音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Netflix公司的组织文化在硅谷非常出名，它在2009年首次发布了组织文化手册，长达100多页的PPT文件被许多著名企业奉为圭臬，仅在文档分享网站slideshare上面的下载量就高达1500万次。Facebook的COO桑德伯格曾经称赞netflix的文化手册是硅谷最重要的一份文档。 有些管理者认为，企业文化只是竞争优势的一个组成部分，但Netflix却认为，企业文化本身就是竞争优势的核心。而且它力求从新的角度来看待企业文化，Netflix认为现有企业对文化的态度主要反映过去100年间以制造业为核心的企业文化追求，而在网络时代，企业和员工对文化都会有新的要求，Netflix也的确可以说是硅谷新一代企业所追求的新型企业文化的先锋。 除了一般企业文化中常见的尊重、卓越、诚实、协作之类的字眼，Netflix企业文化的独特性可以概括为五大价值观，分别是鼓励员工独立决策、公开、广泛和有意地分享信息、相互间完全坦率、只保留效能最高的员工和避免发布规定。 Netflix的企业文化不仅以坦率的口吻给人印象，它还以说到做到而知名。公司网站上不无自豪地说，新晋员工在入职的前几个月中，经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 一般认为，联想具备做好手机业务所需要的条件。它是中国最早开发智能手机的企业之一，2002年就推出了智能手机产品。2008年，在金融危机的压力下，联想宣布剥离经营多年的手机业务。2009年，杨元庆发布了联想新的手机战略，买回了之前剥离出去的手机业务。 2010年，面向移动互联网服务的智能手机乐Phone上市。遗憾的是，乐Phone没有取得预想的成功。2010年开始，联想在消费市场收缩，业务重心转而替中国移动等运营商生产贴牌手机，甘当没有多少技术含量的外包商，几乎放弃联想手机的品牌。这一决策受到许多批评，因为华为、小米、OPPO和vivo正是在这一阶段开始崛起的。而联想当时无论是品牌影响、技术积累还是渠道能力方面都是有明显优势的。 正如我们在前面所说的，没有放弃就不能称为战略。同样，企业的战略是有延续性的。联想的战略仍然是在全球PC市场上争取领导地位，修复金融危机的冲击。放弃将主要资源投放于手机业务，主要影响中国区，对它的全球业务整体影响不算大，不失为一个合理的战略选择。毕竟像微软那样好的条件，做手机也还是失败了。但短短三年间从剥离手机，到高调发布手机，然后再次偃旗息鼓，意味着联想面对产业变革选择了机会主义的保守而不是进取，这对于联想的企业形象造成了比较大的损害。无论在产业界、渠道和消费者心中，对联想品牌的信任都受到了严重的挫折。 2013年，Google突然决定出售摩托罗拉，联想击败竞争对手，在2014年1月宣布收购摩托罗拉，获得摩托罗拉品牌、2000多项专利和2600人的工程师队伍。杨元庆和联想高层都认为这次收购对联想非常有利，摩托罗拉拥有很高的品牌影响力，本身就有渠道和市场。有了摩托罗拉的专利，联想手机可以减少授权费用降低成本。收购摩托罗拉之后，联想已经有实力争夺全球第三大手机生产商的地位，仅次于苹果和三星。自然，联想认为自己可以在手机市场上复制收购IBM公司的成功经验。 然而结果却是残酷的，短短两年后，联想手机的全球市场份额就下跌到了第10位。在中国市场已经几乎没有什么影响力，丢失了印度市场，主要的出货量依赖摩托罗拉在美国和南美市场的销售。尽管联想不是唯一一家在手机市场上受挫的企业，但这样的结果让人很难接受。 联想当时的战略有什么缺陷吗？企业的战略是追求资源和能力与环境的适合。这里面环境是给定的，企业的战略就是调整资源和能力，在特定的环境下形成竞争优势。联想知道，全球手机生产向中国集中，但联想不认为全球供应链基地也会成为品牌与创新的中心。手机操作系统、芯片、屏幕都不在中国企业手中，联想的结论似乎是有道理的。

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 美国床垫市场规模大约 1000 亿人民币。从2003-2017 年间，床垫销售额复合增速为 1.8%，这一期间销售量基本持平，销售增长来自提价。在销售渠道方面，床垫主要依靠线下渠道，其中家居建材专卖店占比超过 60%。这样的销售模式是比较合理的，因为通常情况下买一个床垫要用8-10年，消费者不会随意下单，而是会到店内亲身体验一下床垫，然后再购买。 在美国，出售床垫的商店有9200家，而星巴克也不过12600家，咖啡是经常消费的产品，而床垫不是。为什么会有如此多的店面？有报道说，在美国市场上，床垫终端零售价通常会在成本基础上加价 8-10 倍。即使不是天天有订单，店家仍然能够获得足够的利润。反过来，如果能够减少对传统流通渠道的依赖，向消费者直接销售，就有可能获得原来属于零售渠道的利润，这也就是像Casper这类床垫电商的经营逻辑。 在Casper的网站上有这样一句话：在买之前难道我不用试睡一下吗？答案是：“不用。因为我们所设计的床垫99%的人睡着都会感到非常舒适。”为了打消消费者的顾虑，Casper给出了100天的退货政策。Casper声称，短短几分钟是试不出床垫是否适合的，它给消费者100天的时间来体验并做出决定。退货是免费的，而这项服务在很多家具店是要收费的。退货会带来很高的成本，但对没有亲身试睡过的消费者，提供免费退货相当于质量担保，这是必不可少的服务。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著 [i] http://freakonomics.com/podcast/mattress-store-bubble/

2013年，新希望六和集团宣布创始人刘永好卸任董事长，由女儿刘畅接任，同时宣布由陈春花教授担任联合董事长，陈春花教授当时任职于华南理工大学，两位联合董事长里面刘畅是专职，陈教授是兼职。 新任联合董事长陈春花的主要任务是组织结构调整和战略调整。其中关键的则是战略，要回答如何突破公司的增长瓶颈这个核心问题？ 陈春花提出的战略变革方案是从以往的“公司+农户”模式转向“基地+终端”模式，将新希望六和由一家以饲料为主的原料型企业，转向以食品供应链为核心的食品企业。这里的关键字是企业生产从饲料改为供应食品。在饲料时代，经营的核心是养殖户，评价的标准也是对养殖户的服务，而在食品时代，经营的重心将是消费者，评价标准则是消费者的需求。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在商学院的学生调查中，经常会有学生抱怨，这些教授从来没有在企业工作过，也没有什么创业经历，因此他们在课堂上所讨论的管理学问题显然不能满足企业的需要，不接地气。 当然也有例外，有些商学院的老师直接介入企业经营，在企业中扮演高管甚至总裁的角色。一般来说，这种情况比较少，但我们还是可以举出一些例子来。比如阿里巴巴总参谋长曾鸣，蚂蚁金服首席战略官陈龙，菜鸟网络首席战略官陈威如，京东首席战略官廖建文、新希望六和联席董事长陈春花。这些教授直接参与企业重大决策，像前三位是阿里巴巴系在10年时间里陆续聘请的，而陈春花教授则两次在同一企业中担任高管职务，在一定程度上证明了企业可以从商学院教授的服务中获得真金白银的收益。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

中东战争吸引了全世界的注意，以色列的军事和政治领袖也开始为公众所熟悉。以总理为例，很多人能够说出多位以色列总理的名字，比如建国总理本古里安，铁娘子梅厄夫人，还有像佩雷斯、拉宾、沙龙、内塔尼亚胡等等。说起赎罪日战争的紧张，人们往往会提起当时的总理铁娘子梅厄夫人。 可是，说到同样著名的六日战争，如果问大家当时的以色列总理是谁，恐怕绝大多数人说不出来，这是一个有点奇怪的情况，以色列至今一共12位总理，前面已经列举了6位，难道一位领导国家取得如此伟大成就的总理不应该被世人所熟悉吗？ 1967年5月15日，以色列举行独立日阅兵。这一天，总理艾希科尔收到情报，埃及军队进入西奈半岛。埃及总统纳赛尔在广播中宣布：“做好巴勒斯坦最后一战的准备是我们每个人的义务！”接下来的三周在以色列历史上称为“哈姆塔纳”（hamtanah，希伯来语“等待”之意），这是以色列史上最紧张的一段时间。 以色列做了最坏的打算。首都特拉维夫最大的拉马特甘的体育场被征用，准备用做可以埋葬4万人的墓地。酒店全部停业，转为急救站。学校改建成防空洞，每天举行防空演习，还准备将以色列儿童送到欧洲避难。所有的成年人都要参加挖战壕。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

阿里小蜜约70%的服务咨询都是与订单相关，但顾客在询问订单问题时往往需要手动输入订单号。如果提前知道顾客想要咨询哪一张订单，通过订单执行情况的分析，就有可能预测顾客遇到的是什么问题，比如账户、物流或是权益。这样在用户接入时，热线小蜜可以先问用户，是否遇到xx问题。如果是，可以直接播放答案，如果不是再进入正常热线。如果能够判断顾客的意图，那么机器人会直接问顾客是否xx订单有xx问题。可以想像，这种订单预测场景功能提到了很好的反馈。 在向其他商家推广阿里小蜜系列时，尽管配备了基础知识库，但要服务好不同类型的商家，还需要机器人训练师的帮助，俗称“机器人饲养员”阿里巴巴还形成了一套针对机器人训练师的认证体系。据阿里巴巴智能服务事业部总经理空无介绍，阿里生态体系内已有上万名机器人训练师。甚至还出现了专门为企业提供机器人训练的第三方服务商，在杭州有一家企业拥有40名机器人训练师，为150多家店铺提供店小蜜的机器人训练服务。经过改进，冷启动的时间已经从1-2个月缩短到2周。 要提高顾客满意度，速度是一个方面，另一个重要的方面是情感互动，它决定着顾客的终生价值。阿里巴巴的一位技术人员介绍说，阿里小蜜最开始的版本没有情感处理能力的。假定用户说我要退货、如何退货、赶紧给我退货，得到的答复都是阿里平台上有关如何退货的文字描述，但其实第三句是有强烈情绪表达的，只是阿里小蜜无法理解其中的情绪。 客户情绪安抚是情绪化机器人的一项重要价值。比如在退货时，不仅要告诉顾客退货的流程，还要配合顾客的情绪提供安抚，通常是一些事先编好的预定答复。带有情绪识别功能的机器人还可以对人工服务进行自动监测，了解人工客服在回答顾客问题时是否做出了情绪上的安抚或有情绪不合适的言语。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2014年，阿里巴巴将各条业务线的客服工作，整合成阿里巴巴客户体验事业群，称为阿里巴巴柔军。阿里巴巴集团智能服务事业部总经理空无回忆说，当时首要问题还不是智能，而是数据化。特别是极速退款相关的数据。退款业务问题集中，占用时间长、体验差。而淘宝已经积累了海量用户数据，完全可以用数据化分析，做出基于信用的快速退款，这样就能够缓解平台人力压力。 面对服务需求剧增的波动没有压力，可以在大型促销期间帮助商家扩大服务规模。对阿里和阿里平台上的商家来说，解决方案的最大优势是规模化效应。双11期间，商家的人工客服根本无法应付5-10倍大流量的咨询，用户消息可能10分钟还得不到回复。在反应速度上有明显优势，店小蜜能够帮助商家将服务平均响应时长降低40%以上。在2016年双11试用期间，小米旗舰店的人工客服减少了400名。2019年双11，阿里小蜜承接了淘宝天猫平台97％的在线服务需求，相当于8.5万名人工客服的工作量。 第一批获益于阿里小蜜的用户还包括淘宝直播。在直播时，主播们忙着介绍新品和细节，对于消费者提出的尺码咨询、商品参数、优惠券活动等问题无法顾及。阿里巴巴直播小蜜负责人温波介绍，直播小蜜能够从观众宽泛的提问中找出真实的问题，实现多对一沟通的高效快速响应。消费者与购买直接相关的问题得到秒级响应、体验更好，提问人群的下单转化率也提升了15%。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

荷兰Buurtzorg老年护理公司的护士数量已经达到1万人，但结构却很轻。在它的顶端是两位创始人，接下来直接就到了850个自我管理的护士团队，中间没有地区经理，没有总部职能性管理部门，完全扁平。即使在这850个护士团队中，也没有组长。整个公司的行政人员只有50人，外加一个由20人组成的地区教练团队。需要强调的是，所有行政人员和教练对于那850个团队都是没有决策权的。 Buurtzorg的护士都是工会成员，他们拿固定工资，金额根据教育程度来决定，每年会有固定的涨幅，奖金则基于在Buurtzorg的工作年资。Buurtzorg护士将60%的工作时间用于收费项目，我们可以将60%的收费时间理解为盈亏平衡点，这是团队自我管理时的一项关键指标。也可以将它理解为整个组织的绩效控制点，只不过考核点落实在每一支团队身上。 教练的支持幅度相当广泛，这个词相当于其他组织里面的管理幅度，一名教练要支持40-50支团队，其中主要是新团队。创始人Blok解释过这样设计的理由，我们不希望教练有空余时间，否则他们就会卷入团队工作。1比40-50这样的比例能够让教练始终将时间集中在少数最重要的问题上。在Buurtzorg成立早期，我们曾经在团队中花比较的教练时间，结果这些团队始终表现出更多的依赖而不能完全自主。 创始人Blok和地区教练之间没有每周例会，尽管这些会议可能是有用的，比如教练可能会发现一些普遍的问题并提出解决方案，但这正是Buurtzorg想要避免的，因为会议会带来许多行动，增加团队的负担。只有不开会才能避免这种干预团队的倾向。经过尝试，Buurtzorg决定每年只开四次教练会。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

Buurtzorg是荷兰的一家老年护理组织 ，由约瑟`德`勃洛克（ Josde Blok ）于 2007 年创办。开始的时候只有四名护理员，现在拥有 850 多个护理团队， 10,000 多名员工，服务约 100,000 名客户，年收入超过 4亿欧元，服务对象包括失智患者、临终患者、慢性病患、衰弱的老年人和刚出院的、需要后续照顾及生活支持的老年病患。 荷兰和其他工业化国家进入老龄社会之后，政府的老年护理开支急剧增加。为了提高效率，荷兰政府采用企业化的方法管理老年护理人员，以提高效率，降低成本。推广企业管理经验，控制作业时间，打针、换药等都有一定的时限。将护理人员按专业进行分工，分别上门提供服务，设置地区管理人员对护理队伍进行指导。 企商业化、规模化和专业化有助于提升效率，但官僚主义的特点是组织复杂度会不断上升，而无法控制。据说护理对象在一个月内最多有可能见到40位不同的护理人员。 Blok本人也是一名护理人员，经过10多年工作升到地区经理的职位。他认为，规模化专业化服务理念和官僚主义的组织结构无助于解决问题。荷兰的老年护理改革把护理服务变成了工厂，把护士变成了工人，缺乏职业尊严和意义感。他和几位同事一起创建了Buurtzorg，想要改变当时的护理模式，让病人接受更加个性化的关怀，让护士恢复职业尊严。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 有观察者注意到在李宁公司，对李宁主品牌有着一种近乎迷恋的信念，也有人认为这正是李宁不能像安踏那样做好多品牌经营的原因。李宁很重视这种精神力量并且利用它来激发品牌热情。 2014年底，李宁决定将产品开发全权交给洪玉儒负责。洪玉儒在李宁公司工号002，对李宁的历史和品牌力量有深入的领会。他也是前羽毛球国家队成员，符合李宁所强调的品牌的专业属性。在接受媒体快公司采访时，洪玉儒说，我对体育产品的感情是不一样的，因为我做过极致的竞技。洪玉儒最终成为李宁品牌精神的激发点，2017年，他在CBA赛事中首次启用了“中国李宁”这一产品类别。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电[email protected] 2008年，李宁在鸟巢点燃北京奥运会主火炬，公司的品牌影响力也达到巅峰。奥运会之后，体育消费成为社会的热点之一，竞争对手增加，特别是国际品牌在中国市场开展了有效的竞争。如2008年北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场增加投入，和其他外资品牌一起牢牢占领了一线市场。 李宁公司的情况则比较尴尬。高端市场有耐克、阿迪达斯，中低端市场有福建晋江系几家企业。张志勇决心向上争夺市场，通过品牌升级与国际大牌竞争。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著