音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。如何判断一家银行零售银行业务做得好呢？ 首先是业务占比，零售银行业务占整个银行收入利润的比例，2019年末，招商银行这两项指标都超过50%，零售业务的收入和利润对银行整体收入和利润的贡献超过50%，其中营业收入占比53%，利润占比56%。是市场上最早达成这一目标的银行。 其次是零售业务中的成本管理能力，2019年末，招商银行零售客户存款中活期存款的比例是64%，而同样以零售业务优先的平安银行这一比例只有34%。相对于定期存款，活期存款银行需要向客户支付的利率低，这一指标代表招商银行在吸收低成本存贷款方面更有优势，也说明招商银行所吸引的客户行为更符合银行利益，例如有些的客户需要经常进行金融交易，所以其活期存款比例比较高。 在风险管理方面，招商银行零售业务的不良率不仅是行业内最低的，也是在计算方式上最严格的和最保守的，这反映它的零售业务资产质量比较高。 从客户质量来看，私人银行是零售银行业务中最高端的细分市场，招商银行私人银行业务管理的总资产超过2万亿，排名市场第一，排名第二到第四的是中国银行、工商银行和建设银行，它们的规模大约是1.4亿。 招商银行在总资产上远远低于这几家国有行，但在私人银行业务规模上却显著地领先。并且这是在客户数量低于几大国有行的情况下实现的，反映出招商银行私人银行业务人均资产金额更高，突出了招商银行在零售银行业务上的优势。 最后，在APP时代，招商银行APP在国内银行业中是第一家实现用户过亿的，月活跃数市场领先，表示招商银行在移动端已经取得了明显优势。 业务层战略要说明招商银行零售战略与其他银行的不同，还要解释招商银行如何在目标、运营、组织设计中支持它的战略。 招商银行的战略管理表现出一些关键特点，包括战略的前瞻性、承诺与共识、运营优化和控制上的一致性。 所谓战略的前瞻性是指发现市场机会并通过商业化的设计形成独特的价值创造能力。战略承诺与共识是指在企业内部形成的关于零售银行业务的使命、目标的共识，以及对零售银行业务的不可撤销的投资，包括在遇到困难和批评时的行为。 运营优化是指整个运营系统的设计支持零售战略的目标，从部门银行转向流程银行。所谓控制上的一致性是指企业内部的战略控制能够有效地支持零售银行业务战略，包括组织结构和激励设计。当然，招商银行并不是一下子做到这些的，而是在市场竞争中逐渐形成这些能力的。 大致上，招商银行零售银行业务竞争优势的形成可以分为三个阶段。第一阶段是从1987年成立到2001年，这一阶段是零售银行业务战略形成的阶段。招商银行致力于定义中国市场上的零售银行业务，零售产品和零售客户群体开始形成。 此后直到2013年算是第二阶段，这一阶段初期招商银行提出了明确的零售战略，围绕着零售客户群体的需要充分拓展了零售业务的边界，创建出客户群体细分和分级服务的商业模式，实现了高速成长。当外部环境发生震荡时，招商银行与同业相比出现业绩下降，采用其他竞争战略的银行表现突出，市场质疑零售战略能否为招商银行带来可持续的竞争优势。 招商银行意识到自己并未充分理解零售战略对企业能力的新要求，不再满足于表面化的数字指标，而是建立以零售银行业务为差异化特征的企业能力，特别是挖掘客户价值的能力。这期间招商银行成功领导了互联网银行服务创新，建立起成熟的客户群体细分市场服务，企业结构从部门银行转型流程银行，为零售银行业务打开了的想像空间。 2014年至今算是第三阶段，整个产业的技术环境发生了革命性的变革，银行需要回应服务场景流失的挑战。招商银行的零售银行业务核心从客户观点转向用户观点，开始与互联网金融服务企业展开的竞赛，拉开与竞争银行的市场差距。这三个阶段里面，招商银行提出了不同的价值主张，早期是个人账户的体验，中间是理财服务账户，最新的则是带有金融服务的生活账户。在具体分析时会有一些简要的说明。

如果评选管理学历史上最重要的实验，我们很自然会想到霍桑工厂实验。霍桑工厂实验是管理学历史上最重要的实验，没有之一。它是促成管理学中行为理论发展的关键动力。霍桑实验证明了，管理者不仅要关注工作任务，还要关注工作中的人。 霍桑实验是1927—1932年间在美国西方电气公司靠近芝加哥的霍桑工厂里所进行的一系列研究。西方电气是AT&T公司下属的一家设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工。AT&T公司在当年的热门程度就像是今天的互联网创业企业，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于优等生，企业的领导层同时也是科学管理理论的信奉者。 1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明亮度与工业产量之间关系的研究。实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。他们把参与实验的工人分为两组，一组是实验组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。 按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。当实验组的照明亮度提高后，两组工人的生产率都提高了。也就是说，不仅实验组，对照组的生产率也提高了。如果把实验组的照明亮度调低后，仍然如此，直到光线暗淡到月光的程度生产率才会开始下降。 最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。” 1927年，霍桑的前期实验因为没有取得预期结果而准备放弃。工厂是需要实效的，停止是很正常的。有一位前期实验的成员希巴格不死心，他向管理层游说继续这项研究。当时西方电气还在成长中，领导层也比较开明，对科学管理富于兴趣，也确实相信有办法提高生产的产出水平，所以同意另请高明。这次，他们请来了哈佛大学的梅奥教授。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

20世纪90年代初，宏观调控引起对公业务波动，招商银行开始将目光转向了个人业务。例如，向本地渔民提供存储结算服务。渔民收入较高，但收入波动幅度大，季节性强。由于渔业繁忙，渔民资金管理意识薄弱，招商银行就主动上门为渔民服务。 招商银行还通过零售业务方面的创新来吸引用户，扩大影响，比如1993年在深圳推出过储蓄夜市服务。招商银行还是最早在营业厅提供顾客关怀服务的银行，像免费糖果，大堂经理，引进排队叫号机，顾客可以坐着等号，这些都是招商银行早期零售顾客服务创新的例子。办卡送小礼物，也是从招商银行开始的。这些新型服务对招商银行的零售品牌进行了差异化的定义，传达出对零售客户友好的信息，但仅凭这些还不足以实现差异化的竞争优势。 1995年，招商银行推出了“一卡通”产品。一卡通运用电子科技，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，是一款具备首创性的金融服务新产品，上市后大获成功，由此奠定了招商银行依托金融科技创新的领先地位。 2020年，在新冠疫情暴发后，招商银行零售业务受到打击，风险水平上升。受用户还款能力和意愿下降的影响，零售资产质量有所下降。招商银行董事长田惠宇承认，不知道零售业务占比的合理界限在哪里。根据招商银行的计划，在未来5年里零售业务收入占比将提升到60%。目前，招商银行市值大约1万亿元人民币，在它的竞争视野中，工商银行的市值是2万多亿，蚂蚁金服的市值是1.5万亿。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

如果在2019年预测2020年最受关注的产品，不大可能有人会选中口罩。口罩行业通常不会占据新闻头条，这几年与口罩有关的新闻无非是雾霾导致了口罩产量和品种的增加。在人们更加关注健康以及消费升级的背景下，口罩市场增长情况是不错的，每年生产总值的增长达到10%。 口罩总体市场需求不大。2019年，中国口罩产量50亿，总产值100亿，其中医用口罩大约50亿元。从全球来看，据说中国口罩产量占世界总产量的一半。如果将100亿产值与50亿的产量联系起来，那么口罩的平均单价只有2元，是一个低值的产品。医用外科口罩的生产成本大约每只4-5毛钱，厂商的利润据说还不到1分钱。以这样低的单价而能够向全世界提供口罩，充分显示了中国企业供应链管理的水平。 口罩也有一些自己的产品特点，比如标准化，重量轻、体积小，运输成本低。需要注意的是，口罩没有生产上的规模效应，所以不会集中在几家大型企业，相反会分散在许多小型企业里面。 但口罩生产有一定的集群效应，也就是在一个地区集中大量的生产相关企业对于降低成本有作用。因此口罩有专业生产地区，像是湖北仙桃的彭场镇，河南新乡长垣的丁栾镇，安徽桐城的青草镇。当然，如果不是很在意成本的话，那么只要有设备和材料，任何地区都可以生产。 新冠疫情暴发时，熟悉湖北当地的情况的人不会担心口罩供应。医用口罩的主要原料是无纺布，湖北仙桃自称世界无纺布之都，占全国产量的60%，全球产量的1/4。仙桃彭场镇距离武汉只有110公里，几乎可以说，全世界最大的口罩生产能力就在武汉旁边。 在武汉封城时，口罩出现短缺，大家都以为是春节期间生产中断造成的，很少有人能够想到，一直到3月，口罩仍然是极为短缺的物资。而据中国海关数据，截至2月底，中国已进口20.2亿只口罩。在增加了20亿口罩进口的基础上，口罩仍然是持续短缺的物资。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。听友群微信号：yinmingshu002。 在印度，手机品牌往往花钱请宝莱坞明星、板球明星做代言，借助各种娱乐、体育节目的影响，小米在这方面投资很少，它的模式是口碑和米粉。米社区（MiCommunity）是小米与用户互动的官方论坛，注册用户已经超过500万。该平台不仅有利于留住用户，还帮助小米收集了用户对产品的反馈，这是小米区分于三星和华为的核心秘诀。 小米印度负责人杰恩回忆，小米基于论坛反馈决定给有SD卡的红米Y1智能手机配置双SIM卡，“超过90%的米粉希望有这样的功能”。他还表示，小米所有双SIM卡智能手机上都能接入两个WhatsApp账户，是市场上提供这一功能的唯一一家公司。 小米使用社交媒体与粉丝互动，不断吸引他们的注意力。红米Note3发布一个月前，小米公司从小米社区中选择了100位最为活跃的小米粉丝，邀请他们试用设备。这些用户在社交媒体上发表的内容，助力该品牌实现了超过30万次互动。小米也许是唯一一家成功在印度建立起用户社区的手机企业。

颠覆性创新是创造出新市场和价值网络并且最终颠覆了现有市场和价值网络的创新，颠覆性创新的结果是新企业取代现有的市场领导企业。颠覆性创新理论不是一个指导企业进行具体技术创新、商业模式创新和组织创新的理论，而是一个战略管理的理论。它不能告诉你如何开展创新，而是告诉你如何判断和认识创新，并做出对企业有利的决策。 首先，组织要能够区分延续性创新和颠覆性创新。这是Christensen针对渐进创新和激进创新所做的理论突破。他的结论影响的不是企业在创新上的决策，而是企业如何对待创新的决策。 Christensen发现，决定企业命运的不是产业中技术更新的速度和难度，这和传统的管理学观点不一致。领先企业倒下很可能不是因为在技术上没有走在前列，柯达是世界上第一台数码相机的发明者，但技术领先并不能帮助它在数码相机时代对抗竞争者。 延续性创新可以是渐进的，也可以是激进的。它们的共同特点是主流市场的认可。延续性创新几乎不会动摇现有支配企业的地位。颠覆性创新的特点是产品一开始往往不被主流市场认可，因为它提出的是一个新的服务于主流以外市场顾客的价值主张。所以它对当时的市场领导企业没有吸引力。 Christensen反对仅仅从渐进创新和激进创新的角度来理解创新，因为这一对概念假定创新的市场前景是可以分析的。然而从多个行业来看，几乎所有对颠覆性创新的预测都是错的。一项新技术出来时，没有人知道它的市场前景，所谓市场分析和财务预测和计划都是没有用的。 企业唯一的选择是假定自己的判断都是错的，随时准备接受失败，通过随时学习和否定自己来跟上市场。通常只有创业企业能够做到这一点，大企业很难做到，因为如果大企业这样做，业绩会出现大起大落，管理层就要下课。 延续性创新和颠覆性创新的这一划分实际上已经影响了高技术创业企业的投资。许多成功的投资基金正是这样做的，在新技术或新模式的早期就要敢于投资，尽管当时没有历史数据来对这类颠覆性创新进行分析。 这一做法就是来自颠覆性创新的理论。因为开始的时候颠覆性创新服务于非主流用户，它的市场通常比较小。现有的企业不愿意进入这个市场与新企业竞争，可是等到市场增长之后却发现自己已经远远落后于新企业了。同样，投资者如果等到新技术和新模式市场前景明朗时，也就错过了投资机会。那么，原有大企业或市场领导应该怎么办呢？它们只好成立独立的投资基金，将投资基金的业务与企业的主营业务分开。 同样，在创业领域中还有一个非常热门的词叫做MVP，most minimum viable product，最简化版本的可行产品，意思是不要等到产品完善再上市，只要具备最基本功能就可以上市。这和过去的产品开发理念是不一样的，尽管过去也强调抓住机会尽快上市，但通常会要求上市的产品至少要达到与原有产品功能相仿或者应该比原有产品更有优势，否则不会有用户愿意放弃已经有产品而采用新产品，这是典型的延续性创新思维。 颠覆性创新认为，简陋的新产品价值主张与原有产品不同，本来就不是为主流用户服务的，而那些新的用户能够为自己找到产品的用途，他们并不在意产品的不完善。而在最简化版本上市后，通过观察新用户如何使用颠覆性创新的产品，新企业可以快速地提高产品的功能。这样做的效果远胜于闭门造车打造完美产品。 Christensen的理论还对以往的管理学概念有所发展。在战略管理课堂上，有一个概念叫做先行者优势。这是指率先采用某项技术或解决方案企业在竞争中拥有优势。可是，我们经常看到的情况是大企业或市场领导者很快能够追赶上来，他们可以增加投资、采用模仿战略、挖来技术人才、利用销售渠道，总之有很多办法可以打败创新者。 Christensen认为，如果一家企业的创新属于延续性创新，它的先行者优势就比较脆弱，因为你攻击的是一个主流市场，争夺主流用户，市场领导企业必然全力反击，而市场领导企业往往在人力资源、财务资源、技术能力、销售渠道方面都拥有优势，无论是价格战还是长期竞争所必须的产品改进能力，现有的管理良好的市场领导者都是很难撼动的。 相反，如果这项创新属于颠覆性创新，不去攻击市场领导者的主流市场和主流用户，那么竞争对手就很难应付。市场领导者往往将资源用在主流市场上，和当前的主要竞争对手搏杀。在新的、往往是低端的产品市场上，市场领导者不占优势。 就像美国钢铁产业的案例，只有短流程炼钢厂才能在螺纹钢市场上实现利润，并且逐渐增加份额，只到1979年突然将长流程钢厂赶出螺纹钢市场。而当短流程钢厂站稳低端市场之后，它还可以继续改进来进攻更高端的市场，但长流程钢厂却不能反过来进攻螺纹钢市场，因为它本来就是赚不到钱被赶出来这个市场的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

Christensen教授最著名的作品是1997年出版的《创新者的窘境》，他提出了“颠覆性创新”的理论。 这个理论的大致意思是说，在很多产业中，当新的颠覆性技术进入市场时，原有的企业，即使那些管理得非常好的企业，往往无法与新企业竞争而退出市场。Christensen教授定义了什么是颠覆性技术，论证了为什么现有的领导企业无法应对颠覆性技术的挑战。 在互联网时代，我们经常可以看到新技术企业迅速崛起，而原有的市场领导者、百年品牌的衰落。Christensen的理论因此与时代和管理者的需求形成了密切呼应，被认为是本时代最具有冲击力的管理思想。 他的理论在现实中有很成功的应用，比如帮助英特尔公司防御了来自低端电脑芯片企业的潜在威胁。许多美国高技术企业的领导者对Christensen教授的理论非常推崇，包括英特尔的安迪·格罗夫，Netflix公司的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯主亚马逊创始人杰夫·贝索斯。比尔·盖茨曾经抱怨说，自从《创新者的窘境》这本书出版之后，他收到的所有创新建议都自称是颠覆性创新。 Christensen教授发现，有些创新是没有办法在现有的企业或市场领先企业中采用的。这些企业眼看着一种创新逐渐发展起来，却没有办法和它竞争，直到采用创新技术的企业夺取它们的市场。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2019年，物美宣布以21亿美元收购麦德龙中国80%的股份，协议是由三方宣布的，除了物美和麦德龙，还有多点，负责提供技术支持。在向媒体通报时，物美董事长张文中提到，麦德龙的食品质量控制仍然由德方负责，物美则帮助麦德龙引入多点系统，通过线上线下结合来提高顾客粘性和门店收入。据说，多点加入协议，是物美方面能够在投票中击败竞争对手赢得麦德龙收购的重要因素。 重庆百货超市事业部副总经理谢洁说，他们比较过互联网到家平台和多点的区别，前者带来的更多是线上的流量，而多点对于重百的帮助之一在于选品上，“并不是把线下的商品搬到线上就可以。”谢洁表示，通过与多点合作，他们更加了解了如何在618这样的大促销中做采购、营运、促销，不再有对互联网大促销的抵触心理。 多点合伙人刘桂海表示，门店的数字化，从0到做到30%，多点可以在两到三个月内完成。多点采用了模块化改进的方法，比如用户可以自助结账的自由购产品，只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速在门面实现自由购，将实体会员升级为电子会员，采集分类数据。在分类数据的基础上可以生成引导系统，推送门店活动，包括与品牌商合作进行促销。再深一层的数字化，就要涉及供应链的改造，其效果将取决于与传统零售商的供应链能力。 从企业战略管理角度来看，多点提供了一个将相对零散的线下商超通过电子商务技术进行整合的案例。张文中把多点称为一种“分布式电商”，他说，所谓分布式电商，是以每一个超市为基本的出发点，以他的客户能够触达的电子围栏为边界，把这个区域里的所有的消费者用互联网的方式连接起来。 我们不会轻易的放弃我们的商店，也不会轻易的放弃供应链，线上线下共用一条供应链、共用一个前端的商铺资源可能是最佳的选择。因为我们的商铺既是消费者到这里来进行消费的非常好的天然场所，同时它也是为消费者提供即时服务。 分布式电商以传统商超为合作伙伴，强调复用而不是替代，把线下一个个零售业态复用到线上了，每个超市都相当于多点的一个仓。用技术实现各个节点的数字化，提升效率，降低成本，与大型电商竞争。张文中的目标是用多点占领全国30%零售企业销售份额。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。 2013年，德国开放了城际长途汽车市场。FlixBus创始人看到了市场开放的机会，决定进入这一竞争领域。在此之前，长途汽车服务商已经有了自己的圈子和运营标准，后来者自然处于不利的竞争地位。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，从开始就以全国市场为目标，其核心特点是加盟与灵活定价。 在FlixBus进入城际长途汽车市场之前，行业中其他企业未能及时应用在线服务，FlixBus所采用的“新”工具如APP平滑无打扰订票，免费车内wifi，座位预订和实时GPS定位产生了强烈的差异化体验。一家早期的伙伴回忆说，“FlixBus的技术平台颠覆了我们做业务的方式”。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

美国吉利德科学公司，简称吉利德，成立于1987年6月。吉利德是地名，在中东的巴勒斯坦，圣经旧约里面有个用语叫做基列的乳香，意思是基列这个地方出产的乳香药膏疗效特别好。基列就是吉利德，乳香是古代人非常相信的药物，吉利德由此将公司品牌与人类制药的传统联系起来。吉利德目前是全球10大制药企业之一，它的主要特点有两个，一是采用生物制药的方法，二是专注于搞病毒药物研发。生物制药是相对于化学制药而言的。化学药物主要是合成物，分子式简单，性状稳定，而生物药分子结构复杂，性状不稳定。化学制药通过化学反应完成，生物制药往往是在中国仓鼠的卵细胞中培养出来的蛋白质。生物制药属于后起之秀，应用新兴的基因技术，市场价值比较高。 吉利德的另一个特点是专注于抗病毒药物的研究。在上世纪80年代吉利德创建时期，最恐怖的病症就是艾滋病，它是一种病毒感染，传统的化学药物效果不佳，吉利德的主要产品就是治疗艾滋病的生物药。大家可能听说过一种治疗流感的药物达菲。非典的时候曾经认为达菲可以治疗非典，但实际上它主要对禽流感有效。由于近年来禽流感频频发生，所以生产这种药物的罗氏制药获利很多。在治疗受到新型冠状病毒感染的病人时，很多医院仍然会使用达菲。而达菲的专利是在1996年由吉利德卖给罗氏的。这也可以从一个侧面反映出吉利德在搞病毒方面的技术积累。 不过，达菲还不算是吉利德的代表作。真正让吉利德在制药产业出名的是它的用来治疗丙肝和艾滋病的药物。丙肝一直被视为只能缓解而无法治愈的疾病，据统计全球有1.8亿丙肝病患。2013年吉利德的丙肝药物索非布韦Sovaldi上市，这款药物最大的优点是能够治愈丙肝，而且治疗过程简单，过去需要注射，现在每天口服一片就行。由于这些革命性的变革，索非布韦被称为丙肝神药。在第一代丙肝药物上市后，吉利德又改进推出了新版，从俗称的吉一代，现在已经有了吉四代。有了这款药物和制药技术，世界卫生组织也发出乐观的呼吁，到2030年在全世界范围内消灭丙肝。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

许多人希望购买更加健康的食品，也愿意支持那些在生产过程中采用环境可持续方式的企业。然而，在商店里，消费者往往被大量名称相似的认证和标签所迷惑，难以轻松做出的选择。 2007年，Gillett兄弟在纽约创建了这家给食物产品可持续性打分的企业。HowGood拥有世界上最大的可持续食品数据库，包括25万种产品，根据自己开发的60多项指标对生鲜食品店中的产品进行打分。它将食品分为好（好于75%的产品）、很好（好于85%的产品）、特别好（好于95%的产品）三个级别。评估的主要依据是种植、加工和公司行为，如是否使用杀虫剂、是否虐待动物以及采取不公正的劳工待遇。在牲畜采购中，打分的指标包括喂食、动物福利、牧场条件、杀虫剂、饲料添加剂、粪便管理和历史表现。 创始人Alexander Gillett说，得到“特别好”评级的产品销量增长了31%，在婴儿食品类别中，增长程度会更高。“特别好”的产品在品类中占比很低，但它们往往价格比较高，其中许多并不是知名品牌。对于零售店，HowGood的标签起到类似于价值主张的广告效果，向顾客展示这家店在采购和供应可持续产品方面的能力，而顾客受到标签激发的购买行为在支持可持续生产商的同时也提升了食品店的销售额。这也使得生鲜食品店更加欢迎HowGood，据说HowGood向生鲜食品店保证可以提高4%的销售额。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1983年，增田宗昭创立茑屋书店，主要经营影音租借业务。在日本，提到茑屋书店，大家首先想到的不是图书，而是CD和DVD租赁业务。 在互联网兴起之后，茑屋书店原本的影音租借业务遇到瓶颈。增田宗昭开始推动企业转型，除了增加流媒体，也就是网络视频业务之外。茑屋还大胆地向实体书店发展。2011年，东京茑屋代官山店开业，同样是把书影音三者一起销售，获得市场好评，而后又陆续在日本各地开了数家书店。2015年，茑屋甚至还将书店发展出来的生活方式概念与家电结合开设了茑屋家电。2019年，茑屋书店连锁店约有1400多家。茑屋书店的另一个重要特点是茑屋书店会员T Point积分卡， 2003年开始发行，目前 “T-POINT”会员人数已达到6700万人，可使用店铺达88万家。 在线下书店大量关闭的对比下，茑屋却能够逆势成长，因此被视为互联网时代最成功的实体书店。许多商业游学到日本都会将参观茑屋书店作为其中一站，大家都想知道它掌握了哪些秘诀，能够抵抗电子商务和在线服务的冲击。在中国，茑屋书店也很有影响，至少有三本有关茑屋书店的图书出版，包括增田宗昭自己的两本。我们先来看看增田先生本人对茑屋书店经营的看法。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著