环境在变化，宝洁擅长市场调研，但它所定义的调研主要是基于对电子商务之前那个年代消费者行为的洞察。在电商时代，除了理解消费者的线下行为，更多的增长机会来自对消费者线上行为的理解。 线上消费者行为的特点是碎片化，相对而言，宝洁过去从碎片化活动中获得数据的能力并不突出。对线上消费者行为数据的收集和分析，也就是大数据分析能力主要在电商平台和社交平台，这些平台不仅拥有数据，也最早通过分析数据获得收益。 这样一来，宝洁就不再拥有过去所享有的市场调研和消费者洞察方面的优势。电商对宝洁的冲击更多的不是渠道，而是消费者行为的失踪。营销服务机构Socialbeta作者何夕在其独家撰稿的《宝洁的底气》一文评价说，宝洁无法从数据上理解中国消费者了。它的创新失去了焦点。 近年来，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，而宝洁在这一成长性品类上反应比较慢，实际上已经破坏了自己一向的把握消费趋势业务原则。既然宝洁产品不能满足新一代消费者的需要，而超市货架又被传统品牌占领，消费者他们自然会转向电商平台上的其他品牌。 据何亚彬披露，2016年之后，来自小品牌矩阵的新产品对宝洁增长的贡献超过了80%。宝洁大中华区副总裁柯兴华也说，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况。他说，在创新产品上，我们有足够的存储量。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。 除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。 1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

维吉达尼主要经营新疆的农产品，通过网上销售的方式为维吾尔族农户生产的传统农业产品寻找市场机会。维吉达尼的特点是擅长运用社会化营销方法，在农产品的生产、农户的家庭与消费者之间建立起情感上的联系。 刘敬文说，“农产品和工业品不一样，工业品像苹果手机要费很大劲才能让它拥有生命，而农产品本来就有生命……是人和自然相互沟通的产物。”刘敬文媒体出身，讲故事是本行。创业团队介入农产品销售之前多数都有农户调查访谈的经验，他们了解生产这些农产品的人家。就这样，讲故事成了维吉达尼的第一个禀赋，“好的农产品，有了好故事，才能让消费者获得最大满足。” 维吉达尼的创业团队有过社会工作的经验，他们将这一经验移植到干果采购，以媒体化的形式呈现。他们定期探访维吾尔农户，建立农户档案，将农户和产品的信息发布给消费者。维吉达尼在寄出的每一份产品里，都有一张“农户身份证”。客户能够知道这个产品是谁种的、谁晾晒的，有着怎样的故事。 产品会附上一张用农户照片制成的明信片，上面印着一句农户的维语签名留言：比如“爷爷说，好脾气才能种出好果实，我想让你们尝尝爷爷的好脾气。”还有更加文艺的版本，“漫天黄沙的天空，繁星密布的天空，都是我家乡的天空，”等等。 刘敬文说，“消费者如果仅仅买东西，是不够的，因为他对土地、对食物背后的状态很不了解……消费者要参与到整个品牌的过程当中来。” “在产品里面放一张农户的照片，附一句温暖的话，很多客户收到之后都会给农户们回信。而农户们收到千里之外、他们完全没听说过的地方寄来明信片，也觉得自己的劳动得到尊重。”

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 除了自有品牌，建立新的行业标准也是体现价值主张的有效方法。当然，要想在超市这样成熟的产业中建立新标准，难度还是比较高的。 盒马提出了一项名为日日新的食品标准，它是指为了保证食品的新鲜，对部分食品采取只售卖一天，没有卖完的食品则下架销毁的做法。盒马承诺只销售当天供应的牛奶，为此将一周7天供应牛奶的包装用不同的颜色加以区分，以取信于消费者。 日日鲜产品包括鸡肉、猪肉、果蔬等项目，如果能够和独特采购渠道结合，可以为顾客带来明显的增值。但目前来看，鲜度的概念要得到消费者的认可仍然需要努力。2018年底，盒马鲜生上海区大宁店发生的日期标签门事件，涉及的品类就是日日鲜。 盒马实现了全国范围大部分品类的全自动补货。所谓全自动补货，就是没有人工干预，依靠数据和算法来补货。尤其是生鲜，完全做到了全自动补货。在缺货之前会报警，系统自动订货，重要的品类响应时间控制在秒级。这一能力对于控制损耗、降低缺货率都起到了巨大的作用。CTO王曦若认为，盒马最强的是供应链，它能够做到实时精准的库存、自动补货、秒级反应，而且实现了业务和财务的一体化。 王曦若来自天猫，但盒马的供应链完全是重新设计的。她认为，做生鲜供应链一定要紧贴业务场景。盒马的整个流程，包括仓的设计，冷链加工中心，整个体系都是基于盒马业务场景而搭建的。建立这套供应链体系以后，就能够掌握对成本的控制。而只有控制住成本，零售企业才能灵活地组织好营销活动。 盒马供应链体系的目标是精准和稳定。为了说明盒马供应链的控制能力，王曦若举了一个例子，库存和流量之间的精确匹配。流量是盒马可以自主控制的，库存的精准则依赖于数字化的管理。比如下午3点发现某商品库存过高，可以通过调整给这款商品更多的流量，促进销售。如果库存低，也可以把替代品往前放。像日日鲜产品必须当天卖掉，就特别需要库存和流量实时匹配。每年双11这样的大型促销，需要提前做业务计划，每天分配销售金额，比如这一天要做100万，那这100万对应的流量等资源就要提前准备好，还要按照各个时段和坑位进一步分解。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2016年1月，盒马鲜生第一家店，上海金桥店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。不过，对用户带来最大程度差异化体验的是，是盒马在超市中设置了极大的用餐区，差不多占店面的13/。 用餐区提供的是餐厅级别的加工，而不是微波炉加热，这是之前从来没有的做法。过去有的超市的确会设用餐区，但位置很小，主要为购买盒饭的顾客提供方便。 为什么会在2016年出现这样一种看起来有些奇怪的商业形态？阿里巴巴为什么要支持这样的创意？ 这要从阿里巴巴CEO张勇的工作谈起，作为阿里巴巴集团CEO，张勇每年必定要问自己的两个问题之一是，今年我为集团养了哪几个新业务？像阿里巴巴这样的上市公司、大型企业，资本市场对企业业绩增长的要求非常高。 由于企业规模已经非常庞大，要想实现长期的增长，必须不断有能够让行业产生颠覆性改变的新业务。张勇在湖畔大学讲课时说，作为大型企业，一定要过几年有新东西冒出来，可以是商业，可以是技术，也可以是两者的结合。 2015年，当张勇和盒马鲜生创始人侯毅开始讨论这个项目时，张勇心中所考虑的正是如何为阿里找到新的业务增长机会。当时，阿里巴巴已经意识到线上增长必定会放慢。他们的判断是，线上零售的比例大约为20%，经过众多企业的耕耘，这部分市场已经接近饱和。未来的机会是在线下的80%，如果能够在这个市场中取得突破，那么再造一个阿里巴巴也是完全有可能的。这就是马云所谓的新零售背后的动机，将电子商务的模式引入线下商业。 马云和张勇并不清楚新零售是什么，但这一点也不重要，重要的是阿里巴巴不能错过这一市场机会。从2014年起，阿里巴巴在零售产业投资750亿元，投资和收购对象包括银泰百货、苏宁、三江购物、联华超市，高鑫零售，光是收购高鑫零售就花了接近200亿。 高鑫零售这个名字可能很多人并不熟悉，但它旗下的欧尚、大润发超市知名度很高。这些收购和投资对象都是知名的零售品牌，从这些投资来看，阿里巴巴当时想的还是所谓的赋能或改造，将强大的电子商务功能加载到现有的零售系统上。 侯毅提出的是另一种思路，从头开始，建设一家以APP为核心的、但又以线下服务作为展示和获客渠道的零售企业。侯毅前一份工作是京东到家的负责人，这个业务是指从便利店、药店等将商品送到附近用户的家里。 到家服务不光要解决最后一公里的送货，还要考虑如何找到用户，如何让用户愿意下单。由于工作性质，侯毅很早就已经认识到线下实体店对线上零售的意义。他认为，线下店可以让用户有直观的体验，为线上成交导流。但当时现有的线下店难以与线上实现一体化，导致物流成本过高。 在2019年的一次讲演中，侯毅说，很多传统零售业都做了线上销售。一个超市连接好几户到家APP，也的确增加了一些销售。但是超市往往发现，为了实现这些销售所发生的拣货、打包、配送成本远远高于毛利。 与其对线下店进行改造，不如直接建立一种新型的线下店，从开始就按数字化管理需要进行定制，围绕用户的线上购买需求重新设计超市购物体验。这样做的好处很明显，没有历史负担，不必顾忌已有的品牌形象和服务承诺。零售业务的权力从一开始就完全掌握在以线上交易为业务核心的管理团队和技术团队手中，避免了改造传统企业中由于人员背景不同所带来的问题，破除传统零售管理者对线上交易的陌生或抵制。 这份创业计划吸引了张勇，如果成功，那么阿里巴巴的新零售不仅有定义，而且还有了线下的样板。张勇和侯毅经过多次讨论形成了盒马的经营标准。基本的思路是利用线下门店激活线上订单，成功的标准是不需要外部流量，只靠线下店向APP引流就能够生存，而且线上订单的数量必须大于线下订单，送货时间不超过30分钟。 将送货时间定在30分钟，是因为当时生鲜送货普遍是第二天送到。就这样，他们讨论出阿里巴巴新零售的基本框架。简单地讲，开一家带APP的线下店，一半以上销售来自线上，30分钟到家服务，并且，重要的是，不需要阿里巴巴提供流量支持。 2016年1月，盒马在上海金桥低调开出第一家店。创始人侯毅被问到与阿里巴巴的关系时，只能含糊其辞说，“没太大关系”。可见当时阿里巴巴的慎重态度。直到一年后马云和张勇出现在店里做官方宣传，盒马和阿里巴巴的关系才公开。 [i] https://www.chainnews.com/articles/060203966861.htm

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书听友群微信号：yinmingshu002。 本案例主要涉及特斯拉的产能管理和生产组织，特别是围绕特斯拉model 3的生产所发生的一系列问题，生产速度太慢，不能满足订单需要。 我们将要讨论的主题是，特斯拉所遇到的产能问题在汽车产业中是正常的吗？特斯拉如何看待产能不足的挑战，以及特斯拉在生产组织上的选择与它的市场战略之间的联系。 汽车企业通常为如何取得订单而发愁，但特斯拉的挑战却是如何尽快生产出足够多的Model 3电动车，缓解订单积压。 一般来说，汽车制造商依赖成上千万的供应商提供配件服务，比如挡风玻璃雨刮制造商、电子设备制造商。马斯克却认为，这种模式只会导致成本超支，而且生产的产品也很平庸。2015年，马斯克决定自己制造每一个组件，甚至是供应链上最复杂的组件。这就是所谓的垂直整合生产。像电池、电机电控这样的占到成本30%以上的核心产品自己生产并不奇怪，但特斯拉将其他汽车厂通常外包给协作厂的众多组件也由自己生产，这出乎所有人的意料。 特斯拉原本希望Model 3的产能可以在2017年年底前达到每月2万辆，但在最后3个月中特斯拉一共只完成了2425辆Model 3的交付。CEO马斯克承认遇到难以克服和生产困难，他不无夸张地称之为该公司面临着一段长期的“生产地狱”。生产地狱这个说法不胫而走，所有人都知道特斯拉遇到了麻烦。 垂直整合生产有助于特斯拉形成不同于竞争对手的成本结构和价值主张。我们也可以换一个角度来看，传统汽车厂商的生产效率已经达到接近完美的水平，这是多年来持续改进的结果，其代价则是改进速度和效率降低，产品变得越来越相似。如果特斯拉采用相同的生产方法，其产品的差异化将受到限制。在重新设计生产流程的背后则是新的设计理念和产品战略。同样是机器人，传统汽车生产侧重考虑用机器来替代人工，而特斯拉的车间却强调基于人工智能的数据采集和分析。 2018年，特斯拉Model 3曾经被美国权威的汽车评级媒体《消费者报告》评为不推荐车型，原因是刹车距离过长，比期望值多了6米。如果是传统汽车厂商，这样的问题是很难解决的，除非让这些汽车回厂修理。但马斯克表示，刹车距离的问题可以通过调整ABS校准算法来解决。也就是说，用户只要将汽车软件升级就可以，其操作像手机系统升级一样便捷，而不再需要返厂维修。 汽车软件远程升级OTA是特斯拉首先提出的技术方案，汽车在出厂后仍然可以持续获得软件更新服务。这次，特斯拉通过软件升级解决了刹车距离的问题，将刹车距离缩短了6米，经过检测合格，消费者报告将Model 3重新列入的推荐车辆名单。《消费者报告》的汽车测试部门总监JakeFisher说：“我在这岗位工作了19年，测试了上千款车型，第一次见识到有车能通过无线升级来大幅度地改善性能表现的。” 除了刹车，特斯拉还通过软件升级改进了消费者报告所批评的风噪和行车振动。通过软件来管理和升级汽车的机械性能，提供持续的监控和服务。这是特斯拉与传统汽车产业相区别的一个显著的价值主张，向消费者传递出数字化时代电动汽车独特的品牌价值。这一品牌价值的实现离不开软件硬件一体的设计思路和生产能力。在马斯克看来，只有垂直整合生产才能支持企业的这一战略选择。 特斯拉曾经将每天生产1000辆作为目标，对于传统汽车厂商，这是一个非常小的数字。福特汽车公司欧洲地区CEO史蒂文·阿姆斯特朗讽刺说，福特汽车生产7000辆汽车只要四个小时。的确，从产量来看，特斯拉2019年交付汽车不过37万辆，而福特的销量是539万辆，通用汽车的销量是771万辆，与福特和通用汽车相比，特斯拉的销量似乎微不足道，但如今特斯拉的市值已经超过1000亿美元，远高于通用汽车和福特汽车之和。

干嘉伟在阿里巴巴和美团都担任过高管职务，并且取得了非常耀眼的成就。他在离职后很愿意和大家分享自己管理的经验和体会，向我们提供了许多理解管理工作和管理者的素材。 我们将主要按照管理的职能来讨论他的管理经验。比如在计划与决策部分，他所负责的销售是结果客观和定量化的，那么他如何分析和诊断问题就是很重要的。因为竞争对手同样非常努力，这时候管理者对行业问题的洞察能力就是非常重要的。沟通和激励也是管理者非常重要的能力。 干嘉伟是阿里巴巴第67号员工，副总裁，著名的中供铁军代表人物。所谓中供铁军是指阿里巴巴在开始做网上B2B电商业务时，因为顾客不了解电子商务而建立起来的直销团队。当时阿里巴巴的产品叫做中国供应商，目的是帮助中国企业通过网络渠道实现海外销售。 铁军的意思是指这支团队做到了超出人们意料的业绩，这就是中供铁军名字的由来。它的核心特点有两个，一是直销，通过拜访顾客、面对面的服务来达成交易，二是销售团队管理特别出色。 2011年，干嘉伟加入美团，担任COO，他最重要的工作就是领导美团的地推团队。所谓地推，是指互联网公司采用线下直销的方式增加顾客数量，曾经是O2O模式的核心要素。 这里面有一个小小的矛盾，互联网本身是通过技术来替代人力，提高效率。但早期顾客要么没有互联网业务体验，比如线上推广可能根本接触不到餐厅负责人，还有的企业负责人对互联网产品缺乏信任。因此互联网创业企业不得不用地推这种相对原始的方式让顾客建立信任，帮助顾客在自己的产品或平台上创造价值。 在O2O流行的时代，地推的能力决定了企业的命运。美团创始人王兴非常欣赏阿里巴巴的中供铁军，认为干嘉伟是主持美团地推业务的适合人选，经过六次邀请，终于获得成功。 干嘉伟加入美团的时机并不好，当时团购市场的泡沫开始破裂。著名的团购企业像拉手网、24券已经到了资金链断裂的时候，美团也非常困难。干嘉伟在加入美团之前问王兴，公司的资金能够支持多久，王兴的回答是12-18个月。 干嘉伟又参加了美团的销售会议，花一天的时间跟着销售人员拜访客户。他认为，有一年的时间就能够极大地改进美团的销售管理，实现期望的、在全国市场取得第一名的业绩目标。

闪送是一家专人直送平台，定位于速度快、安全度高，满足即时速递需求。时间是闪送的核心体验点，它的口号是“1分钟响应，10分钟上门取件，60分钟送达”。闪送起价16元，远高于普通快递公司的价格。公司向闪送员收取20%的信息服务费，通过分佣的方式获得收入。 大型快递公司采用枢纽中转运营模式，业务过程是“快递员—站点—中转中心—站点—快递员—用户”。这种做法的好处是效率高，而且规模越大效率越高，成本越低。它的缺点则是要牺牲一点速度，很难像闪送一样做到以分钟来衡量。闪送创始人薛鹏说，“顺丰也好，三通一达也好，随着规模扩大，都在朝着降低成本来控制风险，我们从服务角度，反向操作，做一个符合消费升级的、满足用户对快和安全需求的服务。” 闪送在招募闪送员时曾经以为会有一批成员来自传统外卖部门的点对点服务。结果却发现，外卖配送员很少有加入闪送配送团队的。这两种业务派单的频率和性质都不大一样。外卖以周边业务为主，闪送高管说，“外卖送货员中大部分人不适应长距离奔跑，不熟悉北京整体的路线”。外卖送货员只要熟悉了方圆5公里的范围，就可以大大提高自己的工作效率，所以外卖送货员没有激励去转做闪送这样的业务。 消费者很容易理解送货速度的差异化特征。闪送采用专人直送，外卖则是顺路并单。在外卖模式中，一次性取几单，然后一单单送。只要有一单出现问题，后面的都会受影响。薛鹏说，“我们给用户提供的是时间确定性的服务，所以我们要求每一单都是专人，一次只送一单。”［1］ 闪送所满足的顾客需要与传统快递公司不同。使用闪送的个人顾客有三大特征，首先是需求高度离散，任何一个时间、空间点上，用户都可能发出需求；第二是时间敏感，用户发起需求要马上响应；第三是个性化，无法预测需要快递的商品。 闪送送货员与顾客间的信任程度相对更高，因为在闪送服务过程中顾客通常会投入焦虑的成本。在收货时，着急的顾客往往主动配合送货员碰头，以节省时间，而同一名顾客在收快递或外卖时却往往不太关心送货员如何找到自己。这意味着闪送更容易建立起品牌与用户间的密切关系。 为了提升顾客对服务的信任，闪送还在业务流程上提出了一些相对特殊的价值主张。例如与第三方信用评估机构合作，对送货员的人信誉情况进行排查。实行一对一的身份信息人工核对。在发件时，还要用人脸识别来确认是原始人接单人送货。这种监控措施对于其他快递业务并非必要，但闪送的顾客很有可能接受这类措施背后所体现的价值主张。 闪送担心巨头设立独立的直送部门，利用自己的资源优势打垮闪送。但巨头们的资源也不是无限的，何况它们本身也处于激烈的竞争中。如果核心市场受到威胁，巨头就会马上采取行动。至少在前期，闪送与快递和外卖针对的是不同的人群。例如外卖面向消费需求，而闪送以办公需求为主。同为办公需求，顺丰原有的用户基本上不会转移到闪送这样高成本的服务上来。 随着美团、顺丰、京东等开始介入同城即时物流业务。闪送的压力也在变大。像美团和饿了么介入即时物流，做跑腿业务主要为了解决非餐饮高峰期的运力闲置问题，成本相对低。饿了么则向阿里提供，三公里内的电商物流配送。闪送认为，由于能够依托外卖的配送网络，三公里圈内即时物流很可能由美团和饿了么主导。闪送在这一市场受到很大威胁，需要给自己一个更清楚的业务定义。 2019 年，于红建等高管在解释闪送模式时将即时物流分为两种，一种是拼单模式，以美团、饿了么、顺丰为代表；另一种是一对一模式，就是闪送。用他们的说法，闪送的 战略定位是“一对一急送、拒绝拼单”，与美团、饿了么、顺丰划清界限。 另一个威胁是补贴，如果巨头采用补贴的方法打开市场，闪送可能会陷入困境。不过闪送认为，这个威胁相对不大。闪送认为，个人用户同城急送是一个高度离散的业务。顾客的需求主要不是来自补贴，而企业的独特能力也不是价格，而是运力调度，比如送文件，要匹配速度快的闪送员，送蛋糕，则要匹配送得稳的闪送员。与快递业务相比，闪送顾客对服务而不是价格更加敏感。据说，闪送将补贴削减了一半以上，结果证明，个人用户对价格弹性的很低，订单量仍然保持增长。 电商物流也是闪送关注的方向，既然电商大量建设前置仓以加快发货速度，那么同城快递也会随之增长。其中有些订单可能是有情感价值的，这样的用户就有可能选择专人直送模式以体现自己的心意。现在，闪送的送货员已经达到80万人，企业客户也成为它的业务增长选择。闪送的希望是像顺丰一样形成品牌溢价，能够吸引用户将高价值商品采用闪送快递，比如奢侈品或金融机构的文件。

2013年，田惠宇继任招商银行行长。他提出了三个重要的口号，一体两翼、轻型银行和移动端优先。所谓一体两翼，是指零售金融为体，公司金融和同业金融为支持。这主要是为了明确招商银行对公业务的方向，避免内部出现混乱的理解。 轻型银行则是将减少资本消耗的目标进行了新的表达，招商银行不再追求资产规模和存款指标，而是更加关注活期存款、非利息收入和移动端等相对轻型的业务指标，以此为基础建立竞争优势。 比如，作为公司金融重点的供应链金融、并购金融、现金管理和跨境金融，它们的共同特点是资本消耗少。招商银行宣布，今后正常情况下售后将不再需要补充资本，而依靠利润来实现资本增加。这正是二次转型中减少资本消耗的目标。 不过招商银行更主要的挑战不是制定银行竞争战略，而是如何与新的、跨行业而来的竞争对手展开对抗。这也是招商银行零售战略在互联网金融时代所要回答的基本问题。 招商银行的零售金融可以分为五大类业务，账户管理、财富管理、私人银行、零售贷款和信用卡。其中除了私人银行需要人工顾问服务之外，其他四项，账户管理、财富管理、零售贷款和信用卡都受到以支付宝为代表的互联网金融平台的冲击。 当支付宝开始截断银行卡到商户的付款流程，采集交易双方数据时，银行认为，就算支付宝截取了客户的交易数据，但最终无论是支付方还是收款方，资金还是在存在银行里面的。但是，当余额宝的额度每天增长速度达到200亿的时候，银行不得不重新审视他们之前的判断。 与银行相比，互联网金融平台的优势是能够接触并留住超大规模的客户，不仅汇聚起巨额的资金，还能形成巨大的服务价值，替代传统上由银行向顾客提供的各种服务，过去需要银行卡才能办理的支付、转账、缴费、购买理财产品等都可以通过创新得到替代，这使得银行的价值主张失去吸引力。在此过程中，银行不仅失去业务，同时也失去了客户。 从2004年正式提出零售战略开始，招商银行在零售银行的道路已经走过了15年。在一卡通时代，竞争对手虽然羡慕招商银行能够吸引优质客户群体。但当时的市场主要是以规模增长来驱动利润增长，招商银行在负债端的能力并没有显示出绝对的市场价值。 有意思的是，零售领先直到2016年才出现在招商银行的年报的公司愿景中，2011年提出的发展愿景是无关痛痒的“力创股市蓝筹，打造百年招银”。2014年，零售业务对银行的重要性开始显现出来。各家银行都在将资源向零售倾斜，争夺市场份额。此时，新的竞争对手却在银行产业意想不到的方向进入市场，争夺客户。 在零售金融服务数字化过程中，银行业务的边界发生了极大的改变，对此整个银行业目前还没有形成共识。但招商银行是准备工作做得最充足的一家，通过建立起低成本、大规模、多场景和个性化服务的组织能力，在未来的竞争格局中占据了有利的地位。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2004年开始的零售转型在招商银行内部也称为一次转型，它的过程似乎很顺利，招商银行年度利润增长连续5年超过50%，零售业务指标有了很大的改善。但是，金融危机后开始的一系列降息打击了招商银行的净利差，招商银行主要业绩指标开始落后于同业。 对这一结果，招商银行的管理层恐怕事先并没有思想准备。当时他们的主要注意力是国际化业务，像收购香港永隆银行和开设纽约分行。银行业绩退步，管理层需要向股东、向银行内部作出交代。特别是一些业绩突出的银行并没有采用零售战略，那么零售战略是不是导致业绩下滑的原因。问题的诊断决定着解决问题的方法。当时招商银行出现的问题可以从三个方面来看。 首先是贷款定价。2009年，招商银行平均贷款利率下降幅度超过行业平均水平。利率是贷款的价格，招商银行出现的这一问题，用银行业的术语来讲，就是贷款定价能力低。这一问题还有一个另加严重的表现，由于低成本的存款让招商银行可以不必追求高收益贷款就可以实现与其他银行相同的利润，导致银行业务出现了低风险偏好。这固然符合银行稳健经营的要求，但也可能导致招商银行失去本来应当获得的市场机会。 用银行业术语来说，招商银行需要改变过去的低风险偏好，敢于发放高定价贷款。但是增加高定价贷款需要有高水平的风险管理能力来配合，也就是银行的风险定价能力，招商银行在这方面是有差距的。 还可以换一个角度看。在观察银行零售业务能力时，有一个维度是将银行的零售业务能力分为负债端能力和资产端能力。所谓负债端能力，是指银行能够吸收低价格的存款，所谓资产端的能力，是指银行能够将贷款高价卖出去。招商银行在负债端的能力是国内银行业最高的，其表现就是活期存款比例高，它借到钱的最便宜，但招商银行的贷款利率在国内排名不靠前，这说明它在资产端的能力需要提高。这个资产端的能力，就是风险定价能力。具体到零售业务，就是要提高零售贷款的利率。 招商银行当时发现的另一个问题是成本上升。当一家银行银行从批发业务转向零售业务时，成本自然会增加。零售业务效率低，人工消耗大，营销成本高。像高端的私人银行业务，还需要有市场稀缺的拥有专业能力的员工，他们的人工成本当然也很高。一次转型期间，招商银行管理费用占收入比例从30%增加到45%，比同业均值高出将近7个百分点。从积极的角度看，这说明招商银行在坚定实施零售战略。但人们也会担心，如果零售业务比例继续上升，成本会不会出现失控？ 第三个问题是资本消耗。本来实施零售战略的目标之一是要降低资本消耗，零售业务中的非利息收入是不需要资本的，而个人业务中的房贷消耗的资本只有对公业务的一半。但从招商银行一次转型结果来看，资本消耗并没有减少，反而有所上升。随着监管对资本的要求越来越严，如果资本消耗不能降低，银行就无法实现扩张，除非不停地向股东要求增加资本，而对于上市银行这是不受市场欢迎的。 资本消耗反映招商银行仍然在推动规模增长优先，特别是高风险贷款的增长。如果简单地将公司贷款和零售贷款作为资本消耗的指标，可以看到，在2005到2009年，零售贷款人740亿增长到3818亿，增幅为400%，远远高于同期公司贷款130%的增幅，但由于零售占比太小，所以招商银行实际上还在持续扩大资本消耗。也就是说，必须大幅度提高零售贷款占比才有可能控制资本消耗。 如果回过头再来看2004年招商银行的零售战略的两个基本假设，贷款利差将会减小，资本消耗必须降低。招商银行在这个方面都还没有达成目标。实际的情况上，所有银行的贷款利差都在减小，但招商银行减小的幅度最大，资本消耗也没有改善。 表面上看，招商银行过去几年里很好地执行了零售战略的计划，在产品、组织结构、激励、人员配置方面做了变革，从数字指标上看也的确取得了一定的成功。但这一阶段的成效是有利的外部环境，特别是有利的利率环境下实现的。有利的环境掩盖了零售转型的困难，零售业务在一些数字指标上的增长并不代表招商银行建立起了能够支撑零售业务所需要的管理能力。 这和认识水平有关，在零售业务规模形成之前，零售业务的限制因素是很难真正体会到的，也很难预计到企业能力上的短板有哪些。同时，这也和招商银行的原有能力有关，负债端的能力得到进一步提高，但资产端能力进步不大。简单地说，招商银行的本领是能够用服务来吸引客户，但通过服务客户赚钱的设计却不够精致。 当然这也说明，之前零售战略所确定的数字指标还未能很好地定义招商银行零售业务的价值。尽管强调了增加零售业务比重，但对零售业务的特点和如何发展可持续的零售业务缺乏理解。零售的特点是投入大，持续时间长，而产出和回报比较慢，并不是短期能够见效的战略。习惯于对公业务的银行员工在零售转型中还会继续沿用对公业务的思路，比如注重规模，而不理解风险定价、成本控制才这些业务能力才是零售的核心价值。 根据这样的判断，马蔚华提出了二次转型，所谓二次转型，实际上是承认第一次做得不够好。可是究竟哪些能力才是零售业务的核心能力，做到什么程度才算是合格呢？好在有一些邻近地区的优秀银行案例可供参考。比如香港恒生银行，曾经在5年时间里资产几乎不增长，但利润却增加了一倍，这说明银行不一定要靠扩大规模来增加利润。同样，台湾的中国信托商业银行贷款利差只有1%，国内银行则是接近3%。凭借这样低的利差而能够实现利润，说明国内银行在运营上还有很大的改进空间，比如客户细分，基于数据挖掘和分析进行精准营销。 二次转型是零售战略的延续，招商银行管理层认为，零售战略是最符合当前招商银行资源和能力优势的战略反。只当然招商银行认识到零售战略对业务能力的特殊要求，并基于这些认识提了好几个目标。但主要的还是提高风险定价能力和节约资本消耗。二次转型是在市场压力之下开展的，中间情况曾经反复发生变化，我们这里重点讨论两个方面的变革，流程银行和小微贷款。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

许多银行在2003-2004年左右都制定了零售战略，但后来的结果却差别很大。2008年金融危机后，金融市场出现了一些戏剧性的变化。有的银行放弃了零售战略，采用新的战略选择，同样取得了优秀业绩。 招商银行零售战略实施的第一个困难是在银行内部建立共识。即使在招商银行，也并不是所有人都支持零售战略，有些分行以大企业贷款业务见长，对零售业务缺乏兴趣。 关键的因素是分行行长这一层级的态度。如果不支持零售战略，分行可以用自己所在地区的客户特点和历史等为理由，将零售战略的实施打折。马蔚华曾经回忆总部与分行之间就零售战略方案进行的博弈。 零售战略制定之后，招商银行开始安排各个分行的行长进行具体方案的讨论，分为三个层次，第一层次是分行与零售业务总监会谈，如果不能解决，提交负责零售的副行长，仍然无法解决则提交给行长。但马蔚华表示，到了行长谈话时，不光是解决业务问题，也要解决分行行长的去留问题。 2002年招商银行推出"金葵花"理财品牌，在财富管理业务中进行客户细分，向中高端客户提供专业、综合的理财服务。对于客户，这是银行零售服务的价值提升，对于银行，这是新的、集中的、可持续的收入来源。 “金葵花”整合理财服务推出后，招商银行的高端个人客户半年就增长了50%，显示出准确的市场细分和新价值主张的巨大威力。多年之后，金葵花客户已经成为招商银行零售业务的定海神针。据2019年数据，金葵花及以上级别客户数量占客户总量的2%，而他们拥有的金融资产占招商银行全部个人客户金融资产的80%。 2007年起，招商银行开始针对金融资产1000万以上的个人客户提供私人银行服务，这类客户由总行直接经营。2008年，针对金融资产在500万～1000万之间的准私人银行客户，推出金葵花钻石服务体系，这类客户由分行级财富管理中心经营。这样，招商银行根据客户资产水平的不同，建立起从一卡通、一卡通金卡、金葵花、金葵花钻石到私人银行的差异化的客户分级，形成区别于其他银行的服务特色。 在银行卡优势逐渐缩小，而分级理财的优越性变得明显之后。2007年，招商银行率先取消了分支行的存款考核，替代指标则是AUM（零售客户资产）。这在当时的银行界是非常大胆的举措。零售客户资产大致上等于客户存款加理财产品。存款仍然是基础，但考核指标的改变让财富管理在零售业务中的地位得到突出。 取消存款考核是招商银行零售战略在控制上保持一致性的重要创新，它是招商银行零售战略里面对业务逻辑的新表达。过去强调存款是因为银行业务以贷款收入为主，存款能够支持以高利差为基础的贷款业务利润。但在零售业务战略下，银行开始追求非利息收入，需要能够支持非利息收入的考核指标。同时，理财业务不消耗银行资本金，也是节省资本的业务。 考核调整还是是招商银行向全体员工进行战略沟通的方法。对于基层员工，零售战略是一个非常抽象的东西，必须通过新的考核指标来理解。 战略管理课堂上会讲到，战略制定是企业将外部环境变化与内部资源能力相匹配的过程。招商银行的考核转变就是通过内部资源配置调整来适应外部环境变化的战略计划。这一决策表明，招商银行在制定战略时不是一厢情愿地从银行利益出发，而是充分考虑了银行客户需求的改变。 行长马蔚华在谈到放弃存款指标时说，当时国内客户的需要已经从存款和账户管理转向追求收益。就连招商银行自己的员工也在减少存款，增加理财。此时如果硬要客户增加存款，实际上是对客户的伤害，造成零售战略在客户界面上的自相矛盾。 2008年到2013年，招商银行零售客户存款从5200亿增长到9700亿，增幅不足100%，而零售客户资产从11000亿增长到29000亿，增长幅度达到260%，远高于存款增长不足100%的速度。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

招商银行零售战略的第二阶段是从2002年到2013年，这一阶段的特点是招商银行在零售金融业务方面形成明确的主张并建立起共识，掌握了这一业务所需要的特殊的能力，在经受挫折之后能够做到坚持零售战略并取得了市场领先。 2000年3月，招商银行董事会批准发行双币国际标准信用卡。但直到2002年底，招商银行才开始启动发行。这中间除了产品开发，更重要的是论证，也就是在内部建立共识。由于缺乏中国消费者行为的经验数据，再加上其他信用卡市场先行者业绩不佳，招商银行在信用卡发行过程中承担着很大的压力。对于招商银行，发行信用卡是一个不确定条件下的决策。另一方面，招商银行也做出正确的判断，信用卡业务是它赶超大型银行的一个机会。 2002年底，招商银行发行双币国际标准信用卡获得很大成功。同期，工商银行、建设银行和深圳发展银行也大力发展国际标准信用卡业务，但招商银行的信用卡保持了领先的优势。不仅在发卡数量上位居前列，更重要的是，招商银行信用卡交易额长期位居第一，显示了在客户质量方面的领先优势。 招商银行信用卡业务是由外援主导的，信用卡发行团队来自台湾。在当时，这是行业内常见的做法。招商银行与其他银行的区别是在信用卡发行中注意调动分行的积极性，这成为招商银行信用卡业务的独特成功要素之一，并在未来有深远的影响。 在信用卡发行方面，国际主流的做法是建立信用卡直销队伍，招商银行当然也有直销队伍，但它还有另一个销售渠道，那就是分行。因为分行能够和一卡通客户直接联系，进行信用卡的推销。 1999年，招商银行一卡通用户还只有642万，2002年时已经上升到2500万。2003年，对于信用卡的发行范围，招商银行内部曾经有过争论。在信用卡业务初期，银行一般对债务违约比较担心。按照这一思路，一卡通客户中只有20%属于比较理想的信用卡发行对象，500万张卡是一个合适的数量。 但这一估计有两个问题，一卡通客户数量增长速度很快，如何保持信用卡用户的同步增长。实际上，仅仅3年之后，2005年底，一卡通的发卡数量已经达到4000万张。二是这2500万一卡通用户不同于以往的普通储蓄用户，他们的银行卡平均存款、活跃度和交易额都是市场上比较高的，也是招商银行信用卡的理想的销售对象。当时其他银行的思路多数是稳健经营，而招商银行则做出另一种选择，突破20%的安全范围，将通常不属于理想客户的80%也作为发卡对象。按照新的思路，信用卡发卡量需要极大地提高。 2003年，招商银行宣布将信用卡发卡量与年终考核挂钩。当年要求信用卡发卡量为75万张，这个数字超过当年工商银行的发卡指标，引发招商银行基层员工的不满。当时招商银行主要的发卡任务还是一卡通，信用卡属于新的零售金融业务，普通员工可能自己对信用卡也缺乏认识。由于信用卡中心是独立运营的，许多员工甚至以为信用卡不是招商银行的产品。行长马蔚华不得不专门召开视频会议，运用个人影响力进行说明。 招商银行将信用卡作为一种大众金融产品，而不是专门服务于高净值客户的产品。在当时，这是相当前卫和高风险的决策。但这一决策与招商银行在零售业务中的领先地位相配合，在战略上就形成了竞争优势，并且影响了日后招商银行对零售战略的理解。信用卡业务的目标不只是银行收入和利润，更重要的是粘住客户。有了客户，才会有银行服务的机会，招商银行将信用卡发卡置于优先地位，一度占有中国信用卡发卡量的30%。 从一卡通到信用卡，招商银行开始形成低成本、大规模服务于零售客户的思路。通过分行来承担信用卡发行任务，不仅提升了分行营业部的销售能力，也加强了营业部与客户之间的关系，有助于未来客户对银行综合价值的实现。这一价值创造思路成为现实的机会很快到来了。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著