麦韵琳声 - 节目列表

“麦䪨琳声”第13期嘉宾：许浩 腾讯大概是麦肯锡校友密度最高的中国公司，尤其在高管团队中，从麦肯锡空降而来的合伙人为数不少。最近一位被腾讯挖走并且委以重任的麦肯锡合伙人，据我所知，就是许浩，许博。 2021年，腾讯进行了公司历史上的第四次战略升级，设立“可持续社会价值事业部”（Sustainable Social Value Organization，简称SSV）。彼时，许浩和Lola（华洛薇）给腾讯做了可持续001项目——碳中和战略。项目结束后，许浩的title便从麦肯锡合伙人变成了腾讯SSV副总裁、碳中和试验室负责人。 这个负责麦肯锡中国区可持续发展业务的合伙人，舍弃了麦肯锡的可持续发展，转投腾讯的可持续发展。这件事，当年一度成为麦肯锡内部的谈资，大家都在揣测他跳槽的真实原因。以麦肯锡合伙人的收入和头上顶着的光环，似乎不像是奔着钱和名声去的，那么，鹅厂到底是拿么打动了他呢？ 四年之后，大琳姐姐终于有了当面向许浩发出灵魂拷问的机会。他没有半秒思考，不假思索答道：“在麦肯锡做的事情很有趣，但真正核心的跟可持续发展相关的项目还是比较少。我在麦肯锡8年，可能有10%~15%的时间是跟可持续发展直接相关的。” 因此，当腾讯的机会来临时，他没有丝毫犹豫。“麦肯锡的客户有风能、光伏领域的企业，但我们所做项目主要还是围绕企业战略、市场营销或运营，并非直接与可持续发展相关。所以，腾讯这个机会我特别珍惜，因为它真的是当时市场上为数不多的（如果不是唯一的），在认认真真做可持续发展相关事情的企业。” 他是真心喜欢做可持续发展——在一个小时的对话中，许浩会在不经意间反复提到这一点，哪怕气候变化到现在依然还是个坑，他依然非常确定这辈子会把这事干下去。 许浩本科时随机选了环境专业，自嘲从此掉进“生化环材”四大天坑。“2008年我开始做气候变化，当时感觉这是个巨大的坑，工作都很难找。如今来看，这个坑变得相对浅一些了，但它可能还是个坑。我觉得有生之年要是能看到气候变化不再是个坑，我从坑里能爬出来，就已经很幸运了。” 麦肯锡合伙人来到腾讯后，往往会承担起开创某项新业务的重任，许浩也遵循这一惯例。SSV作为腾讯一个崭新的事业部，许浩从一开始就加入其中，负责腾讯与碳中和相关的所有事项，包括碳中和整体战略、从0到1组建碳中和实验室、数字碳中和解决方案、低碳技术支持孵化和低碳生活方式推动等方面的工作。 在许浩做的诸多事情中，碳寻计划很有新意。在科技成果从实验室走向市场化、产业化的转化过程中，存在一个因高风险、高投入而被称为“死亡谷”（Valley of Death）的鸿沟。一方面，科研经费不太容易提供支持；另一方面，商业投资也因其极高的风险而不愿投入。腾讯拿出资金进行催化，希望实验室的发明创造跨越“死亡谷”，成功进入产业界。 “这笔钱相当于赠予，公益投资，我们没有商业诉求。甚至连天使投资都不是，因为腾讯不要他的股权。”听起来，许大善人简直比“天使”还“天使”。实际上，这与Bill Gates发起成立的Breakthrough Energy Ventures (BEV）一脉相承，通过投入赠款等非商业性资金，支持那些潜力大但初期风险高、市场驱动不足的难啃的硬骨头减碳技术（如长时储能、碳捕捉、氢能等）。本质上，它属于为气候变化解决方案量身定制的耐心型长期资本，不追求短期商业回报，而是想办法把蛋糕先做起来，再去思考商业盈利。 饶有趣味的是，腾讯作为一家科技公司，本身并非“用碳大户”，但却对可持续发展颇为上心。内部给自己定了碳中和小目标，对外则赋能B端和C端，以及孵化和商业化那些前途光明但道路崎岖的关键技术。加入腾讯四年后他说，SSV事业部还处在创业阶段，还在努力地生长。 “碳中和这事靠情怀、靠公益能推动大家意识提升，但推动不了问题的解决，因为减排更多是供给端的事。碳讯的角色至多是敲边鼓的，主力肯定还是在产业界，关键在于应用低碳技术，一吨一吨地减碳。”许浩说。 说来有点夸张，在做这期播客之前，我就没在公司里见过许浩，尽管他在麦肯锡待了8年。这跟许博常年风尘仆仆奔波于各大洲一些莫名其妙的80线小地方，做相当苦逼的项目有很大关系。 在印度，他一度刷出每周打卡的出差新高度，前后到过印度将近三十个还处于前现代状态的偏远地区。有的地方没有公路，得坐螺旋桨小飞机穿越森林才能进去。即便做发达国家项目，也跟一线城市十万八千里。在美国给沃尔玛做可持续供应链，在阿肯色州某个小镇。在英国帮敬业集团收购英钢，那地方叫斯肯索普。 好不容易做点国内项目，大多是像侯马、迁西、安宁、大红山……这些旅游你都不会去的地方，他一蹲就是大半年，以至于他先是熬到了格兰云天大酒店的黑金卡，后来又成了亚朵酒店的白金卡会员。这导致他惯于拿自己开涮“我就是一个很土的人”。 2013年，许浩加入麦肯锡北京分公司，成为一名可持续发展业务的咨询顾问。当时他的计划是麦肯锡就干一年，然后回去继续做他的气候变化NGO，或者做特别硬核的可持续发展相关的事。然而，计划没有变化快。到了麦肯锡第二周，他收到邮件说sustainability（可持续发展）整个部门解散了，没了。 于是，他被安置进了OPS（Operations）。在麦肯锡，OPS叠加GEM（能源、原材料业务部）的项目，条件艰苦，周期巨长，泥腿子风里来雨里去，穿不了名牌西服和皮鞋。 与服务跨国公司、入住豪华五星酒店的某些业务部顾问相比，OPS顾问常常会产生“诶，我们怕不是在同一个Firm吧“的幻觉。8年麦肯锡，许浩100%的时间在OPS，给钢厂、水泥厂、电厂、化工厂这些传统行业做能效提升，并且历史性地见证了这些行业的完整周期。这样的经历让他成了一个（盲目）乐观主义者。 那天录音棚里空调不给力，特别热，我觉得挺不好意思，猛向他道歉。他却说这让他想起了很多美好的回忆：“在Firm时，我们去工厂做项目，这么热还是挺正常的。钢厂炉子边上，四五十度高温，一待就一天。我跟小帆（注：汪小帆为麦肯锡合伙人）陪外国专家冒着40度高温，套着静电防护服，爬炼化厂蒸馏塔。每天上午洗一个澡，下午洗一个澡。” 我心想，明明很艰苦，他却硬是说不苦。看来，对标在麦肯锡吃的苦头，显著提高了他的耐受度。此外，他树立了一个“没苦硬吃”的反面教材。“如果不是工作关系，我大概率很难去到那些地方，获得那些体验。”果然，成功人士的法则——心态决定一切！

“麦䪨琳声”第12期嘉宾 毛矛 在麦肯锡内部，医药组以高知高冷高智商精英云集著称。这个业务板块的咨询顾问美国藤校学霸密度极高，毫不夸张地说人均博士起步。离开麦肯锡之后，他们几乎都会进入外资医药大厂，基本都会从事战略、投资和研发等领域的工作。 毛矛离开麦肯锡后，走上了一条与众不同之路。他选择了一家成立仅两年的本土创新药公司礼新，做BD，成为公司前50名员工。Business development字面意思为业务拓展，他主要做海外授权交易，说白了就是销售加市场,把公司的研发药物卖给跨国药企，还得保证卖个好deal，最好让公司从此不差钱。 毛老师离开麦肯锡的原因“非常PhD”——“我的好奇心到后来没有得到满足，因为中国生物医药行业发展太快，再加上很多信息属于商业机密，有些专业问题便得不到解答，打专家call作用也不大，继续待在公司很可能不知道答案，或者得到的答案非常浅”。 2024年11月，毛矛成功帮助礼新拿下默沙东32.88亿美元的超级大单，其中仅预付款就达到8.88亿美元。这款药有望成为默沙东继“抗癌神药”K药专利到期之后，又一个“药王”级别的产品。 这笔授权交易（License-out），让他从一个BD小白光速进化成为交易熟手、销售人才，一个scientific salesman。我觉得麦肯锡要是有水晶球“看见未来”，指定不能放毛矛走。没准破格提拔他，从Asso直接升到合伙人。 毕竟，在一个供应过剩的商业世界，什么人才最稀缺？优秀的销售——不管哪个行业，概莫能外。麦肯锡合伙人的尽头是什么？销售，把项目卖出去。 回想起来，在麦肯锡时我跟毛矛有过几次交集。印象中他是一个白白净净，话不多，又有些文弱的一介书生。没想到他离职后，竟然干成了好几笔让业界认可的对外交易，简直让我眼镜跌碎一地。反正，不是他把自己的能力隐藏太深，就是我没眼力见儿。后者看起来可能性更大一些，包括他自爆有朝一日如果实现财富自由，他会去“玩乐队”，享受艺术人生——我又是一个没想到，毛老师心中还藏着一个摇滚梦。 从麦肯锡咨询顾问转到初创公司做销售，如何看待麦肯锡的经验和技能？他回答道，麦肯锡的专业技能和分析判断能力会有帮助，做事更高效更精准。而更重要的是，放下麦肯锡的光环，改变咨询顾问的心态。你需要变得非常包容，回归团队一员的身份，做大家的朋友，才能获得团队的支持。他坦承，礼新能从一众竞争对手中脱颖而出，将这款仍在早期临床阶段的创新药卖给默沙东，归根结底离不开整个团队的齐心协力。 “在麦肯锡，你有很多默认的支撑体系，有领导、团队的支持，有客户的Sponsor等等，但是在初创公司，你得主动争取支持，要自己想办法向管理层、董事会传递想法，甚至很多时候需要处理多个利益相关方之间的平衡，不要再想当然地等待支持。” 这期访谈时长37分钟，长度创下“麦䪨琳声”开播以来之最。毛老师和大琳姐姐讨论了本土创新药物将为中国患者带来哪些福音，中国生物科技领域正在上演的DeepSeek式颠覆革命，以及中国创新药距离全球“first-in-class（首创）”还有多远？简单整理如下。 #1 本土创新药为中国患者带来哪些福音？ 在可及性和可负担性方面有显著利好。第一，因“in China，for China”的定位，能解决国外药企因中国高发疾病（如胃癌，中国年发病率40余万，美国仅2万）患者少而不愿投入开发，导致缺乏好药的问题； 第二，中国本土研发的抗癌药，上市后定价约为国外同类药的1/5~1/10，其结果是中国患者享受到更多可负担的创新药。 #2 中国创新药行业正在经历DeepSeek时刻？ 中国生物医药的国际认可度确实大幅提升了，出现了东升西降这样一个趋势。几乎所有的跨国药企都来中国寻找下一个blockbuster创新药。夸张到什么程度？有的把公司C级主管一整架飞机拉到中国来组团扫货，因为中国的创新药又好又便宜，中国科学家有很多巧思。 但生物医药跟DeepSeek还是不一样。生物医药相对来说透明很多，不存在像DeepSeek那样被封锁搞出来的因地制宜的创新。生物医药本质上属于微创新，畅销药存在专利过期情况，且会出现沿第一代路径、效果稍优的第二代药，中国人擅长做这类fast follow微创新。 #3 过去10年，中国从仿制药大国转变为全球创新药研发的重要参与者。下一步如何发力？ 从真正的全球首创（first-in-class）来看，中国还有一段路要追赶。中国目前的创新药多为应用层面的拓展或形式创新，而基于新机理的基础科学突破、以及高校与医院的原创性转化研究，仍有较大提升空间。真正的全球首创需要超越现在的“best-in-class”，进一步啃硬骨头。 PS：在大琳姐姐的穷追猛打下，毛老师也透露了他在一家初创公司怎么成长为一专多能、全岗通的“全能战士”的心得体验，以及他打动默沙东达成这笔天文数字交易的小秘密，欢迎大家收听音频。

加入麦肯锡只有1个理由，而离开麦肯锡有1000个理由。 有人想要跟着大师满世界上课（麦肯锡校友访谈#1 朱师慧） 有人想要一圆创业梦（麦肯锡校友访谈#3 陈悦/ #5 吴凡/ #9 肖璟） 有人想要触摸真实的世界（麦肯锡校友访谈#6 韩彦） 有人单纯就是厌烦了，主动跑路（麦肯锡校友访谈#8 张明亮） 吴震皓的理由是“想平衡工作与生活”。这事听上去不无讽刺，“Work-life balance”是麦肯锡特别强调的理念之一，领导们本意是用它来安抚每周工作超过80个小时的咨询牛马。其实大家心知肚明它是个伪命题，做再多表面文章不过是无用功。没想到吴同学竟然知行合一。既然麦肯锡是平衡不了的，那就走吧。 于是，在服务麦肯锡六年后，2013年吴震皓毕业了。他说离职前自己带着一些淡淡的忧伤，写了一封长长的告别信，用的是麦肯锡人不太擅长的中文。老实说，用中文写告别邮件，我是没想到的，记忆里极为少见，足可见他的用心和重感情（告别信曾经是麦肯锡的一项传统，离别时群发一封向同事们表达感激之情和告别之意，只不过如今已成绝响——大琳姐姐注）。在他看来，这封邮件代表了一份仪式感，标志着人生重要篇章告一段落。 吴震皓走的是麦肯锡精英的标准职业之路——跨国公司做高管。他加入了沃尔沃汽车，分管过集团不同业务板块。如今他担任集团亚太区产品部副总裁。在吴震皓进入汽车行业的那一年，正值中国造车新势力们蓄势待发的前夜。他没有想到，这一传统的成熟行业会被一场颠覆转型改造、重塑，焕发新颜。而他自己，以局中人的身份，见证了历史。 这期播客有点特别，是即兴式的，常规的访谈提纲是没有的。他不知道我要问啥，我不知道他想说啥（或者他不想说啥），我俩没陷入尬聊全靠现场应变有方，也是饶有趣味的体验了。 也正因为没提前准备，所以想到哪聊到哪，很真诚也很真实。 真实到他完全不避讳自己因为做得不成功，差点被总部炒鱿鱼的黑历史。这段经历让他对如何穿越逆境，有了更深刻的理解。“我想对年轻的朋友们说，人生有高潮也有低谷，在低谷时你要能沉下心来真正去打磨和积累技能，机会永远都在。” 真实到当我火力全开，对集结构化思维于大成的PPT展开了疾风暴雨式的批判，吴震皓只能打起12分精神硬着头皮对咨询顾问的吃饭家伙作了一通反思，“琳主编你搞突然袭击，不讲武德呀”。 坦白说，我对吴震皓的认知也刷新了，原来他是那样的......老6。大概经常看他往朋友圈里扔自家的官方消息，聚光灯下，一张瘦削的扑克脸，冷峻不苟言笑。潜意识里我便觉得他是个大J人，喜欢确定性和秩序感，行事有条不紊要按计划来的那一类型。 我说，这位老兄的MBTI测试应该是PPPP，主打一个随性任意，带点冷面笑匠的喜感。尽管他声称自己是ENTP（热爱与人对线的点子大王）。 本次播客我俩讨论了很多话题，各挑一个整理如下。第一个话题主要来自大琳姐姐的批判思考，第二个是吴老师的版权。我们聊的其他散装内容也挺有意思，大家听音频吧。 #1 为什么麦肯锡咨询顾问普遍强于执行弱于创新？ 咨询顾问强调的是解决问题，而解决问题最高效最稳妥成本最优的途径，一定是基于已经被验证（proven）的成功经验，将其提炼为一套正确答案的模板，可供咨询顾问直接套用。咨询顾问的工作公式：套用模板+强大执行=解决问题。 “硬币的另一面”很少被提及：过于强调经验不可避免会牺牲创新。创新的本质不是“更好地解决现有问题”，而是挑战问题的边界（boundary）。它需要突破框架和经验定式，而这必然伴随着风险和不确定性——与咨询业因追求交付的确定性而必然规避风险的模式，显然是背道而驰的。然而问题来了，过去的成功不代表现在的正确。曾经管用的那些框架、模型和方法论，在充满不确定性且快速变化的时代，显得左支右绌、力不从心。 麦肯锡特别强调员工要“think out of box”。俗话说，缺什么强调什么。“box”让咨询顾问对模板形成路径依赖的同时，恰恰成了限制想象力和创新意识的隐性枷锁。说到底，只要解决问题的工作思路不改变，很难真正“跳出盒子”去创新。 #2 汽车新旧势力竞合的未来图景。 谁也没有预测未来的水晶球，不然就去买股票了。 基本判断大概有几点。1，中国是全世界汽车行业竞争最激烈的市场，没有之一。汽车行业在过去十来年时间里，从一个稳定状态进入到一个不稳定状态，再过三五年，可能进入一个新的稳定状态。未来不至于像某些大嘴巴大佬说的只剩三五家，但肯定会比今天大幅减少。而且能存活下来的车企跟今天的差异将是很大的。 2，蜕皮对很多车企来说才刚开始，离中间还早。什么叫到中间？就是从原来最成功的到现在完全活不下去。这个我现在还没看到。但是我相信原来日子活得特别舒服的车企会变得非常艰难，不需要五年，未来两三年就会加速发生。 3，电气化也好，包括大家谈的智能化也好，实际上汽车不是一个一招吃遍天下的行业，很难说一件事做好了，或者一个决定做对了，我就能够搞定所有。新旧势力的缠斗不像大家表面上看到的那么容易，两种势力处在不停地相互学习，不停地切磋缠斗的一个竞合过程。

彭波是咨询行业的一员老兵，管理咨询界的资深从业者。他于2004年进入这个行业以来，始终不曾偏离咨询轨道，亲历了中国咨询行业在这20多年的波澜起伏。 彭波的咨询生涯始于罗兰贝格，5年后加入管理咨询“百年老店”博斯公司，其后博斯为普华永道收购，打造为普华旗下的战略咨询品牌“思略特”。彭波于2019年加盟麦肯锡，担任汽车业务合伙人。目前他在安迈咨询领导安汽车业务板块。 请彭波来分享他对咨询行业的思考，不仅因为他那“局中人”的身份，更是因为彭老师是一位善于思辨，乐于分享的智者。同在麦肯锡的时候，我曾有过几次与他深入讨论的宝贵机会，彭老师思考问题的深度和广度，以及表达观点的理性、坦诚态度，让我印象深刻。 而同时，他是一个体面人，一个克制有礼的谦谦君子，总是不愠不火。我从没看到过他疾言厉色的模样，更不要说口出恶言了。在他面前，我总有一种自己是暴躁儿童的感觉。我一直想问他，身处麦肯锡纷繁复杂的江湖，他是怎么管理情绪，甚至对一些极其离谱的事情仍能淡然应对？ 这期播客，我们将聚焦陷入困境的咨询行业，特别是那些所谓的国际咨询巨头们，聊一聊它们的前路何在。应该说，咨询行业在百年历程中，经历过数次大的危机，而这个行业总会找到办法走出困境，从一个新起点再出发。 不过在中国，“老革命遇到了新问题”。 西方顶尖咨询公司与跨国公司一样，没有经历过真正的周期性考验。而作为长期为跨国公司提供咨询服务的专业机构，它们未能做好本地化转型，以致“成也MNC，败也MNC”。 从90年代跟着跨国公司进入中国大陆，21世纪头10年随着跨国公司的高歌猛进迎来规模扩张的黄金时代，最近10年似乎又与跨国公司一同步入艰难时期：业务大幅收缩、收入连年下滑、减员降本提速……，既是扎心的事实，更是它们在华经营30年从未遇到过的景象，以至于被媒体解读为“大厦将倾的不详之兆”。 问题出在哪？正如《矛盾论》所说，内因是推动事物发展的根本动力，外因通过内因起作用。把锅甩给地缘政治、全球增长放缓（fake news）、疫情“后遗症”等外因，无异于逃避责任。内因包括缺乏长期主义、厌恶风险的守成思想、无人问责的官僚习气，根子在于领导力的缺失。 只有以正视问题的勇气和刀刃向内的坚定，才能完成一场自我救赎的革命——看起来它们也需要咨询公司提供专业建议，还得全程帮助实施！因为医生往往治不了自己的病。 这一次，咨询行业面临的危机不同以往，而是叠加了多重因素，这使得复苏有可能比过往历次危机更为艰难。麦肯锡有一句名言：危机的另一面是机遇，危机越大，机遇越大。在大危机之下，若干年之后穿越周期，行业将发生怎样的变化呢？这将是个充满想象空间的话题。