在商学院的课堂上，一般将百丽的成功总结为多品牌+渠道控制+供应链一体化。多品牌和渠道控制是外部可以看到的比较明显的特色，多品牌支持了百丽的渠道控制能力。2006年，百丽73%的销售收入来自百货店。

供应链一体化是指从设计、生产到零售环节完全在公司内部完成的纵向一体化。战略管理理论认为，一体化的好处是提高利润水平，加快市场响应速度。尽管一体化会增加生产成本，但鞋类产品毛利高，相对于成本，更重要的是保持产能，具备对畅销款的快速补货能力。

百丽上市后，资本市场一度非常看好。因为它的商业模式比较稳定，特别是对百货店渠道有控制权，供应链成熟。只要有足够的资金开出更多的店面，销售和利润就能够随之增长。2013年，百丽市值从上市时的500亿增长到1500亿港币。

不过就在市值达到最高点时，百丽实际上已经开始衰落，并且衰落过程以加速度发展。在电商的冲击下，传统百货走向式微。高档和时尚的商业中心则更愿意引进国际知名品牌，百丽逐渐失去了渠道主导权。2012年，百丽的市场占有率达到12.9%，但利润增长从之前的两位数下降到只有2%。之后，百丽的情况突然逆转，连续13个季度销售下降。2011年，处在扩张高峰期的百丽每天新开店面两间。而到了2016年，则变成了每天关闭两间店面。

2017年，百丽发布退市公告。退市后，原创始人退出股份，私募基金高瓴资本持股57.6%成为公司第一大股东。高瓴资本是京东的主要投资人之一，对电商市场和零售业务有比较深入的了解。据高瓴资本董事长张磊介绍，他们在考察之后对百丽的供应链能力给予很高的评价。百丽通过完全自主的供应链支持两万家店面，这在全世界也是唯一的。

而对正在萎缩中的百丽实体零售业务，高瓴资本有着不同于市场的判断。百丽女鞋拥有13000家门店，还有7000家运动鞋门店，每天的进店顾客有600万人，按照互联网的概念，就是日活跃用户人数600万。这样的流量规模在手机应用市场中可以排到前几位。

百丽的主要问题是战略失去了焦点，导致原有优势无法发挥。通过制定合理的战略方案，利用好供应链和门店资源，百丽的市场价值将得到显现，这就是高瓴资本收购百丽时的基本逻辑。[i]在百丽看来，高瓴资本的电商经验和电商市场上的影响力是百丽当时急需而又缺乏的能力，双方合作的目标是通过能力互补和协作建立竞争优势。

参考教材

《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《现代企业管理》（第2版）吴何著

[i] http://www.eeo.com.cn/2017/1009/314205.shtml