为什么强者从来不抱怨环境？因为强者可以根据现实条件完成自身能力的演化，从而适应环境。所谓一切条件都可以为自己所用。 iphone和自由意志有什么关系？因为它是乔布斯对未来的感知，是冲动和实现。它所展示的生态内涵是自由意志的体现，体现出每一个人都有独特的内心世界。 本期播客试图通过把战略置于柏格森的生命哲学视角之下重新考察，找到企业长时段内完成多次演化的线索。所谓伟大无法被计划，同样，进化不会被预先设置目标和彼岸。它是在一代又一代企业领导者对内外部生态环境的洞察，以及对自我挑战下实现的。 我们可以认为经典的战略理念强调的是“存在”，而生命之流中的战略理念更加强调“演化”。“演化”是一条没有目的地的不断喷涌的巨流，所有的伟大与渺小都是短暂的瞬间，只有创造是永恒的。 谨以本期内容，向创造进化论之父亨利·柏格森致敬！向战略管理大师罗伯特·伯格曼致敬！ 09:02 无论是国家还是企业，创新的条件都不是既定的，而是在人的主动行动之中慢慢具备的。也就是说持续行动改变着竞争的条件和市场环境。 16:23 长时段评价更趋近于价值本身，就像我们说价格围绕价值上下波动。可能随着吴泳铭对阿里的变革深入，就能慢慢发现张勇的价值到底在何处，而张勇这代人其实体现的是马云的价值。 18:51 结构性环境和战略环境（图1）：结构性环境是指组织内支持现有的战略的行动，也就是要适应当下环境，满足用户需求，这是生存于当下的需要，也是企业的第一要务。战略环境是一个确定过程，就是把自下而上的自主战略活动整合到先前的结构性环境中，这里体现的是时代性特征，而这个整合的过程是个复杂的过程，它的状态处于有序和混沌之间，学术上叫做“选择性演化的自然高潮”。 22:00 进化论意义上的两种演化逻辑，系统渐变论和间断均衡论。这两种理论的源头都在生物学，以达尔文为代表的系统渐变论认为物种的进化是整体渐变的过程，以现代生物学家古尔德为代表的间断均衡论认为物种的进化是在一个长时间的停滞之后突然发生的，它往往在边缘族群里发生，进而通过入侵的方式完成新旧转换，体现出来的是长期的稳定和短暂的剧变交替的过程。 29:55 持续转型成功到底是优势积累的结果，还是CEO的优秀的战略领导力？ 31:14 公司发展史的三个研究要点：连续性、偶然性和内外部环境变化。 34:19 战略钻石模型（图2） 图2 38:10 公司的成长取决于一个公司无法再产品和市场环境中取得绝对的统治地位。 47:51 每一次成长就是一次创造，它是由企业的内在动力发起的。生命的意义在于创造，而不是选择。而且它是一种自我实现，也就是说iphone是乔布斯的精神，是乔布斯的自我实现。其实到了这个境界就是不再区分用户和自我，也没有内外之分，而是成为了一股生命之流；iphone是一个人人可用的创造性工具，它可以让你摆列空间的顺序。它的哲学意义远远大于商业意义。 注释： 1， 2，普利高津于1979年在北京演讲 3，《战略就是命运》 2002年，通过对英特尔公司长达十二年的研究，罗伯特伯格曼出版了《战略就是命运》一书。本书可以看做是《七次转型》的前身，因为在这本书中伯格曼已经提出了动态环境下领导力的适应性问题。《七次转型》中的大部分概念都在本书中有所体现。可能是因为写作过于细节，也有人认为本书是战术性有余，战略性不足。伯格曼在《七次转型》中提出战略领导力可能就是要弥补这个遗憾吧。 4，《人的境况》 本书基于阿伦特1956年4月在芝加哥大学的演讲的内容。阿伦特希望通过个人的角度来看作为个体的人该如何生活才能避免极权主义的发生。即抛开宏大的历史、社会的问题，从人在世界上活动的分析开始，来去看人的生存可能。而这本书可能是阿伦特所有的著作中，理论体系最为明显的一本，也是她在政治领域加入哲学思考的一次探索。 制图：Ivy 编辑：marco

（利维坦） 在动荡的1960年代里，文化、商业、社会情绪都凝聚在了一处，并像一座座火山相继喷涌本期试图从文化、哲学、大公司的变迁和管理的历史几个角度进行窥探。最后以德鲁克的思想困境作为落脚点，指出当代绩效社会的必然性。 脉络或许会有些庞杂，但相信我，别放弃，争取听完。 08:32 插电的吉他和不插电的吉他是两种意识形态。 13:16 集权的效率更高，还是分权的效率更高？ 20:31 “有效性”不等于“效率”。追求效率的人是把事情做对，追求有效性的人是做对的事情，区别就在于你到底是为别人的成果在做事，还是为了自己的成果而做事。 25:28 如果说康德是哲学界的哥白尼的话，那么德鲁克就是管理界的康德。 29:19 年轻的德里达登上了历史舞台，本质不再存在，一切等级秩序皆可被打破。 34:30 中层崛起和效率悖论。 39:11 德鲁克论战马斯洛。 46:35 金字塔组织结构的由来：埃及法老和埃及金字塔。 53:41 官僚制对于当代社会的必然性，法理的权威、对效率的精确追求、规模的无限膨胀。 58:37 战略和利润这两个概念正是得益于现代管理的兴起。 64:31 谁来砸碎这台绩效机器！

我们的自由是如何被自由剥夺的？ 我们能否找到一个方法去消解绩效社会为我们带来的疲惫感？ 知识社会的弊端是什么？ 我们以“绩效”和“新自由主义”为纽带链接了韩炳哲和德鲁克两位思想家，试图寻找到病理的一条线索。在这条线索上，还闪烁着马尔库塞、本雅明、麦克卢汉和波兰尼的身影。 主理人：郝亚洲 02:13 city walk、本雅明、波德莱尔 05:27 休闲是转换空间的劳动，是一种飘忽即逝的紧迫感之下，人们呈现出来的过度活跃的状态 09:55 我们为什么身处一个企业家的社会，而不是诗人、哲学家和政治家的社会？ 15:44 为什么“绩效社会”比“规训社会”的效率更高？ 25:54 所谓的企业家社会从主体性经验来说，就是一个自我孤立、自我斗争、自我压榨的社会。在这样的社会里，每一个个体都是利维坦。 29:44 德鲁克最重要的四本书，以及他对时代的病理诊断。 33:46 知识分为两种类型，以及古代技术和现代技术的区别。 39:06 自成一派，既不欣赏哈耶克，更不欣赏凯恩斯；德鲁克和波兰尼的精神关联。 42:14 国内并没有真正的把德鲁克当做思想家来认证。 50:00 德鲁克理应止于批判，当他迈出了构建的那一步，在客观上就形成了和新自由主义的合流。 57:38 我们连做末人的资格都没有。 （完）

阿里铁军作为中国前互联网时代最为独特和强大的存在之一，拉动了阿里的B2B业务，养活了淘宝和支付宝这几个弟弟，同时为阿里价值观的成型做出了巨大贡献。但在时代动力、业务动力的驱动下，铁军终归要面对宿命。而这个宿命亦被蒙上了价值观的色彩。 今天和宋金波老师一起聊一聊他理解的铁军和价值观，以及企业史写作。 主理人：郝亚洲 作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员 嘉宾：宋金波 资深媒体人，财经作家，《阿里铁军》作者（联合） 05:45 无论在何种情况下，都不应该给张勇以太低的评价。 07:16 外界感觉到的失落，其实是对巫师的期待。 10:46 张勇是不是一个合格的创业者？他是否适合创业态的阿里云，我是打了问号的。 15:10 阿里的价值观是生长出来的，不是计划出来的，它和业务场景直接相关。 19:26 铁军的价值观不是马云的精神内核，但塑造价值观的行为模式可能符合马云的精神内核。 22:11 借假修真的意思是，修到真就可以，不管它是不是假。 25:16 关于卫哲事件的思考：价值观和业务发展的关系其实没有那么大。 34:28 程维、王刚和“表哥”。 40:07 关明生的几次亮相，给人以戏剧感和仪式感。 50:15 这几年为什么看不到优质的企业史作品了？

为什么说“长期主义”是成功学？高级成功学的底层逻辑是什么？ 企业成功学的前世今生。 事实上，我们很难分析一家企业的成功和失败。 面对那些诱人的概念，我们该如何建立一个认知框架？ 主理人：郝亚洲 作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 01:06 相对于低级别成功学传播者普遍没有学历，没有闪耀的光环，这类高级别成功学的传播者往往是成功的创业者，知名的媒体人，坐拥流量的商学院教授。传播者是精致的，受众是精致的，传播内容是精致的，传播渠道又是无孔不入的，这些导致了企业成功学的日益精致化。 识别成功学的三要素：有没有思辨的成分，有没有前置条件以及概念边界。 04:44 长期是短期承诺的集合，本质还是急功近利的。 要看到“跨期”和“景深”，采取迂回的战术。 09:38 成功学进入到失控状态。 13:37 感受、理解与行动 15:1 高级成功学披着严肃研究、严谨科学的外衣，看起来高端高深。 26:10 并不存在的价值投资 31:09 我们很难分析一家企业成功或者失败的原因。 38:37 避免单一因素的论断 55:32 商业世界不是物理世界 61:04 企业要善于总结自己的经验

当我们感到工作毫无意义的时候，到底是我们出了问题，还是工作出了问题？ 追溯现代工作的源头泰勒主义，我们到底走偏了多少？ chatgpt会让我们的价值理性得到伸张，我们终将进入“游戏”的状态。 我们要过沉思融于实践的生活，不被外界定义，而是自己创造意义。 主理人：郝亚洲 作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 05:26 巴菲特的工作有意义吗？ 11:21 黑手党、詹姆斯邦德、伊森亨特、杰森伯恩 11:26 我们为什么要读这么一本碎嘴子的书。我想这只能证明策划编辑很牛！ 17:41 作为管理者则不应该这么想。管理者必须看到理性系统的问题，必须改善系统，要让系统之内的意义更加丰沛，也就是创造让更多人有意义感的好工作。 21:34 35岁门槛是非常荒唐的事情。我们不正常太久了，有的人已经不知道什么是正常的了。 30:38 用契约来解决阶级矛盾，寻求利益一致。大卫格雷伯的逻辑盲区就在于他没有看到现代管理中利益一致这个锚点。 32:43 什么是“积极性加鼓励”？ 45:08 题外话：推荐《陈寅恪的最后20年》 49:20 如果说躺平是一种反抗的话，持续恐慌就是虚无。因为躺平的时候，意味着你已经不恐慌了，你去接受一种融合的经验。恐慌就是即觉得意义感全无，又无法做出有效的应对策略，就成了“混日子”。 chatgpt把压在价值理性上面的工具理性抽离，让技术和人各安其命，进而最大限度解放主观能动性，人慢慢进入“游戏”状态。 61:02 意义是自己赋予的，不是外界定义自己的。

从思想角度讲，在世界日益复杂化的今天，作为管理者，应该读一读钱学森的思想。我们每个人都是生活在一个复杂巨系统之中，包括我们作为个体的思想，也是一个复杂巨系统。 从历史角度讲，钱学森的思想发展阶段也是中国现代管理进程的几次飞跃。 从时代潮流角度讲，钱学森很早就提出的飞向火星和人机系统，正在以现实的某种方式向我们走来。钱学森是马斯克的偶像，亦可以做为我们正在开启的新时代的偶像。 主理人：郝亚洲 作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编、长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 00:34 中国现代化管理以钱学森、许国志、王寿云在1978年发表的《组织管理的技术--系统工程》为起点 08:10 华罗庚是中国现代管理科学的领路人 09:46 1978年，钱学森他们提出系统管理是需要胆识的，当时思潮还没有完全转向。 13:26 钱学森管理思想发展的四个阶段：第一个阶段是“在近处推动管理”；第二阶段是“在现场思行管理”；第三个阶段是“在高处发现管理”；最后一个阶段是“在远处启迪管理”。在不同的阶段扮演着推动者、支持者、实践者、研究者、推广者、开创者和启迪者的角色。 30:22管理学门类是中国知识精英和国家联手推动建立起来的。 34:18 1986年会议讲话，一个时代转折点。 46:36 马斯克的火箭公司的前身是美国宇航局喷气推进实验室，而钱老是这个实验室的创始人之一。马斯克的火箭公司曾在钱老诞辰日，通过推特向钱老表达怀念之情，祝他生日快乐。马斯克有两个偶像，一位是特斯拉，另一位就是钱老。据说马斯克的火箭公司里挂着钱老的画像。

秦朔采访张勇的访谈文本，https://mp.weixin.qq.com/s/76NcrNR-dnuXdAL1kifJiA 我们这次围绕叙事、市场和市场-社会悖论三个要点展开，这里面有阿里独有的问题，也有中国互联网公司共性的问题，还有变革的共性问题。 04:40 这类体量的变革会有一个平庸、下滑、企稳、上升的过程，内部市场的机制不会一蹴而就，会经历几次大的迭代和否定才能慢慢确立起来。这个时候，就要有一个底线思维。底线思维有两个含义，一个是我如何一步一步地去完成变革使命，而不是一下子铺开。一下子铺开的结果只有一个，失败。另一个就是对营收增长的预期要有足够的耐心。这个考验的是张勇对上市公司董事会的驾驭能力。 08:10 生产关系与生产力这样的话语，并不能提供精细的分析与思考，那怎么引导行动，空话套话而已，就真的成了话术。 13:14 将面向国家经济的宏观经验，复制到面向企业组织的微观情景中，能成功吗？无论如何，至少还需要进一步探索组企业织视角下的创业、企业家精神，这至少是不可忽视的一部分解决方案。 18:33 你要回过头去看这些企业在创立之初所处的环境以及企业家要解决的问题是什么。阿里的宏大叙事是他们的传统，这是环境造成的。当环境支持你的时候，你的叙事就是光荣与梦想。当环境出现巨变的时候，尤其是非市场因素的比重加大的时候，你的这种叙事就是僭越。 24:33 任何一个点都是变革的地方，其变化又会引发其他点的变革。那么，这时就需要一个新的叙事，让每个人成为变革的主体，促进组织学习，催化阿里的演化。 心理治疗中，有个方法，叫叙事疗法。可以说，阿里需要叙事疗法，但是问题在于，新的宏大叙事对外是可以的，对内则需要一套微观的叙事，从而重新建构阿里。 29:13 内部创业的目的不是创造亿万富翁和千万富翁，而是解决大企业病，为了让企业持续保持和用户的紧密程度。 37:08 “我们永远不应该思考如何将技术注入我们的社会，那很疯狂，这也从来不是技术运作的方式。” 40:59 张勇强调社会化资本的认可，这还是旧的思维。资本是同质化的，他们只看资本回报率。但在现实中，尤其是中国当下的系统中，我们不能这么去把市场做简单化理解。从强调平台到强调生态，也有着这层思维转换的内涵在其中。平台要去平台化，要去掉权力的幻觉。阿里也要去平台化。 43:40 张勇认同秦朔讲到的一句话，良心是最好的枕头。光有良心是不够，还需要能力，要有方法解决问题，，去敏捷地应对那些非期然的东西，去处理市场与社会的悖论。 卡尔·波兰尼，匈牙利哲学家。他在《大转型：我们时代的政治与经济起源》中是从经济思想史入手研究人类社会经济制度的演进过程的。他通过对早期社会的经济制度和资本主义市场经济进行比较分析,阐明了市场与社会之间的关系,即经济生活本来是嵌含于社会关系之中的。 《大转型》几乎和哈耶克的《通向奴役之路》同时出版。波兰尼认为，自我调节的市场不是自发形成的，而是政治建构的；经济嵌含于社会之中，一旦要脱嵌于社会，就会受到来自社会的反向牵制，二者之间存在“双向运动”（double movement）。也就是说，自我调节的市场经济强加于社会，会有破坏力，引发社会不可避免的反向作用以自发地保护社会。总之，在他的思考里，始终有比“经济”更大的一个社会和自然存在。

王亚军，境门管理创始人，曾任龙湖集团首席战略官、麦肯锡顾问，著有《企业即算法》一书。 主理人：郝亚洲 管理咨询顾问、作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 02:17 从市场角度，你无法预测泡沫什么时候到顶。只有泡沫发生了之后，回头看你才知道那是泡沫。有这个认识之后，逻辑就是说我们预测不了，只能快速应对。另外我们预测不了，那么我们一定把不能把杠杆放得太高，因为危机一旦来了，你就会措手不及。 地产行业有三个特点：第一，它是一个类金融的行业，你不管我们再说房住不炒，它也是一个金融属性非常强的，因为大家去会把很多自己的资产全放在那，全球60%的信贷都是在这个行业里面。 第二，它是一个创意行业，所谓创意行业就是说我们去看每一块土地都是独特的。所以如果你的产品的研发设计和土地之间的紧程度不够强的话，和客户的需求之间不够强的话，卖出去的东西就会有问题。 第三，它是资产，需要精细化运营。 13:02 我们往往低估了变革的难度 33:31 如果你没有办法在利他的时候实现你自己的利益，就是你自己没有能力创造出一种商业或者一种产品，能够在利他的同时利己。这样就会为了利己而损他，所以我觉得这是一个能力问题，你能力不足的话你只能这么做。 40:55 量化不重要。所谓现代科学的角度，其实就是试图建立因果关系，这个时候你说如果没有足够的数据无法量化，该怎么办？ 但是你去看那些优秀的企业，都是在没有足够的量化基础上去做的，一边做一边改。所谓企业家精神实际上是以这种方式呈现出来的，它只是一种事后的评价。 57:16 抄近道的时候，其实走的都不是近道。 61:02 敏捷的特点：第一个，相信世界是不可预测的。抽象的东西都是假的，战略也好，组织也好，营销也好，这些都是伪的，是上一层的概念。第二个，相信一线员工能做决策。第三个，持续不断地解决问题。 77:07 战略关注个体的人，但是当你在最高层的时候，你会发现事都是人做出来的。所以如果你不关心人的话，就什么也做不成。关键在于拉通，跳出所谓的战略框架，要去做企业，而不是做战略。 96:31 战略和组织关系，就是鸡生蛋和蛋生鸡的问题，很多人做的无非是循环论证。只有进入到下面一层，才能找到解决问题的钥匙。相信成功=战略x组织的人，是神创论，老板扮演了神的角色，分别找人做好战略和组织，就以为大功告成了。但企业是一个进化的过程，需要在不断碰撞中迭代，这就是进化论。 104:54 所谓有大的转型就是因为你平常不怎么去想这些问题，导致你做的事情和外部市场的环境之间匹配度太差了，你不得不做一次转型然后才行。 122:02 企业实际上是社会技术复合体， social technocomplex。 如果简单讲数字化赋能，最后实际做出来的就是说人和技术非常紧密的结合，这个结合是一种共同演变的过程，或者共同驯化的过程，过程是需要时间的。 很多的时候我们一拍脑袋，或者说有的老板会有一些想法，然后我们这边做，反正我们有钱做，但这个东西它不是这么发生的，你要给时间以时间，你要让这种这种反应有能够产生反应的这种时间。

《侯宏战略评论》是由侯宏和《管理派》联手打造的专栏。专栏将持续分享北大侯宏教授在教学、研究和产业观察中最新的发现、深度的思考，让战略成为一种基本素养，期望和大家一起找到能将理论中的战略和实践中的战略统一起来的路径。 侯宏：北京大学国家发展研究院管理学助理教授，剑桥大学博士。攻读博士学位前，在国内高科技行业有近十年战略相关工作经验。目前专注于数字化背景下由商业生态演进和商业模式创新驱动的企业持续成长。 主理人：郝亚洲 管理咨询顾问、作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编、长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 19:22 战略管理的第一堂课上面，我跟我的本科生会给出一张表，这张表里面可能当然是图示性的，不同的企业，它的投资回报是不一样的，并且差距如此之大，为什么？其实这就是一个很简单的问题，当然如果你是受过战略催，你就知道这个是解释不同企业之间的绩效差异是战略学或者战略理论的出发点就是phenomenon，你观察的现象是什么？ 高管决策的模式和我们理论学术工作做理论的模式实际上高度一致的，这里面有德鲁克的那句话作为参考，德鲁克的那句话是说成功或者说高效率的高管，他通常只专注相对少的这些决策，然后在复杂的这种各种变量的复杂环境下能够识别关键变量，并且它不是说一事一议的那种决策，而是形成自己的pattern。 33:22 波特它揭示的规律仍然是有作用，但是这个作用会被其他的一些效应抵消，导致你看不到这个作用。 但是你不能否认它这个作用的存在，就好比说我现在桌上有一个杯子，我在推这个杯子，我用力这个事情是客观存在的，波特研究是我怎么用力，但是这个杯子有可能动有可能不动，你很明白我这个是怎么用力的，但是我用了这个力不一定能够推动这个杯子，但是你不能够说我没有用力，为什么？ 因为还有另外一个摩擦力在作用在这个杯子上对吧？所以我说的波特研究是这个东西是我怎么用力，你不能说这个东西不没动，所以你没用力，就类似于这种。 43:40 之所以存在这个东西是因为涌现存在，但是它下面的那些底层的东西实际上是相对稳定的，只不过是在不同的情景下，他们是会以不同的方式组合。 而我们教的这个东西实际上是关于事物运作的规律，比如说波特为什么我说他没有过时，是因为他教我们关于产业运作的规律，什么样的产业是什么样的情况下就会导致你利润率比较低，对不对？这是五力模型最基本的一个事物有结构，万事万物有结构，这个结构就是五力模型。五力就告诉你说，你大概在这种情况下去做这个事情，无利可图 。 60:0我不是说阿里完全现在就散了，我的意思是它的生态的这种演化跟发展的方式可能过去非常不一样，他过去规划的性质是特别强的，对，就什么六脉神剑，什么操作系统，谁是底部，谁是中台什么的，现在可能稍微弱一些，他可能更有演化的感觉了。

《侯宏战略评论》是由侯宏和《管理派》联手打造的专栏。专栏将持续分享北大侯宏教授在教学、研究和产业观察中最新的发现、深度的思考，让战略成为一种基本素养，期望和大家一起找到能将理论中的战略和实践中的战略统一起来的路径。 侯宏：北京大学国家发展研究院管理学助理教授，剑桥大学博士。攻读博士学位前，在国内高科技行业有近十年战略相关工作经验。目前专注于数字化背景下由商业生态演进和商业模式创新驱动的企业持续成长。 主理人：郝亚洲 管理咨询顾问、作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编、长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 04:10 chatgpt是作为一种技术，它和我们过去看到的云、大数据一样，本身是没有办法给企业带来竞争优势的。不带来竞争优势，不代表它不重要，但是得明白它的边界是带来竞争均势，就是如果你不去跟上这一波，就会被甩在后面，但你拥抱了这波一定能够具备竞争优势，那是另外一个话题。 带来竞争优势的前提是必须具备人家所没有的。如果chatgpt是目前这个状态，它仍然只是一个高效的信息处理，并且这个信息是基于public的信息，没有办法给一个具体的企业带来竞争优势，这是基本的原理。 07:43如果这个市场像经济学家就先古典经济学家描绘的那样一个完全市场，就价格信号就能够协调一切供需，不存在战略，也不存在任何企业的竞争优势，所以企业有战略这回事，就是因为市场上存在的种种不完全性，这个不完全性很大程度上就体现在你没有办法把你的意图，把你对需求，对供给，对你的联盟的这样一些合作伙伴的意图，充分的用铭文准确无误的用数学的方式表达出来，这个是战略的前提。 15:04 chatgpt会变成泛在的生产要素，垂直地渗透进各个行业。你没有办法把自己的眼睛蒙上，对这个也能够进一步引申到你怎么样影响战略。它会影响到企业的竞争环境。因为你的竞争策略要基于竞争对手的行为，如果说你的竞争对手的行为是基于chatgpt的时候，你可能就要重新思考我怎么样看待竞争对手，他有可能在产品在商业模式，在决策流程上做什么样的创新。 20:54当你的资本不能够再去按照你的战略意图去 Flexible，或者说任意去配置的时候，你的总部的定位或者说价值的增加在很大程度上是受到一定压缩的。 他现在说要把总部变小，是要从一种相对强的管控变成让大家各自为战，在你的给定的市场里面，你随便怎么玩什么怎么创新，相信也是被允许的，或者说大家也是能够理解的，因为本身这就是你的市场。 但是你如果说还是一种多元化公司，从高速高效配置资源，高效配置资金，然后集中力量办大事，要去办，要去攻克一些新的赛道，然后又面向未来的终局要去做什么布局，就会越来越难。 28:32阿里刻意不用“生态”，生态这个词本身在阿里的字典里面已经变成了经济体了，所谓的新经济体经济体这个词仍然出现，但是也被淡化掉，我觉得它就是刻意在淡化这种所谓的统一性。 39:47战略是什么？战略是主动布局，战略一定是以我为主，但是在过去几年不存在了，明白吧？所以在你观察不到阿里的战略的这一段时期里面发生了很多变化，这里面肯定有不同的原因，但是都导致你观察不到战略。 45:25阿里此前的一批人可能并没有打造出一个很强的战略能力，现在这几年的变化又很大，接下来怎么办？可能这么大一个体系也很难有人去再去做整体的设计和规划。 这个阶段我觉得反而可能到了一个就是说组织带战略的阶段。 如果说前面是战略决定组织，可能他有这种期待，就是说我把权力给到下边的人，大家去想办法，所以通过这种组织，通过活力的提升，让大家自己去找自己的战略，找自己的路，这是我的一个推断。 47:38在去平台化，我是曾经观察到的，但是看起来好像还不够。对，当然除了围绕着平台这样一个商业逻辑，后面还有一系列的资本逻辑政治逻辑等等，这是一套，但它核心人是一个平台这种商业逻辑，阿里需要打破的是这个东西。

自从福特开创的“大规模生产模式”被丰田的“精益模式”取代之后，人类工业发展进入了长达半个多世纪的精益时代。但特斯拉的出现似乎在宣告一个时代的结束，另一个时代开启。 谁才是主宰人类工业化进程的王者模式？ 特斯拉模式到底是对丰田模式的颠覆，还是优化？ 在本期节目中，我们试图从管理模式和产业规律的角度来寻找答案。 主理人：郝亚洲 管理咨询顾问、作家 曾担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》执行主编、长江商学院高级研究员 嘉宾：刘永选 《清华管理评论》资深编辑 03:00 当下这种历史转换，很像诺基亚和苹果交接权杖的感觉 06:08 与其想着自己成为超人，不如打造一个卓有成效的组织 10:31 重新思考魅力型领导在特定情景下的作用 19:02 特斯拉是丰田的延续，是在丰田的跑道上起飞的，插上了数字化的翅膀 23:25 “慢即快”的学习逻辑，在数字时代怕是无法成立 24:27 特斯拉在历史上的坐标是对其福特的 35:00 丰田汽车是个农民，通用汽车是个商人 42:45 马斯克对制造业和创新的认识符合美国自奥巴马时代以来的主流观点 49:44 丰田的风险就很大，你的紧密合作能力就不再那么重要，你的供应网络也会坍塌 54:27 丰田模式和特斯拉模式用经济学来解释，那就是科斯定律 66:52 特斯拉追求创新的效率，丰田追求创新的可持续性 76:03 要选择适合自己的模式。特斯拉虽然激动人心，但它走的路也不见得是唯一的选择 81:32 特斯拉的敏捷模式和丰田的精益模式相比，有一个特别重要的区别，你是抬头看着客户还是埋头于流程。