最近一年多来，黄金涨价已经成为了大家有些麻木的话题，然而让人比较意外的是，周大福一年关店近千家的消息传来，让人不禁疑惑黄金涨价为啥金店最受伤？这其中的逻辑到底在什么地方？ 一、周大福一年关店近千家 据财联社的报道，近半年来，每当金价突破历史高点，总能看到“抢购黄金”的新闻。似乎金价越涨、金店生意越红火。然而，现实生活中，金价暴涨，金店的生意却没有那么好做，尤其是对于三四线城市的加盟店来说，金价的持续攀升，带来的往往不是狂欢，而是更惨淡的生意和关店的抉择。根据周大福2025年报显示，其中国内地零售点从2021年的4,452家连年增长至2024年的7,407家，在2025年净关闭905家门店，缩水至6,501家，日均关店2.5家，结束了此前连续多年的扩张。 据澎湃新闻的报道，似乎金价越涨、金店生意越红火。 然而，在现实生活中，金价暴涨，金店的生意却没有那么好做，尤其是对于三四线城市的加盟店来说，金价的持续攀升，带来的往往不是狂欢，而是更惨淡的生意和关店的抉择。 世界黄金协会的数据显示，作为“金饰消费”的黄金需求自去年四季度以来明显萎缩，全球需求量从单季度548.7吨下降至371吨。而以投资为目的的“黄金ETF及类似产品”需求则从18.7吨爆发性增长至221.7吨，激增10.86倍。这意味着，市场的热闹属于投资者，而非金店与金饰消费者。 在中国内地地区布局略少的周生生集团，仅2025年上半年，其在中国内地的各类品牌门店就净减少74家，其中主品牌“周生生”净关店62家。 二、黄金涨价为啥金店最受伤？ 近期，周大福一年关店近千家的消息引发了广泛的讨论，为啥黄金如此大涨金店的日子却这么难过呢？ 首先，周大福一年关店近千家，算是意料之中的事情。金店表面上看起来风光无限，毕竟黄金作为一种珍贵的金属，一直以来都深受消费者的喜爱。然而，本质上金店就是一个销售生意，其主要赚钱的模式在于商品的销售流通。在这个竞争激烈的市场环境中，金店面临着诸多的挑战。一方面，随着电商行业的迅速发展，线上销售渠道对传统实体金店的冲击越来越大。消费者越来越倾向于通过网络平台购买黄金饰品，这使得实体金店的客流量大幅减少。另一方面，金店的运营成本居高不下，包括店铺租金、员工工资、库存管理等费用，这些都给金店的经营带来了巨大的压力。当市场环境发生变化时，一些经营不善或者无法适应新形势的金店就不得不选择关闭门店，以减少损失。 其次，金价上涨真正受益的是金矿开采等企业，而作为流通环节的金店其实是最受伤的。在黄金产业链中，金矿开采企业处于上游，它们直接掌控着黄金的源头资源。当金价上涨时，这些企业的销售收入和利润会大幅增加。而对于金店来说，情况则恰恰相反。金价越涨，金店的销售反而越差，成本却越高。这是因为，随着金价的上涨，消费者购买黄金饰品的意愿会受到一定程度的抑制。一方面，价格上涨使得消费者的购买成本增加，很多消费者会选择观望或者推迟购买计划；另一方面，部分消费者可能会将资金转向其他投资领域，如股票、基金等，而不是用于购买黄金饰品。此外，金店为了维持正常的经营，需要保持一定的库存水平。当金价上涨时，库存商品的价值虽然会增加，但同时也意味着金店的资金占用成本上升。而且，如果后续金价出现下跌，金店还可能面临库存减值的风险。 第三，消费者买黄金虽然是买涨不买跌，但现在赚钱的是投资黄金，作为消费黄金的渠道方金店的问题则更严重。在传统的观念中，人们往往认为黄金具有保值增值的功能，所以会有“买涨不买跌”的心理。然而，现在的市场情况已经发生了变化。随着金融市场的不断发展和完善，投资者有了更多的投资选择。在这种情况下，很多消费者购买黄金的目的不再仅仅是为了消费，而是将其作为一种投资手段。他们会通过购买黄金期货、黄金ETF等方式进行投资，而不是直接到金店购买黄金饰品。这就导致了金店的消费市场需求进一步萎缩。同时，由于投资黄金的收益相对较高，一些原本打算购买黄金饰品的消费者也会改变主意，将资金投入到投资黄金中，这使得金店的经营状况雪上加霜。 第四，黄金高位运行成长期趋势，金店需通过模式创新寻找新的利润增长点。从全球经济环境来看，地缘政治冲突、通胀压力、货币政策调整等因素仍将支撑黄金价格，长期高位运行的可能性较大。对于金店行业而言，单纯依赖传统的 “按克卖金” 模式已难以为继，必须跳出对原料价格的依赖，通过产品、服务与渠道的创新，挖掘更多利润可能。比如说最大火的老铺黄金靠古法工艺、IP 联名撑起高溢价，克价虽然较高仍受追捧。这些品牌的共同点是，从 “卖原料” 转向 “卖设计、卖文化、卖体验”，通过赋予黄金产品更多附加值来对冲金价波动风险，这无疑是一个值得尝试的方向。 可以说，黄金涨价潮如同一场 “压力测试”，戳破了金店行业 “靠涨价赚钱” 的幻象，也加速了行业洗牌，谁能在这场大潮中活下去才是最关键的事情。
这些年，如果要问各家软件巨头最头疼的是什么？软件付费一定是被提及最多的，谁也没想到最近软件付费终于成了，而这一切则归功于AI，这种付费习惯到底是怎么被倒逼养成的？ 一、AI驱动下大家终于愿意给软件付费了 据36氪转载自媒体光锥智能的报到，“现在什么都得付费买个会员，不是会员视频下载速度就超级慢！”“有的视频会议软件吃相太难看了，一年会员费涨了三倍！”“辛辛苦苦剪了两个小时视频，结果导出4K高清画质时还要解锁SVIP会员，离大谱了！”近期，各个社交平台上都充斥着，用户对软件付费以及会员涨价的吐槽。 自2024年至今，从办公软件到视频工具，从个人会员到企业服务，一场席卷全行业的软件涨价潮悄然蔓延。据光锥智能不完全统计，国内软件会员费用价格平均涨幅达20-30%。企业涨价的动力，来自AI带来的价值和成本的双重提升。 跟互联网时代相比，AI正在改变人们对“软件付费”的消费观。以往，中国用户对软件付费的态度是“能蹭就蹭”，白嫖党占据绝大多数。如2015年，某办公软件推出10元/月会员时，论坛满是卸载预警；2018年视频平台首次涨价，微博相关话题下充斥着割韭菜的骂声。 现在，尽管社交平台上依然骂声一片，但却与十年前“付费即卸载”的抵制潮不同，更多的用户选择了愿意为其AI功能买单。 据智联招聘2025年调研显示，56.1%的职场人愿意为AI服务付费，其中23.4%的职场人已完成AI工具付费行为，16.5%曾为单个AI工具/服务付费，如购买单月会员。 二、付费习惯是怎么被养成的？ 曾经，用户对于软件付费往往持抵触态度，而如今，随着AI技术的深度融入，用户的付费习惯正在悄然发生改变。那么，这种付费习惯究竟是如何被养成的呢？ 首先，单机软件时代付费难以形成黏性。在软件发展的早期阶段，大部分软件都是离线使用的。用户只需通过简单的盗版破解手段，就能轻松获取并使用各类软件，无需支付任何费用。这一现象的背后，是当时知识产权保护体系尚不健全的大环境。 从技术层面来看，早期的软件破解相对容易。许多软件的加密机制较为简单，破解者只需掌握一定的编程知识和工具，就能绕过软件的付费验证环节，实现免费使用。而且，当时的互联网传播渠道相对有限，但通过一些地下论坛、文件共享平台等，破解软件能够迅速扩散，使得大量用户可以轻松获取盗版资源。再加上当时互联网上流传着极客文化，在极客文化当中免费是一种潮流，很多极客都认为软件应该免费，甚至大名鼎鼎的乔布斯都曾经是这个群体的一员，也是早期免费文化的推崇者。 从用户心理角度分析，在那个阶段，用户对于软件的付费意识较为淡薄。一方面，由于经济水平的限制，用户对于软件这种虚拟产品的价值认知不足，认为免费获取软件是理所当然的事情。另一方面，市场上缺乏有效的引导和宣传，用户没有充分意识到软件开发者为创作和维护软件所付出的努力和成本。此外，一些软件厂商为了追求市场份额，采取了免费策略，进一步加剧了用户对软件免费的期待，使得付费习惯的培养变得异常艰难。 其次，用户更加愿意为好的服务买单。如今，软件付费习惯开始逐渐形成，其中最核心的原因在于优势应用的涌现，尤其是AI应用。AI技术的出现，为软件带来了前所未有的变革，它能够在短时间内大量节省工作时间，显著提高工作效率。 以办公软件为例，传统的办公软件功能相对单一，用户需要手动完成大量的文档处理、数据分析等工作，效率低下且容易出错。而引入AI技术后，办公软件具备了智能写作、自动排版、数据智能分析等功能。例如，在撰写报告时，AI可以根据用户输入的关键词和要求，自动生成内容框架和部分段落，大大节省了用户的构思和写作时间。在数据分析方面，AI能够快速处理海量的数据，并通过可视化的方式呈现分析结果，帮助用户更准确地把握数据背后的规律和趋势，这种极强的用户效率提升优势，能够让更多的人愿意买单。 更重要的是，AI应用通常需要联网才能充分发挥其优势。这是因为AI模型的训练和更新需要大量的数据支持，而这些数据往往存储在云端服务器上。同时，联网状态下，AI应用能够实时获取最新的信息和算法优化，为用户提供更精准、高效的服务。这种对网络的依赖，使得软件厂商能够通过控制网络访问权限来实施付费策略，为软件付费奠定了基础。 第三，AI才是一个真的有效的抓手。对于大部分软件公司来说，AI的出现无疑是一个重大的机遇，它为软件公司提供了一种真正增值服务的抓手，实现了互联网从软件基础到增值服务赚钱的闭环。在传统的软件商业模式中，软件公司主要依靠软件的销售来获取收入。然而，随着市场竞争的加剧，软件的销售价格不断下降，利润空间逐渐被压缩。而且，用户对于软件的功能需求也在不断变化和升级，单纯依靠软件本身的销售难以满足用户的多样化需求。 AI技术的引入，为软件公司开辟了新的盈利途径。通过将AI技术融入到软件中，软件公司可以为用户提供一系列的增值服务。用户可以根据自己的需求选择不同的增值服务套餐，软件公司则根据用户选择的服务收取相应的费用。此外，AI还可以帮助软件公司实现精准营销。通过对用户使用软件的数据进行分析，软件公司可以了解用户的偏好和需求，为用户推送个性化的增值服务推荐。这种精准营销的方式不仅提高了用户的付费转化率，还增强了用户对软件的粘性和忠诚度。 第四，刚需才是核心竞争力。从长期来看，想要让用户心甘情愿地付费买单，最终还是要看这个产品是否真正是刚需。只有当软件能够满足用户的核心需求，并且持续地吸引用户时，用户才会愿意持续付费。在市场竞争日益激烈的今天，用户对于软件的要求越来越高。如果一款软件不能不断地进行创新和改进，不能满足用户日益增长的需求，那么用户很可能会转向其他竞争对手的产品。AI 技术通过联网形态阻断了盗版路径，通过效率提升创造了付费价值，更通过增值服务模式构建了商业闭环。 但归根结底，付费习惯的根基在于 “价值匹配”， 当软件产品持续满足用户的刚性需求，且付费带来的收益远超成本时，付费便会从 “选择” 变为 “习惯”。对于软件企业而言，AI 是打开付费市场的钥匙，但真正能留住用户的，永远才是最需要考虑的事情，只有持续推出用户离不开的功能，才能吸引用户持续为软件付费买单。
最近一段时间，说起整个市场最受关注的事件无疑就是宗馥莉的娃哈哈内斗了，这件事可以说是一波还未平息一波又来侵袭，就在我们被宗馥莉毅然决然地宣布辞职单干之后，宗泽后则针锋相对推出对抗品牌，娃哈哈的内斗不休我们到底该咋看？ 一、娃哈哈内斗再度升级 据中国经营报的报道，宗庆后没有走出的一步，最终由其女宗馥莉迈出了。日前，娃哈哈方面回应媒体称，宗馥莉已经卸任娃哈哈集团董事长、总经理等职务。值得一提的是，自娃哈哈创始人宗庆后去世以来，这已经是宗馥莉第二次辞职。上一次以娃哈哈高层换血，宗馥莉回归结束。而此次，打造了“娃小宗”品牌的宗馥莉，似乎已经下定了“单干”的决心。 《中国经营报》记者注意到，早在“达娃之争”之时，宗庆后就做好了“另一手准备”，一旦失去娃哈哈的控制权，就启用新公司即创办了宏胜饮料集团有限公司，随着娃哈哈取得诉讼的胜利，宗庆后并没有启动相应的动作。 就在宗馥莉准备单干之后，其叔叔宗泽后也与其反目了，据蓝鲸新闻的报道，继宗馥莉推出“娃小宗”后，宗馥莉叔叔宗泽后的品牌“娃小智”也于近日开启招商活动。蓝鲸新闻获取的“娃小智”招商海报显示，10月10日“娃小智”在杭州举行了全国招商会，购买“娃小智”产品10万元以上即可获得该区域独家经销商资格，蓝鲸新闻记者联系到相关招商人员确认了该信息的真实性。 该招商人员表示，宗师傅品牌从去年11月开始运作，“我们从国庆节前后开始做娃小智，这边属于宗氏家族，就是宗泽后这边，相当于我们要和宗馥莉一起竞争市场。目前成为代理没有保证金，首次拿货不低于3万块钱就可以了。” 二、娃哈哈内斗不休到底该咋看？ 从宗馥莉二度卸任娃哈哈董事长，到与叔叔宗泽后反目成仇、各自另立门户，这家国民饮料巨头的内部动荡早已超越家族恩怨范畴，成为中国家族企业传承困局的典型样本，这样的样本我们到底该怎么看？ 首先，看到当前娃哈哈的一系列问题，也算是意料之中。中国的企业家接班问题始终是一个核心难题，特别是近年来，随着老一辈企业家纷纷步入暮年，其子女开始逐步走向企业治理前台，这一代际更替过程中的矛盾与挑战便愈发凸显。娃哈哈作为中国饮料行业的标杆性企业，其创始人宗庆后以草根出身、白手起家的传奇经历，塑造了一个极具个人色彩的企业帝国。 然而，这种高度依赖创始人个人权威的企业治理模式，在创始人退居幕后或离世后，往往面临结构性的治理危机。宗庆后在世时，凭借其强大的决策力、市场嗅觉和对渠道的绝对掌控，使娃哈哈在激烈的市场竞争中长期保持领先地位。但随着他逐渐淡出，企业接班问题便成为悬在娃哈哈头顶的“达摩克利斯之剑”。 宗馥莉作为宗庆后名义上的独女，虽早年便被安排进入公司历练，参与国际业务拓展与品牌升级，被视为“钦定接班人”，但其女性身份、相对温和的管理风格以及缺乏父辈那种草根拼搏的传奇色彩，使其在接班过程中面临来自内部元老派、家族成员乃至外部市场的多重质疑。 这并非个案，而是中国家族企业普遍面临的“接班困境”：如何在创始人光环消退后，建立制度化的治理体系，避免企业陷入“人治依赖”的泥潭？娃哈哈的动荡，正是这一系统性难题的集中爆发。 其次，深入探究娃哈哈的现状，我们发现其最根本的症结在于复杂的股权结构。在宗庆后先生健在之时，他凭借卓越的个人魅力和强大的影响力，能够有效地整合公司内外的各种资源与力量，确保企业的稳定运营和发展。然而，一旦这位掌舵人离去，原本被压制或隐藏的矛盾便迅速浮出水面。 宗馥莉接任后，面临着前所未有的困境：如何在缺乏父亲那样绝对权威的情况下，协调各方利益，统一战略方向？复杂的股权关系使得决策过程变得冗长而低效，不同股东之间的分歧难以调和，严重制约了公司的快速响应能力和创新能力。这种结构性缺陷，在市场竞争日益激烈的今天，无疑成为拖累娃哈哈前进的重大负担。 第三，而且由于不同的家庭成员之间的矛盾日益尖锐，这就直接导致了内部不和的出现，宗馥莉和叔叔宗泽后的反目也就显得很明显。家族企业的一大特征是“家企不分”，亲情与利益深度捆绑，一旦利益分配失衡或权力交接不畅，亲情纽带极易断裂，演变为公开的权力斗争。宗馥莉与宗泽后的矛盾，正是这种家族内部张力的典型体现。 宗泽后作为宗庆后的弟弟，曾长期在娃哈哈体系内担任要职，拥有深厚的根基和影响力。在宗庆后时代，他或许能够服从兄长的权威，维持家族内部的团结。但当兄长离世，接班人变为侄女时，其心理落差与权力诉求便可能被激发。宗泽后可能认为自己作为宗家的重要成员，理应在企业决策中拥有更大话语权，甚至对宗馥莉的领导能力存有质疑。而宗馥莉作为新一代管理者，亟需通过独立决策来树立权威，摆脱“靠父荫上位”的标签，这必然要求她对旧有权力结构进行调整，从而触动宗泽后等老派人物的利益。 双方的矛盾从幕后走向台前，最终演变为公开的决裂。这种家族内耗不仅消耗了企业的管理精力，更严重破坏了组织的稳定性与凝聚力。员工无所适从，渠道商信心动摇，合作伙伴观望迟疑，整个企业的运营效率与市场反应速度都会大打折扣。 第四，对于娃哈哈而言，其赖以生存的核心优势莫过于多年积累下来的品牌形象。但遗憾的是，当前的内部争斗正在无情地侵蚀着这份宝贵的无形资产。宗馥莉和宗泽后各自另起炉灶，并试图争夺“娃哈哈”的品牌遗产，这种行为无异于自毁长城。品牌价值的稀释和分散使用，不仅无法形成合力推动整体增长，反而会让消费者感到困惑，降低品牌的忠诚度和市场认可度。长此以往，娃哈哈辛苦建立起来的行业地位很可能会因为内部的纷争而逐渐丧失。 可以说，宗馥莉的辞职与宗泽后的反目，本质是中国民营企业从“人治”向“法治”转型的阵痛。当“娃小宗”与“娃小智”在货架上争夺货架空间，这场内斗已超越家族纷争的范畴，这可能才是最值得我们关注的点。
又到了一年一度的双十一，这次的购物季可以说是早早启动，就在这次的双十一购物大战之中，有一群身影显得格外特殊，这就是各家商业银行们，原先商业银行在双十一更多扮演着服务者的角色，如今商业银行普遍自己下场了，扎堆杀入双十一的商业银行该咋看？ 一、银行扎堆杀入双十一 据北京商报的报道，“双11”临近，银行业营销战全面升温。北京商报记者梳理发现，中国银行、建设银行等六大国有行，及苏州银行、贵阳银行、泰隆银行等多家地方机构，均已推出“双11”专属活动，通过联合支付宝、京东、淘宝、快手小店等第三方平台，推出绑卡满减权益；同时，进一步拓展信用卡服务，叠加推出分期免息、刷卡满减等专项优惠。 储蓄卡方面，中国银行联合支付宝推出“11.11天天减”活动，拆分为预热期与大促期，均需“先报名再享优惠”。招商银行则针对储蓄卡用户推出“砸金蛋天天返现”活动。10月10日—11月15日期间，用户可使用储蓄卡参与“支付达标抽锦鲤”活动，抽取至高1111元消费返现券。 除储蓄卡优惠活动外，信用卡则是银行参与“双11”的另一个重点。中国银行推出“分期享立减”活动，联合支付宝、京东、淘宝、美团等10余家平台覆盖多个消费场景。 徽商银行也推出手机淘宝“双11”分期满减活动，优惠至高400元，活动持续至11月20日。 此外，北京商报记者登录支付宝App发现，支付宝平台已上线“银行卡天天减”活动，工商银行、建设银行、邮储银行等20余家银行参与。 二、双十一关银行到底什么事情？ 在不少人看来，双十一本是电商与消费者的狂欢，银行的密集参与似乎有些跨界出圈了，商业银行这么干的目的到底是什么？ 首先，银行业告别 "躺赚" 时代，白热化竞争倒逼获客模式革新。曾几何时，商业银行凭借政策红利和牌照优势，依托存贷利差就能实现稳定盈利，堪称 "躺着赚钱" 的行业标杆。但随着金融市场化改革的不断深化，这一局面已彻底改变。一方面，利率市场化持续推进导致净息差不断收窄，传统盈利模式受到严重冲击；另一方面，金融科技公司、消费金融公司等新兴机构不断崛起，以场景化服务和便捷体验分流大量客户，进一步挤压银行的市场空间。在这样的背景下，获客成为商业银行生存发展的关键命题。 我们可以看到，自从2024 年以来，上市银行零售业务普遍进入调整期，多家银行将获客增速纳入核心考核指标。对于银行而言，双十一作为全民参与的消费狂欢节，汇聚了海量的消费需求和潜在客户，成为低成本获客的绝佳契机。通过与电商平台、线下商户合作推出针对性促销活动，银行能够快速触达不同消费群体，有效弥补传统获客渠道的不足，为后续业务拓展奠定客户基础。 其次，借势双十一可以促进增长。相比于一年中的其他时间段，双十一无疑是消费最为旺盛的时期。在这个特殊的节点上，消费者的购物热情被充分点燃，线上线下的交易规模都呈现出爆发式的增长。敏锐地捕捉到这一商机，众多银行纷纷推出形式多样的促销活动，如满减、返现等。这些看似简单的优惠背后，实则蕴含着银行的深谋远虑。通过提供具有吸引力的折扣和奖励，银行能够有效地引导消费者将自己的银行卡绑定到电商平台或移动支付工具上，从而大幅增加绑卡量。同时，频繁的交易行为也会显著提高账户的交易活跃度。更为重要的是，对于那些平时很少使用甚至处于休眠状态的账户，双十一期间的促销活动就像一把钥匙，能够重新激活这些睡眠用户，让他们再次关注并使用银行的产品和服务。 第三，消费金融与场景深度融合，成为银行增厚利润的重要增长点。在获客和促活的基础上，银行更看重双十一背后的盈利潜力，而消费金融正是实现这一目标的核心抓手。随着居民消费升级和消费观念转变，短期消费信贷需求持续增长，为银行提供了广阔的利润空间。双十一期间，消费者在大额消费、分期购物等方面的信贷需求尤为旺盛，银行通过针对性推出低利率消费贷、信用卡分期优惠等产品，能够有效挖掘这部分需求。同时，银行通过参与消费券发放与管理，在获取中间业务收入的同时，还能借助资金结算环节提升综合收益。这种 "场景引流 + 金融变现" 的模式，已成为银行利润增长的重要引擎，透视多家上市银行的财报可以发现，个人消费贷款增速显著高于其他贷款类型，发力消费贷无疑能够帮助商业银行获得更多的利润。 第四，发力双十一可以持续增强个人金融用户粘性。从行业长期发展来看，商业银行参与双十一的战略价值远不止于短期的获客和盈利，更在于通过这一线上消费场景，构建个人金融用户的持续吸引力，推动个金业务全面升级。个人金融业务因其风险分散、收益稳定的特点，已成为银行转型的核心方向，而场景化是个金业务发展的关键趋势。银行通过深度参与双十一，能够不断强化与电商平台、消费商户的合作黏性，构建起覆盖购物、文旅、美食等多元场景的金融服务体系，让金融产品更贴近居民日常生活需求。这种场景化布局能够有效提升用户黏性，同时，银行在双十一期间积累的用户消费数据，能够为精准营销和产品创新提供有力支撑，推动财富管理、保险代销等综合金融业务的协同发展。 从长期来看，这种以消费场景为入口的经营模式，能够持续提升个人金融用户的忠诚度和贡献度，带动个金业务实现规模化、高质量发展，这可能才是各家商业银行都押注双十一的核心逻辑所在。
最近关于始祖鸟烟花秀的各种消息可谓是持续不断，就在最近其大中华区的总经理也离职了，市值也大量蒸发了，这场严重的营销事故的背后又该给我们什么样的启示呢？ 一、总经理离职，市值大量蒸发的始祖鸟 据界面新闻的报道，距离“烟花秀”事件不足一月，始祖鸟大中华区总经理离职。 日前，始祖鸟母公司亚玛芬体育(Amer Sports)宣布，始祖鸟大中华区总经理Ivan She(佘移峰)已离职，该职务暂由亚玛芬大中华区总裁马磊接任，过渡期间马磊将直接向始祖鸟全球首席执行官Stuart Haselden汇报， 公开资料显示，在安踏收购亚玛芬后，佘移峰曾担任始祖鸟中国市场首任总经理徐阳的副手，负责零售业务，并于今年初升任大中华区总经理。马磊此前担任中乔体育总经理，于今年7月加入亚玛芬，出任大中华区总裁。他曾任职于百丽、滔搏及阿迪达斯中国等企业，其加盟被视为推动亚玛芬本地化战略与零售扩张的关键举措。 10月15日，日喀则市调查核查组通报称，此次烟花秀影响草地面积30.06公顷，其中造成破坏面积15.29亩。官方将依法追究北京蔡国强艺术工作室和赞助商始祖鸟品牌的生态环境损害赔偿和生态修复责任。 截至10月16日收盘，安踏体育股价报收84.7港元/股，相较“炸山”当天的96.8港元/股，已经跌去12.5%，市值蒸发339.6亿港元，总市值降至2377.7亿港元。始祖鸟母公司亚玛芬体育股价报收30.64美元/股，相较“炸山”当天收盘的37.45美元/股，已跌去18.2%，市值蒸发了37.8亿美元，约合人民币269.3亿元，两者合计的市值就损失了超580亿元。 二、始祖鸟的烟花秀给我们什么启示？ 近期，始祖鸟因赞助喜马拉雅山脉烟花秀引发的 “炸山营销” 风波持续发酵，不仅导致大中华区总经理离职，其母公司亚玛芬体育及大股东安踏体育合计市值大量蒸发，我们到底该怎么看？ 首先，始祖鸟此次高管离职与市值蒸发，看似是突发危机，实则早有伏笔。此前，该品牌在藏区策划的“炸山营销”事件引发轩然大波，在环保意识日益深入人心、公序良俗备受重视的当下，这种以破坏自然景观为噱头的营销方式，严重违背了社会主流价值观。 从产业经济学角度看，品牌的价值不仅体现在产品功能与质量上，更在于其社会形象与文化内涵。始祖鸟作为高端户外品牌，其目标客户群体多为注重环保、追求品质生活的消费者。而“炸山营销”事件，无疑是对这一核心客户群体价值观的公然挑衅，导致品牌在消费者心中的形象急转直下。 消费者对品牌的信任度大幅降低，进而影响到产品的市场销售。市场份额的萎缩，直接反映在资本市场上，便是投资者对品牌未来盈利能力的担忧，市值蒸发也就成为必然。这一事件充分说明，企业在追求商业利益的同时，必须充分考虑社会影响，任何违背公序良俗的行为，都可能成为品牌发展的致命伤。 其次，底线思维是大企业公关的生命线，突破公序良俗的营销终将反噬自身。在注意力经济时代，企业追求流量无可厚非，但必须以坚守公序良俗和行业底线为前提。始祖鸟的悲剧在于，为追求艺术营销的视觉冲击力，忽视了高原生态的敏感性和环保底线，最终触碰了社会公众的道德神经。 对比丰田 “刹车门” 事件的应对策略，后者通过高层致歉、透明整改和长期安全技术投入重建信任，而始祖鸟在危机初期未能及时展现负责任的态度，加剧了舆论反弹。从产业竞争格局看，大企业的社会影响力决定了其必须承担更高的社会责任，公关工作的核心不仅是品牌传播，更是风险防控。缺乏底线思维的公关策划，无异于为企业埋下定时炸弹，一旦引爆便会动摇品牌根基，这是所有企业都需恪守的经营准则。 第三，企业在面对舆论危机时的应对态度，往往比事件本身更能决定其最终命运。始祖鸟在“炸山营销”引发争议后，初期回应迟缓且态度高傲，试图以“艺术表达”“创意自由”等说辞淡化事件的严重性，这种居高临下的姿态迅速激化了公众情绪。 诚恳的道歉、快速的纠错与实质性的补偿措施，能够有效修复受损的声誉资本；而傲慢、推诿或敷衍的回应，则会加剧市场对其管理能力与道德水准的怀疑。始祖鸟的案例正是后者的典型：当企业高管未能第一时间站出来承担责任，反而试图用公关话术“摆平”舆论时，资本市场便以最直接的方式——股价大跌表达了其不满。投资者的撤离不仅是对单一事件的惩罚，更是对企业治理结构与风险控制能力的全面否定。 第四，始祖鸟的案例深刻地告诉我们，在当前流量至上的时代，企业无论多么渴望获得流量，都必须时刻保持底线思维。流量虽然能够为企业带来短期的关注和利益，但如果以违背公序良俗、损害品牌形象为代价，那么这种流量最终将转化为企业的沉重负担。 企业在追求流量的过程中，应该树立正确的价值观，将社会责任融入品牌发展战略中。通过创新的产品和服务、积极的公益活动等方式，吸引消费者的关注和认可，实现品牌价值与商业利益的双赢。同时，企业要建立健全风险预警机制，加强对公关活动的审核和监管，及时发现和纠正可能存在的问题，避免因一时疏忽而引发品牌危机。
最近，只要说起各家知名民营企业，接班问题几乎是一个无法回避的话题，这边厢娃哈哈的内部争斗不断，那边厢知名的玻璃大王曹德旺也正式告老退休，当前的中国式家族企业传承到底该怎么看呢？ 一、79岁曹德旺正式告老 据界面新闻的报道，在79周岁之际，中国民营企业的领军人物曹德旺宣布退居二线。 日前，福耀玻璃发布公告称，董事长曹德旺因推动公司治理结构战略性优化与可持续发展的需要，辞去董事长职务，但将继续担任公司董事及部分子公司的董事、董事长和法定代表人职务，并被委任为公司终身荣誉董事长。同时，公司选举曹晖为新任董事长，并任命其为法定代表人及董事局战略发展委员会主任。 围绕曹德旺退居二线的传闻已有数年时间，时至今日，靴子终于落地。曹德旺在2023年就曾透露，福耀玻璃的交接班已展开三年有余，并取得良好效果，但职位交替迟迟未对外官宣。 作为继任者，曹德旺的长子曹晖于出生1970年，美国贝克工商管理学院毕业。他曾在福耀玻璃的车间工作，后被派驻香港工作，1994年任福耀香港总经理，1998年任福耀玻璃执行董事。2001年8月，他担任福耀北美玻璃工业有限公司总经理，并在2006年9月起任福耀玻璃总经理，2015年起担任公司副董事长。 尽管曹晖一度打算自主创业，但最终被曹德旺劝回，成为福耀玻璃的接班人。 今年上半年，在主要玻璃企业业绩整体下滑的情况下，福耀玻璃实现营收214.47亿元，同比增长16.94%；归母净利润48.05亿元，同比增长37.33%。 二、中国式家族企业传承的未来何在？ 当 79 岁的 “玻璃大王” 曹德旺正式卸下福耀玻璃董事长的重担，面对着曹德旺的退休，一个非常值得探讨的话题再度被关注，中国式家族企业的传承到底该怎么办？ 首先，从1976年创业至今，曹德旺已经在中国制造业的浪潮中高强度工作了近半个世纪。49年的商海沉浮，他一手将福耀玻璃从福建福清的一家乡镇小厂，发展为全球汽车玻璃行业的领军企业，产品远销欧美，市值超千亿，成为中国制造业的标志性符号之一。如今，79岁的曹德旺宣布正式退居幕后，这一消息虽在坊间引发热议，但从产业生命周期与企业家个人生命周期的双重维度来看，实属情理之中。 在任何一个成熟的市场经济体中，79岁都已远远超出常规的企业家活跃年龄。即便如美国的沃伦·巴菲特仍在伯克希尔·哈撒韦发挥影响力，但其角色更多是战略象征与文化图腾，而非日常经营的操盘手。曹德旺的身体力行、事必躬亲的管理风格早已为公众所熟知，高强度的工作节奏对身心消耗巨大。因此，他的“告老”并非突兀的退场，而是对自然规律的理性顺应，更是中国第一代民营企业家集体步入“交棒期”的标志性事件。 其次，就现阶段而言，由儿子曹晖接掌帅印似乎是最为顺理成章的选择。相较于诸多陷入“二代不愿接”“三代难培养”困境的其他民营企业，福耀集团此番权力过渡显得尤为顺畅。这得益于家族成员间的默契共识以及长期积累的信任基础。 然而，表象之下潜藏着复杂的挑战：当接受过系统现代化管理教育的新生代遇上伴随父辈打天下的老臣宿将，理念冲突便如暗流涌动。那些曾仰仗创始人个人魅力凝聚起来的元老级人物，是否会对年轻继任者心悦诚服？他们习惯了听从指令式的指挥模式，能否适应数据驱动、科学决策的新管理体系？这些问题犹如悬而未决的达摩克利斯之剑，时刻考验着新掌门人的领导力与智慧。 第三，不过，真正棘手的难题在于如何实现新旧动能的有效转换。当前中国大量民营企业仍保留着浓厚的人治色彩，企业的运营很大程度上依赖创始人的个人权威和人际关系网络来维系。在这种环境下成长起来的老一辈员工，往往将情感认同与企业忠诚度紧密绑定于特定个体身上。 一旦这位核心人物淡出舞台，原有的平衡格局势必被打破。新领导者若想树立自身威信，既不能简单粗暴地推翻重来，也不能因循守旧裹足不前。如何在尊重历史传统的同时注入创新活力，构建基于制度而非个人的可持续治理架构，成为横亘在面前的重大课题。 第四，对于当前的曹德旺而言，最关键的使命已从“创造价值”转向“保障传承”。他需要做的，不仅是完成形式上的权力移交，更要为曹晖构建独立领导福耀集团的“能力基础”与“权力基础”。 这需要做的事情可不简单，一方面，需要系统性地进行“文化重构”，将企业对创始人的个人崇拜，逐步转化为对制度、品牌和战略愿景的集体认同，通过完善公司治理结构来稀释“人治”色彩。 另一方面，主动“退而不离”，在一定过渡期内以“精神领袖”身份为曹晖“背书”，公开支持其决策，同时逐步边缘化可能构成阻力的旧有势力，为新领导层扫清障碍，同时，推动组织现代化，引入职业经理人制度，建立基于绩效而非关系的晋升通道，使曹晖的权威建立在专业能力与制度框架之上，而非仅仅依赖“曹家公子”的身份标签。 曹德旺的退休与福耀的传承实践，为中国式家族传承提供了重要的案例，即家族企业的可持续发展，关键在于实现 “血缘继承” 向 “能力继承” 的跨越，在保留家族核心价值观的同时，完成治理体系的现代化升级，这是否能做到将会成为考验福耀玻璃的关键。
这些年，伴随着手机的高速发展，各家手机的配置持续提升，就在最近2亿像素成标配已经成为了一种常态，面对着这种标配让人不禁想问我们的手机内存还能够用吗？ 一、2亿像素成标配的手机 据中新经纬的报道，近日，vivo、荣耀和OPPO等品牌旗舰机新品陆续发布。各家厂商宣传中，“2亿像素长焦镜头”成为核心卖点。 13日，vivo发布的vivo X300 Pro搭载了“85mm蔡司2亿APO超级长焦”，具备2亿超高像素和1/1.4英寸的大底尺寸。官方介绍称，其人像摄影实现了从24mm到135mm全焦段的高清画质覆盖。 紧随其后，荣耀于15日发布Magic8系列。荣耀Magic8 Pro同样配备了“2亿像素超夜神长焦”，支持3.7倍光学变焦与高达100倍的数码变焦。 16日，OPPO以“旅拍神器”为定位，推出Find X9系列。OPPO Find X9 Pro在光学层面搭载了与哈苏合作的“真2亿长焦镜头”，凭借F2.1的超大光圈，官方宣称进光量提升了140%，是“同级进光量最大的2亿镜头”。 16日，中新经纬在北京丰台区某商场的vivo门店使用vivo X300 Pro的2亿像素模式拍照，测得照片文件大小多在20MB至30MB之间；在荣耀门店用荣耀Magic8 Pro拍摄的照片，大小也基本在20MB左右。 OPPO方面则向中新经纬透露，根据拍摄内容的不同，其新款旗舰机拍摄的2亿像素的照片体积在20MB到60MB之间。 二、我们的手机内存还能够用吗？ 在拍照领域，随着技术的不断进步，手机摄影正逐步取代大部分业余相机市场，然而，当2亿像素成为标配，一个现实问题浮出水面：我们的手机内存还能否承受这份“高清”之重？ 首先，伴随着手机市场的快速发展，手机全能化已然成为不可阻挡的大势所趋。在当今数字化时代，人们对于便捷、多功能的需求日益增长，而手机作为随身携带的个人终端设备，正逐渐整合了越来越多的功能。特别是在拍照领域，其进步尤为显著。 如今，手机凭借先进的影像技术和算法优化，已经能够取代大部分业余相机，满足普通用户日常拍摄的需求。高像素手机的出现就如同当年高像素相机引领摄影潮流一般，成为一种必然的选择。随着传感器技术的不断突破和图像处理能力的提升，更高的像素意味着更清晰的画面细节、更丰富的色彩表现以及更强的变焦能力，这些都使得手机摄影的质量越来越接近专业水准。无论是记录生活中的美好瞬间，还是进行创意创作，高像素手机都为用户提供了更多的可能性。 其次，2亿像素虽然看似是一个令人惊叹的数字，但在当前高度内卷的手机市场上却已成为常态。然而，这一看似辉煌的成就背后却隐藏着一个严峻的问题——如此高清晰度的照片所需要的存储空间也在翻倍增长。每一张照片都占据着大量的内存容量，当用户频繁使用高像素模式进行拍摄时，手机内部的存储压力会迅速上升。 对于许多手机而言，这无疑是一个巨大的挑战。由于物理空间的限制，手机厂商无法无限制地增加内置存储芯片的大小，而如何在有限的空间内合理分配和管理日益增长的数据量，成为了摆在他们面前的难题。同时，对于消费者来说，这也意味着他们需要更加谨慎地选择拍摄模式和使用习惯，以避免因存储不足而导致的不便。 第三，值得注意的是，近年来，为了追求手机的轻薄设计和一体化体验，大部分手机厂商取消了存储卡扩展功能。这意味着，用户一旦购买了某款手机，其存储空间就基本固定，无法通过外接存储卡来增加容量。在这样的背景下，面对高像素带来的存储压力，用户只能选择购买更大存储容量的手机版本。 这种现象，与电脑行业中的“安迪比尔定律”（即硬件性能的提升总是被软件需求的增长所抵消）有着异曲同工之妙。手机厂商通过不断提升像素，间接推动了用户对更大存储空间的需求，从而促进了高端、大容量手机产品的销售。 第四，隐形的存储扩容推动，将成为厂商促更新的新趋势。此前，厂商多通过系统升级或 APP 体积膨胀的方式倒逼用户换新机，这种方式因过于直接容易引发消费者不满。而通过高像素等功能升级间接推动存储扩容，则更具隐蔽性 —— 消费者往往将存储不足归因于自身使用习惯，而非厂商的策略设计。 从产业逻辑来看，这种模式对厂商具备多重吸引力：一方面可通过存储分层定价提升单品利润，另一方面能持续刺激用户更换新机，形成稳定的营收增长曲线。随着影像技术继续升级，未来可能出现 4 亿像素甚至更高规格的配置，存储需求将进一步攀升，这种 “功能升级绑定存储扩容” 的模式，有望成为手机行业新的增长引擎。
纵览全球快消品市场，雀巢无疑是有名的巨头，但是就在最近却传来雀巢要裁员一万六千人的消息，如此大规模的裁员到底意味着什么？我们又该怎么看这件事呢？ 一、巨头雀巢要裁员一万六千人？ 据中国新闻周刊的报道，巨头，宣布裁员！雀巢集团发布2025年前9个月财报，当期销售额为658.7亿瑞士法郎，实际内部增长率为0.6％。 雀巢集团发布2025年前9个月财报。数据显示，雀巢集团前9个月的总销售额为659亿瑞士法郎，下降1.9%；有机增长（OG）为3.3%，所有区域和全球管理业务均实现正增长；实际内部增长（RIG）增强至0.6%，定价贡献稳定在2.8%。汇率变动产生了5.4%的负面影响，净收购产生了0.1%的正面影响。 财报显示，雀巢集团将加速推进“增长燃料”成本节约计划。雀巢集团计划在未来两年内在全球范围内裁员约16000人。其中，约12000名为跨职能和跨地域的白领专业人士，到2027年底将推动每年节省10亿瑞士法郎（比原计划的5亿瑞士法郎翻倍）；相关的一次性重组成本预计为年度节省额的两倍。 中国市场方面，2025年前9个月财报显示，大中华区对第三季度集团有机增长的影响为80个基点，对实际内部增长的影响约为40个基点。大中华区第三季度的有机增长为-10.4%，与第二季度一致，原因是正在降低过剩库存，且新的领导层正将组织重心重新放在需求创造上。 据雀巢中国官网介绍，雀巢大中华区是世界上发展最快的食品和饮料市场之一。雀巢大中华区的总部位于北京。 二、雀巢如此大裁员究竟想干啥？ 巨头雀巢宣布将在未来两年内全球裁员约 1.6 万人，如此大规模的裁员我们到底该怎么看呢？ 首先，从宏观视角审视，雀巢的裁员虽是意料之外，却在情理之中。当下，全球经济下行压力持续加大，犹如一场无声却汹涌的风暴席卷各个行业。消费品领域尤为敏感，市场需求疲软、竞争加剧成为常态。众多消费品企业纷纷采取紧缩策略，裁员便是其中之一。作为国际巨头，雀巢面临着更高的运营成本和更激烈的市场竞争，为了保持盈利能力和市场地位，不得不做出艰难的抉择。这种趋势并非个例，而是整个行业的缩影，表明在经济寒冬中，企业必须精打细算、优化资源配置才能生存下去。 其次，此次裁员主要集中在“白领”岗位，即中后台职能部门，这一结构性特征揭示了技术变革对劳动力市场的深刻重塑。与生产一线的工人不同，白领岗位的工作内容往往以流程化、标准化、信息处理为主，这类任务恰恰是人工智能、自动化流程和大数据分析等新兴技术最擅长替代的领域。 雀巢作为一家高度重视数字化转型的企业，早已在内部部署AI平台优化供应链预测、利用机器学习进行消费者行为分析。此次大规模裁减中后台人员，正是其将技术红利转化为组织效率的直接体现。从产业经济学角度看，这反映了“技术性失业”的现实挑战，当资本深化的速度超过劳动力技能升级的速度时，企业更倾向于用技术替代人力，以实现边际成本的持续下降。雀巢此举，不仅是降低成本，更是加速构建“技术密集型”组织架构，为未来在智能化、数据驱动的竞争中占据先机。 第三，站在企业自身发展的角度看，大规模裁员无疑是一剂强效“瘦身药”。通过削减冗员，雀巢可以显著降低薪酬支出、福利费用以及管理开销，从而释放更多的现金流用于核心业务的投资与发展。例如，加大对新产品的研发力度、拓展新兴市场、加强品牌建设等。这些举措有望为企业注入新的活力，推动业绩增长。同时，精简后的组织结构也将更加扁平化、灵活化，有利于快速响应市场变化，提高决策效率。可以说，裁员是雀巢在逆境中寻求突破的重要手段，目的在于为其未来的扩张奠定坚实基础。 第四，次裁员也为普通职场人敲响了警钟，凸显了构建 “抗风险能力” 的重要性。在技术迭代加速和市场波动加剧的当下，职场环境的不确定性显著提升，即便是雀巢这样的巨头企业，其白领岗位也并非绝对稳定。从产业发展趋势来看，未来企业对复合型人才的需求将持续上升，单一技能的从业者面临被替代的风险更高。 因此，普通职场人必须树立终身学习意识，不断提升跨领域能力和核心技能，打造不可替代的个人竞争力。无论是深耕专业领域形成技术壁垒，还是拓展跨界知识适应多元需求，唯有拥有 “随时可以离开” 的底气，才能在行业变革和企业调整中保持主动，实现长期职业发展。
纵览全球汽车市场，德系豪车可以说是绝对的王者，从奔驰发明第一辆汽车开始，德系车就是汽车产业品质的代名词，特别是BBA更是中国有名的高端象征，但是就在最近却有媒体发现老牌德系豪车在中国全面失守，德系车为啥突然不吃香了？ 一、老牌德系豪车在华全面失守？ 据第一财经的报道，在经历了上半年销量滑坡后，德系豪华车企三季度在中国市场的表现并未改善。 近日，宝马、梅赛德斯-奔驰（下称“奔驰”）和保时捷公布了三季度销量。其中，宝马三季度在全球市场销量回暖，同比增长8.8%，而奔驰和保时捷全球市场销量仍呈现下滑态势。 中国市场是德系豪华车企销量下降幅度最大的市场。宝马三季度在全球其他市场均有所上涨，仅在中国市场销量同比下降了0.4%至14.7万辆。奔驰和保时捷三季度在华销量分别为12.5万辆和1.1万辆，同比分别下降27%和20.7%。目前，奥迪还未公布销量，其上半年在华销量同比下降了10.2%（宝马和奔驰上半年则同比下降分别为15.5%和14%）。 奔驰今年在华遭遇较为严峻的挑战，是三季度已公布的德系豪华车企中销量同比下降幅度最大的车企。尤其是进入下半年，奔驰开局不利。懂车帝发布的数据显示，奔驰7月在中国市场的零售量达2.7万辆，环比下降超过了40%，这是5年来奔驰月销量首次跌破2.8万辆，即便是主流车型的月销量也未能突破万辆。 保时捷近年来在中国市场则持续在走下坡路。2024年，保时捷在中国市场交付量仅为5.69万辆，同比下降28%。今年前三季度，保时捷在中国市场销量为3.22万辆，同比下降26%。 二、德系车为啥突然不吃香了？ 面对着当前德系豪车的销量持续下滑，我们到底该怎么看这件事？德系车为啥突然不吃香了？ 首先，德系车曾在中国市场有着绝对的主导地位。回顾中国汽车市场的发展历程，德系豪车曾长期占据着不可撼动的高端地位，早年间，德系豪车如奔驰、宝马、奥迪凭借其悠久的工业历史、精妙的机械设计、严谨的制造工艺以及对核心技术的绝对掌控，迅速在中国市场建立起强大的品牌护城河。在20世纪90年代至21世纪初，拥有一辆“BBA”（奔驰、宝马、奥迪）不仅是身份与地位的象征，更是成功人士的标配，“坐大奔、开宝马”几乎都是当时每个中国人心中的一种梦想。 那个时候，中国本土汽车工业尚处于起步阶段，无论是技术积累、品牌认知还是制造水平，都难以与德国百年车企相提并论。德系车凭借其在发动机、变速箱、底盘调校等传统燃油车核心技术上的领先优势，牢牢占据着中国豪华车市场的主导地位。消费者对其“德系品质”深信不疑，认为其代表了“精密、可靠、高端”的代名词。这种品牌认知一旦形成，便具有极强的惯性，使得德系豪车在中国市场长期享受着高溢价和高市场份额，几乎成为高端汽车的代名词。甚至于当时有个段子，在上海奔驰宝马的数量比通用、福特还多得多，就是这种消费传统的写照。 其次，国产新能源的全面弯道超车。伴随着中国经济的持续高速增长和汽车产业的迅猛发展，特别是近十年来新能源汽车革命的爆发，市场格局开始发生根本性转变。中国凭借庞大的市场规模、完善的供应链体系以及强有力的政策支持，在新能源汽车领域实现了“弯道超车”。以比亚迪、蔚来、理想、小鹏、问界等为代表的中国新能源车企，迅速在“三电”技术（电池、电机、电控）上取得突破。它们不仅在续航里程、充电效率、智能化程度等方面快速迭代，更通过自研芯片、智能座舱、自动驾驶等前沿技术，重新定义了“豪华”的内涵。 与德系豪车依赖传统内燃机技术不同，中国车企从一开始就站在电动化、智能化的赛道上，没有历史包袱，能够更灵活地进行技术创新和产品迭代。例如，比亚迪的电池技术解决了安全与能量密度的矛盾，蔚来换电模式提升了补能效率，理想汽车则以精准的用户需求洞察打造出爆款。这些创新不仅满足了消费者对环保、智能、科技感的需求，更在用户体验上实现了对传统豪车的降维打击。最近几年，一个最为显著的案例就是，原先盯着奔驰、宝马的消费群体更多地转向了国产新能源，而且大家也不会觉得国产新能源汽车就比传统的德系豪车差多少，甚至于由于国产新能源几乎把一些传统德系豪车都要选装的配置变成了标配，更加实现了在消费者心智上的降维打击。 第三，在设计与品质上都开始追赶乃至有超越德系之势。随着市场优势的不断积累，国产品牌并未满足于现状，而是进一步深耕细作，开始注重在工业设计和品质提升上下功夫。他们聘请国际知名设计师团队，将时尚、动感的元素融入车身造型之中，打造出既符合现代审美又具有独特个性的外观；内饰方面，采用高品质材料和精细做工，营造出豪华舒适的驾乘环境。比如说，大名鼎鼎的比亚迪仰望系列、尊界系列都通过持续不断的设计打磨实现了在工业设计上的突破。 同时，在生产制造环节严格把控质量关，引入先进的质量管理体系和自动化生产设备，确保每一辆车都能达到高标准的质量要求。此外，国产品牌还充分利用本土化优势，深入了解中国消费者的需求偏好和使用习惯，针对性地进行产品优化和功能配置升级。比如，针对中国复杂的路况条件，加强底盘悬挂系统的调校；为了满足消费者对智能互联的需求，配备丰富的车载智能系统和便捷的人机交互界面。这些举措使得国产品牌的产品竞争力得到了全面提升，成功吸引了越来越多消费者的关注和青睐。 第四，德系豪车在新能源市场上却似乎“慢了半拍”。反观传统豪车品牌，尤其是老牌德系豪车，却在新能源赛道上显得步履蹒跚。一方面，它们过于依赖过去的辉煌成就和传统模式，对新兴市场的变化反应迟钝。在技术研发上，虽然也有一定的投入，但相较于中国新能源车企的快速发展，其创新力度明显不足。例如，在自动驾驶技术领域，国产品牌已经实现了较高级别的辅助驾驶功能，并逐步向完全自动驾驶迈进，而部分德系豪车仍在基础阶段徘徊。 另一方面，传统豪车品牌的组织结构相对僵化，决策流程冗长复杂，导致新产品推出速度缓慢，无法及时响应市场需求的变化。而且，由于长期处于市场主导地位，一些企业内部滋生了骄傲自满的情绪，忽视了消费者对于环保、节能以及智能化等方面的新需求。这种故步自封的态度使得它们逐渐失去了在新能源赛道上的先发优势，市场份额被国产品牌不断蚕食。原本属于它们的高端客户群体也开始转向选择更具科技感和性价比的国产新能源车型。 第五，德系豪车们到底该怎么办？对于老牌德系豪车而言，过去的成功确实源自其深厚的历史积淀和技术优势，但这些曾经的“护城河”在新时代反而可能成为束缚创新的枷锁。想要在激烈的市场竞争中维持其高端地位，仅仅依靠品牌光环和传统优势已远远不够。真正的竞争力来自于持续的创新能力和对市场变化的敏锐洞察。德系车企必须彻底转变思维，摆脱对燃油车时代的路径依赖，真正将电动化、智能化作为战略核心。它们需要加大在软件定义汽车、自动驾驶、智能座舱等领域的研发投入，建立更灵活的本地化研发团队，深入理解中国消费者的独特需求，在这个持续变化的时代，只有创新才是长期竞争力的唯一源泉，这无疑才是老牌德系豪车最需要做的事情。 无数的案例告诉我们，在这个世界上绝对没有永远不败的常胜将军，只有持续创新不断提升自己的竞争力，才能在激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势，德系豪车们也不可能例外。
在新能源汽车市场上，极星汽车无疑是非常特殊的存在，与不少白手起家的新能源车企不同，极星汽车可谓是含着金汤匙出生，作为知名车企吉利旗下的子品牌，极星汽车的资源和优势不可不谓之丰富，然而就在最近却传来了极星汽车要关闭最后一家中国门店的消息，这到底是怎么回事？知名造车新势力这是怎么了？ 一、极星汽车关闭最后一家中国门店 据商业周刊的报道，极星汽车（Polestar）已关闭了其国内仅剩的最后一家直营门店，该店位于上海前滩L+Plaza。 对此消息，极星方面回应称，公司正在战略性地调整在华业务模式，以更好地契合中国市场多样化、快速变化的消费需求。目前，极星在国内采用线上销售模式。虽然门店暂时关闭，但极星在中国的其他业务均不受影响，车主的权益也不会受到任何影响。 另据极星汽车官方服务热线工作人员表示，目前主要采取线上销售模式，消费者可以通过官方网站等数字渠道了解产品信息并完成购车流程。 极星是瑞典高端新能源汽车品牌，于2015年被吉利控股集团旗下的沃尔沃汽车收购。该品牌于2017年进入中国市场，2019年先后落成成都生产基地和位于北京的首家极星空间，先后推出极星1、极星2、极星3、极星4四款车型；2020年又设立极星汽车（上海）有限公司。 此外在2022年6月24日，极星和特殊目的收购公司（SPAC）Gores Guggenheim 宣布完成企业合并后，正式登陆纳斯达克，并将公司名由Gores Guggenheim,Inc.变更为Polestar Automotive Holding Uk Plc，以新的股票代码 "PSNY" 开始交易。 二、知名新势力这是怎么了？ 面对着极星汽车当前的关店选择，我们到底该怎么看这件事？知名的造车新势力公司极星汽车到底未来何在？ 首先，作为一家源自海外进而入华的品牌，极星汽车自踏入中国市场起便面临着巨大的压力。中国汽车市场具有独特的消费习惯、政策环境以及竞争格局，对于外来品牌来说，要在这个庞大而复杂的市场中站稳脚跟绝非易事。在这样的背景下，企业为了应对经营压力而对不赚钱的门店进行优化调整是一种常态性的商业决策。 尤为值得一提的是，其母公司在国内拥有丰富的保养维修网络。这一优势为已经售出产品的后续维保提供了有力保障，使得消费者无需过度担忧售后服务问题。即便门店数量减少，但依托母公司成熟的售后体系，仍能在一定程度上维持客户的满意度和忠诚度。这种基于现实情况的战略收缩，是企业在复杂市场环境中寻求生存与发展的一种理性选择。 其次，自2017年正式进入中国市场以来，极星始终未能建立起清晰、统一且具有辨识度的品牌认知。其产品线定价跨度之大，令人咋舌：从售价高达145万元人民币的插电混动跑车极星1，到定价在25万元左右的纯电轿跑极星2，再到后续推出的SUV车型极星3，价格区间横跨百万级豪华车与主流中高端电动车市场。这种“过山车式”的定价策略，使得消费者对极星的品牌形象产生严重认知偏差——它究竟是与保时捷、特斯拉竞争的豪华性能品牌，还是主打性价比的大众化新能源品牌？答案始终模糊不清。 品牌定位的本质是企业在特定市场细分中建立差异化优势的过程。而极星恰恰在这一步上出现了严重失误：它既未能像特斯拉那样通过“第一性原理”构建颠覆性的技术叙事，也未能像蔚来那样围绕“用户社区”打造情感连接，更未像理想那样精准锁定家庭用户需求。其产品设计虽有北欧简约美学加持，但在智能化、续航、补能效率等中国消费者高度敏感的核心指标上，并未形成压倒性优势。结果便是，极星在高端市场无法撼动BBA的电动化转型，在中端市场又难以与小鹏、比亚迪等本土品牌竞争，陷入“高不成、低不就”的尴尬境地。这种战略摇摆，本质上是跨国企业在进入新兴市场时常见的“水土不服”——用母国市场的成功经验生搬硬套于一个完全不同的消费文化与竞争生态中，最终导致品牌价值稀释与市场定位失焦。 第三，当前，国内新能源汽车市场已然进入到了近乎残酷的竞争阶段，各家造车新势力纷纷使出浑身解数，先是在价格上展开激烈厮杀，随后又在配置方面不断升级加码。在这个“卷”风盛行的市场环境中，企业需要具备强大的定力和长远的战略眼光才能脱颖而出。 然而，极星汽车却在这方面表现欠佳。从正式进入中国直至2024年，短短6年时间内竟然更换了6任中国区负责人。频繁的领导层更迭必然导致企业内部战略方向的不稳定和执行层面的混乱。每一任新领导都可能带来不同的发展理念和管理风格，使得企业的运营缺乏连贯性和持续性。这不仅影响了企业内部团队的凝聚力和工作效率，也使得企业在市场竞争中难以形成有效的协同效应，无法持续积累竞争优势。在竞争对手不断深耕细作、逐步构建自身护城河的同时，极星却因内部动荡而错失了许多发展机遇，逐渐在市场竞争中处于下风。 第四，中国市场固然重要，但它毕竟只是全球市场的一部分。对于极星这样的国际品牌而言，不能将所有的资源和希望都寄托于单一市场。在全球新能源汽车产业的大潮中，各个地区市场都蕴含着不同的机遇与挑战。关键是要能够跳出局部市场的局限，站在全球的高度审视自身的优势与不足，重新寻找适合自己的发展路径。通过在全球范围内优化资源配置、整合产业链优势、加强技术创新合作等方式，努力构建真正属于自己的竞争优势，打造难以被模仿和超越的护城河，这可能才是极星汽车真正需要考虑的事情。
生病买药对于大多数人来说都是最常做的事情，不过大家关注过药品的价格吗？最近线上20元线下60元的一药两价上了热搜，这到底是怎么回事？我们又该怎么看呢？ 一、线上20元线下60元的一药两价 据《法制日报》的报道，“同样的药，同一家店，线上买只要20元，线下却要60多元。”北京某高校学生张云（化名）近日在学校附近药店亲历了“一店两价”的怪象。 她因感冒需要购买抗病毒口服液和蒲地蓝消炎片，在店内询价得知，抗病毒口服液售价29.8元，蒲地蓝消炎片35元。正准备付款时，她无意中打开了该药店在某线上平台的店铺，发现同款抗病毒口服液仅售10.3元，蒲地蓝消炎片更是低至9.89元，线上总价不到线下的一半。面对超过三倍的价差，张云最终选择了线上下单。 类似现象并不鲜见。《法治日报》记者走访北京市多家药店发现，同一家药店、同一款药品，部分线下门店售价普遍高于其自身在线上平台的售价，有的价差甚至高达三倍以上。在某平价药房，一款“芬必得”布洛芬缓释胶囊线上售价18.6元，线下却高达29.8元；多家连锁药店的部分药品也存在类似价差，从几元到数十元不等。多家药店工作人员将原因归结为“平台补贴”，并表示消费者可“自行选择”。 这一现象引发了消费者对药品定价机制的广泛质疑：同一经营主体为何能对完全相同的商品制定如此悬殊的价格，这是否属于合理的市场定价行为？线下购药的消费者知情权与公平交易权是否受到侵害？ 二、药店的一药两价到底是怎么出现的？ 最近，相信不少朋友都已经发现，同一款药品在线上平台与线下药店的价格差异显著，甚至出现“线上20元，线下60元”的极端案例，这到底是怎么回事呢？ 首先，外卖平台的买药补贴是低价策略的重要推手，即时零售赛道的流量争夺战正在重塑药品价格体系。 近来，美团、饿了么、京东等生活服务平台纷纷加码“即时零售”业务，而“30分钟送药上门”作为高频刚需场景，被视作撬动用户黏性与平台活跃度的关键入口。为快速抢占市场份额，平台对药店端给予大量运营补贴，包括减免佣金、提供流量扶持、承担部分配送成本甚至直接补贴差价。 这种“烧钱换市场”的策略，使得药店即便以低于成本的价格销售药品，也能通过平台返利实现盈利。因此，线上药品的低价本质上是平台资本介入后的阶段性产物，属于典型的“战略性定价”。从产业经济学角度看，这符合“掠夺性定价”理论中的短期行为特征——即通过牺牲短期利润挤压竞争对手、扩大用户基础，最终谋求长期垄断地位。在此背景下，线上药品价格被人为压低，形成与线下门店的巨大价差。 其次，药品本身存在复杂的品类差异与利润结构，药店通过空间布局实施“隐性价格歧视”。同一种药品的价格差异本身就存在客观基础：原研药因耗费 10-15 年研发周期、数十亿美元投入，上市后需通过高价收回成本，而仿制药在专利到期后生产，研发成本近乎为零，价格可低至原研药的十分之一。但药店的主动引导进一步加剧了这种差异 —— 线下门店普遍采用 “利润导向型陈列”，将毛利率超 50% 的高价药、品牌药摆放在收银台、货架黄金层等显眼位置，而集采中选的低价仿制药、普药则被置于角落或高层货架，消费者若不主动询问很难发现。线上场景则彻底打破了这种信息壁垒，消费者通过关键词搜索即可获取所有同类药品的价格清单，低价药品能凭借价格优势直接触达用户，倒逼商家不得不将低价选项前置展示，形成与线下截然不同的价格呈现逻辑。 第三，线上线下的成本结构差异也是导致药价悬殊的关键因素。对于线下实体店而言，租金、人力、水电等固定成本占据了很大比重，尤其是在繁华地段开设的大型连锁药店，其运营成本更是居高不下。为了覆盖这些高额成本并实现盈利目标，药店不得不提高商品的销售价格。相比之下，线上平台的边际成本极低，除了少量的技术支持和维护费用外，几乎不需要承担额外的实体店面费用。因此，线上商家可以通过降低售价来吸引更多顾客，即使单笔交易的利润较薄，也能通过大规模销售实现总体盈利。这种成本优势使得线上平台有能力提供更具竞争力的价格，进一步加剧了线上线下的价格差距。 第四，药店的区域垄断性和市场竞争状况也对其定价策略产生了深远影响。在许多地区，尤其是中小城市和乡镇地区，当地的药店数量有限，形成了一定程度的区域垄断格局。在这种环境下，消费者缺乏足够的选择余地，只能接受较高的药价。而在线上市场，情况则完全不同。由于互联网打破了地域限制，全国乃至全球范围内的供应商都可以在同一平台上竞争，形成了高度市场化的竞争环境。为了在激烈的竞争中脱颖而出，线上商家必须不断优化供应链管理、降低成本、提高效率，并以更低的价格吸引消费者。这种线上线下市场结构的差异导致了两者在定价上的显著分化。 长期来看，药店的这种做法并非可持续之计。随着信息技术的发展和社会信用体系的完善，药品价格信息越来越透明化。政府部门也在加强对医药市场的监管力度，推动建立更加公平合理的药品价格形成机制。在这样的大趋势下，药店依靠信息不对称进行的差异化价格歧视将越来越难以为继。未来，只有那些能够真正提供优质服务、合理定价的企业才能在市场中生存下来。
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