某些细分品类聚集了较多品种，而另一些则点到为止，看不出逻辑关系，库存也似乎并不合理。在经过了三年优化之后，新地区初期开店的选品仍然表现出人工可见的缺陷。由此可以想像，在2017~2018年期间，便利蜂系统订货的效果恐怕不会很好。 引用济南店的观察，不是为了讨论系统的缺陷和如何改进。而是要分析领导者在这种情况下如何做出选择，是坚持系统决策还是退回人工决策。2018年，媒体曾经报道过便利蜂店面人员流失的新闻。在店面人员不满和流失的背后，很可能有系统订货不成熟造成的店面经营困难。 便利蜂方面承认，系统订单并不完美，早期便利蜂甚至不得不接受需要人工修正SKU的情况此外，算法系统也不是唯一的，算法之间经常会有矛盾，便利蜂必须容忍不断建立规则和打破规模，经常需要安排人机决策竞赛以及不同的算法小组之间的竞赛。但到了基层，这些做法自然会给店长和店员带来额外的负担。当总部在调整和测试规则时，店面并不理解这些调整的原因，却要承担调整带来的额外工作量。 2018年，便利蜂决定用系统替代人工决策。在和杨国安教授的访谈中，庄辰超承认，做出这一决定之前，便利蜂犹豫了一年时间。用庄辰超的话来说，团队有意识，但没胆量。完全依靠系统，就没有人再对经营决策负责，这和人们对管理的理解是冲突，在直觉上没有人喜欢。 便利蜂要求店长高度信任系统。即使有自己的想法，也要按照系统指令行动。店长不能直接操作系统，但可以反馈，由算法工程师来分析、处理、测试。系统决策推行后，对店长能力的要求发生很大改变。一些店长认为，自己多年积累的经验在便利蜂发生贬值，导致大量的人员变更。 庄辰超介绍说，从人工转向系统，是便利蜂最重大的决策。变革成功的关键因素则是对系统的信任，不单是一线员工要信任系统，从CEO开始就要信任这个还没有完善的系统。他说，我们的系统在一定程度上是有生命的。系统会犯错误，我们也要纠正系统的错误。庄辰超的回顾解释了变革过程中领导者最困难的选择，信任系统肯定是有代价的，包括来自组织内各个部门和层级的抵制，也包括业务本身受到影响。但为了实现整体上提高决策能力和降低成本的目标，这些都是领导者必须承担的压力。 便利店的成本主要是三部分，房租水电、供应链服务和人工。房租方面便利蜂完全没有优势，供应链方面有相对优势，而在人工成本方面则有绝对优势。通过系统订单、生产计划决策和质量控制自动化，便利蜂减少了店内人员的时间占用，提高了单位员工的生产力。再加上培训成本的大幅度减少，便利蜂在整体上降低了便利店经营中的人力成本。便利蜂员工收入水平在行业内处于上游，也反映成本降低来自技术创新而不是员工收入的减少。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
英国《卫报》成立于1821年，已经有200年历史，原名《曼彻斯特卫报》》，1959年改名《《卫报》》。它是英国的一家主流新闻媒体，政治立场中间偏左。在2020年由英国电信广播监管局Ofcom组织的调查中，《卫报》在英国读者最信任的报纸中排名第一，在网络新闻中排名第二，仅次于BBC。 与其他传统媒体一样，《卫报》在数字化时代受到很大的打击。发行量从2000年的40万份，减少到今天的12万份，只剩下不到1/3，广告收入下降幅度更大。为了扩大市场，卫报试图利用数字化打破新闻报道国家界限的机会。2007年，《卫报》成立了北美分部，进入广告价值更高的美国市场。《卫报》没有收购本地报纸，而是直接使用自己的核心品牌《卫报》美国版。 可以想像，新闻媒体国际化的难度会很大。光是本地媒体的竞争就已经很难对付了，何况美国新闻媒体广告市场本身也在快速萎缩。我们在《纽约时报》案例中介绍过，它的印刷版广告收入在9年间下降了一半以上，而数字广告根本无法弥补印刷广告收入的减少。在一个下跌的市场上扩张业务，就要有长期亏损的思想准备。 《卫报》事先也许想到会有一段困难时期，但很可能没有想到这一期间的长度。从1998年开始，《卫报》就陷入亏损，此后年复一年，情况始终未能扭转。BBC曾经评论过《卫报》说，在这间报社存在着一种其他企业里面不可能有的文化，巨额的持续的亏损是可以容忍的。那么，为什么《卫报》可以接受持续多年的亏损？报社股东为什么没有阻止《卫报》这样做或者将它卖给竞争对手？ 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Etsy成立于2005年，是世界上最大的出售手工制品、古旧产品的电子商务网站。Etsy发起人是一位书商兼手工家具生产商Rob Kalin，他注意到许多手工制作爱好者希望在网上销售自己的产品，于是和两位朋友合作开发了这家电商网站。Etsy为手工制作商户提供销售服务，他们还发起了网上社区，交流设计、传播和销售手工制品的经验。 当时美国出现了一种社会风尚，批判消费社会，反对过度生产。人们开始减少使用标准化的工业制品，以购买和使用手工制品为荣。2003年，“Stitch'n Bitch: The Knitters Handbook” 出版，让这一社群的口号和主张得到主流社会的关注。 Etsy开业初期，自建网站并维护交易的成本还比较高，许多有一定名气的手工设计和制作者愿意尝试Etsy。由于商户本身已经有粉丝，这就实现了自带粉丝入驻的社交性电商模式。许多手工制作鼓吹者的博客也注意到Etsy，并将它作为与批量生产相对抗的选择来推荐。这样，Etsy解决了双向平台中商户和消费者的来源问题，以邀请商户入驻为先导，通过商户的影响力吸引消费者参与。Etsy用户增长是商学院课堂上常用的案例，与Uber和Airbnb并称为黑客增长三大案例。
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书听友群微信号：yinmingshu002。 小米的核心产品是手机。但它的商业模式却不限于手机。用雷军创业初期的说法叫做铁人三项，也就是硬件+新零售+互联网服务。基本的逻辑是生产出高质量、低价格的硬件，用新零售的方式实现爆款销售，未来通过互联网服务长期获得多样化的收入，实现超出竞争对手的利润。 铁人三项模式的一个重要特点是强调硬件必须要有爆款，能够实现巨大的销量，然后才有可能通过硬件获得用户，再从用户身上获得服务利润。雷军认为，手机的生产技术已经比较成熟，所有的厂商都在从不同角度来模仿苹果手机，光凭手机一样产品可能难以体现小米硬件的先锋性和区分度。因此，最好能够同时生产手机周边产品。并且，小米的周边产品应当有助于支持小米的品牌特色，那就是注重设计和性价比，提升小米在消费者心目的形象。雷军将手机周边和IoT智能硬件归为一类，认为小米必须进入这一市场。 由于小米当时专注于手机研发，没有精力研发这些硬件产品。此外，如果从头开始研发，时间也会拉得很长。为了抓住市场机会，雷军决定用参股投资的方式，在市场上寻找有研发能力的团队，合作开发硬件产品。2013年底，小米联合创始人刘德出任这项工程的负责人，这就是小米生态链的初始情况。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
2018年，网易CEO丁磊宣布公司四大战略方向为游戏、电商、音乐和教育。这是网易首次提出将教育作为公司级别的战略方向。对于网易的这项声明，市场上有不同的看法。乐观的看法是，在除了游戏之外的三大战略方向上，网易教育算是最有机会的。因为电商的竞争实在太激烈了，而音乐则受到腾讯视频等超级巨头的压迫。 教育领域固然竞争激烈，但场上对手的体量还不算大。悲观的看法是，在线教育已经热了好几年，网易此时介入时机太晚。此外，网易不像新东方和好未来，在K12教育行业没有教研积累和品牌号召力，要做成战略级业务机会不大。 网易是一家比较独特的企业，在战略机会的识别和投入方面常常表现得反应比较慢。比如在电商方面，几乎要等到电商市场尘埃落定时，网易才突然以异军突起的姿态重新进入这一市场。不过网易将教育提升为战略业务的决策是有依据的，并且网易在教育方面也是有相当深厚积累的。这要从网易有道的历史讲起。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著
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