近期对零售、对电商、对拼多多、对淘宝、对社区团购的一些思考和笔记，把之前许多模模糊糊的理解和体感串在一起了。主要聊到零售是一门流通生意，关键是以什么样的方式解决什么商品的流通效率（01:11）。并尝试讨论了下面 3 个有趣的问题： 问题 1：对于同样的商品，为什么淘宝就是不如多多便宜？为什么淘宝就是没法把价格降下去？ （该部分学习自即刻@黑黑无常，在此鸣谢） 02:27 淘宝&抖音的逻辑 05:53 多多的逻辑 08:06 京东的逻辑 09:18 更好的东西在合适的模式下，可以卖出更合理的价格 问题 2：对于同样的商品，为什么多多的社区团购也不如多多电商便宜？社区团购的成本不是更低、时效更快嘛？ 10:36 最初比较狭隘的猜测：平台收入和选择 12:43 从供需匹配和时效性理解背后的原因仍是流通效率 问题 3：社区团购解决了什么品类的流通效率？ 16:09 生鲜电商的逻辑 17:39 海量供给和履约确定性压缩了计划性消费的提前量 19:37 社区团购的优势场景 20:45 总结：理解零售，就是要理解如何让特定商品以最优的效率到达需要它的人手中

售后业务的核心职责是解决问题、保障体验，但这个过程需要在成本约束下寻求平衡 —— 最近我对这个老生常谈的话题有了一些更深的理解，可能还是那些事儿，但感觉思考得比之前更系统，也更有操作性了。 以下为第一部分： 02:26 不同阶段当然需要有相适配的策略，但背后有一个统一的规律 04:43 售后业务有两个成本约束，他们决定了售后的资源边界 10:01 真正考验判断力的阶段，怎么选择、怎么取舍、怎么躲过回旋镖 15:00 面对两类问题，怎么用三种思考逻辑把约束变成资源用出去 16:54 规则类问题是售后业务的基本框架，决定了如何定调 20:24 两个具体的案例，都是关于什么时候可以退款

售后业务的核心职责是解决问题、保障体验，但这个过程需要在成本约束下寻求平衡 —— 最近我对这个老生常谈的话题有了一些更深的理解，可能还是那些事儿，但感觉思考得比之前更系统，也更有操作性了。 以下为第二部分： 00:53 判定类问题的解法之一：用运营效率收敛模糊度 05:34 管理模糊度首先是一个资源分配问题，其次才是策略问题和协同问题 09:15 关于管理模糊度，几个搭配进退、动态调节的例子 15:34 资损并不是一个风险概率或算术题，而是一个复杂的经营问题，是体验的镜像 17:43 售后承接的是双边诉求各自积攒一段时间后的波次式脉冲 20:59 所谓的平衡、所谓业务阶段的演进，就像是在玩华容道一样，售后也是这样

从一个工作中让人血压飙升的场景说开去。 关于分工、关于边界、关于 Know your game。

「用户体验」一直是一个很模糊、很难明确价值的方向，在需要明算账的交易业务中尤其是。因此在很多业务里，体验方向的工作核心是划定一条底线，来约束其他方向不能太肆无忌惮，或是自己默默替上游擦屁股，这就导致有些时候体验 ≈ 退款+客服，这显然太过粗暴，也让这个方向进一步被看低、失去应有的价值。 这期系统地聊了下这个问题，交易业务的体验怎么做、体验水位要怎么划。 01:29 解决哪些体验问题，关注什么指标 02:47 解决到什么程度，怎么定义体验水位 03:49 关键因素 1&2：标准化程度&数据留痕（网约车 vs 生鲜零售） 07:44 关键因素 3：消费体验是否和履约同时发生（电商 vs 本地生活） 11:32 关键因素 4：提供更好体验的成本是否边际递减（自营零售 vs 卖场电商） 16:05 用什么方式做事情，怎么解决体验问题 19:03 是什么在影响不同方式的权重分配 24:00 泛泛而谈这些思路在具体项目中的应用

前些日子写了一篇对产品和运营的差异理解，在即刻上有很多好的反馈，但自我感觉还是浮在水面上的认知，没法指导具体实践，还是不知道具体做事情层面有什么区别。 所以最近沿着产运差异的理解，又复盘了自己作为产品经理的成长和转岗运营过程中，在能力模型中的缺失，并且尝试用产品经理偏结构化的方式梳理了自己的收获，希望能更好的帮助自己适应新角色吧。 接着上回继续聊： 00:52 关于成长路径，若干年前有过一个傻傻的提问 02:45 如何从产品偏结构化的思维理解不太熟悉的做事手段 04:25 第一层：分类分层（可控的） 09:08 第一层：分类分层（可控的） 12:31 第二层：加杆杆（加工+流转） 17:07 第四层：可持续 23:11 总结并升华一下我的收获

前些日子写了一篇对产品和运营的差异理解，在即刻上有很多好的反馈，但自我感觉还是浮在水面上的认知，没法指导具体实践，还是不知道具体做事情层面有什么区别。 所以最近沿着产运差异的理解，又复盘了自己作为产品经理的成长和转岗运营过程中，在能力模型中的缺失，并且尝试用产品经理偏结构化的方式梳理了自己的收获，希望能更好的帮助自己适应新角色吧。 注：过程中对产品经理的批评仅针对我自己，请勿对号入座。 01:57 产品经理和运营的核心差异 06:10 在一个完全相反的环境里，感受最撕扯的认知冲撞 08:51 手上没有确定性和可控资源的时候，突然不会做事了 13:26 总是期待一招鲜，自己城头指挥，不愿持续在田里干脏活 19:02 习惯于打包做、系统解，追求的是四两拨千斤的快，而不是物理意义上的快 21:37 产品经理被困在系统里，既是授权和资源，也是保护和退路 ———— 附： 00:00 产品经理和运营核心差异：即刻原贴（含业务发展&人才流动的规律解读） 19:43 业务经营特区：『#3 当指点江山的产品经理开始操盘业务特区』

一聊到用户分层，似乎总是很常规的新老活跃流失云云，倘若需要再细分那就是 RFM 模型，仿佛是一种万能解。但每一种方法肯定都有他的适用条件，生搬硬套不可能解决指标和阈值选取问题，更不可能解决实际的业务问题。 本期从一个比较窄的群体分层实践出发，尝试给出分层这件事的通用思路。 00:39 分层到多细，取决于你的业务策略 02:10 一些思路上的约束和探索 05:19 尝试通过比较的方法寻找共性 08:50 最终归纳出的思路：价值空间 × 可控程度 11:08 最后分层出来了什么

做过很多用户调研，一直想找机会把经验沉淀出来，恰好最近又在做相关的项目，对这件事情的理解又深入和完整了一些。 00:14 更新节目名称和简介背后的心路 01:29 正片开始：为什么&怎么做&用户感知调研的局限 06:49 感知调研的基本要点和方法 07:44 经验 1：用户体感一定要连接客观指标 11:06 经验 2：找参照系和样本 12:28 经验 3：找时机，背后是你的业务 Sense 16:22 经验 4：感知指标对应很多个客观指标，怎么办？ 20:19 经验 5：感知指标不那么容易量化，怎么办？ 25:25 经验 6：如何让用户感知变得可控可解释 本集内容的大纲草稿（不完整）：https://mp.weixin.qq.com/s/D2ikGpUgD6blUMyFMAJg4w

最近印象深刻的一次复盘，关于问题治理中如何选择降发生和提解决策略，以及一些有关的思考。

算是 2022 年相对集大成的思考结果吧，也很有幸在犬校被俞军老师点赞了。

尝试一种对我来说更低心理压力的形式 这集聊 3 个问题： * 体验赔付是什么 * 为什么同样是发券，体验赔付不应该把 ROI 作为衡量效率的核心指标 * 如何定义体验赔付的效率