音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理，它的主要特点是采用垂直整合的战略，从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成，另一个特点是粉丝俱乐部制度。 宝冢歌舞剧团，也称宝冢歌剧团，一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧，但它不是专业意义上的歌剧演出团，而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司，至今已经有100多年。 宝冢剧团出了许多明星，早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。 很多艺术团体主要依靠赞助生存，宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体，它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看，以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位，仅次于交通和不动产。 宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞，以浪漫的故事和华丽的场景而著称，每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成，舞台上的男性角色也由女性扮演。 宝冢剧团目前大约有400名演员，共分为五个组别，花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人，其中的核心成员则是首席男演员和首席女演员，用宝冢的说法则是首席男役和首席娘役。 所有学员都来自宝冢音乐学校，可以将宝冢音乐学校理解为宝冢剧团专用的演员培训学校。进入宝冢音乐学校需要经过入学考试，学期两年。学员毕业后分配到剧团分组参加演出，在演出过程中逐渐晋级。 扮演男性角色的演员晋级比较困难，在宝冢剧团，有10年男役的说法。也就是要经过 10年的学习和表演才有可能担任首席男演员，首席男役因此成为宝冢剧团的招牌。 NHK电视台出品的纪录片《宝冢主演男役传说：狂热的100年》，讲的就是男役在粉丝心中所引发的热情。 从企业经营角度来看，宝冢剧团采用垂直化的培养和粉丝参与素人造神的过程。这两个特征的形成与它的历史是有关系的。我们先来看看阪急电铁这家公司。阪是指大阪，电铁就是电气铁路。阪急电铁是大阪的一家铁路客运公司。日本近代著名企业家小林一三早期在这家公司的前身担任总经理，小林一三最大的成就是建立起以火车站为中心的都市消费模式，包括沿铁道线的住宅、百货公司、酒店和度假设施。 为了帮助铁路公司招徕游客，小林一三学习三越百货公司的经验，在邻近大阪的温泉度假地宝冢市开办了少女表演合唱团，免费为前来度假的客人演出，这就是宝冢剧团的前身。少女歌舞演出的形式受到游客的欢迎，宝冢也逐渐发展成为一个综合性的度假区。1914年，宝冢剧团正式成立，1924年，宝冢大剧院落成。 和其他通俗商业表演团队不同，小林一三很早就为宝冢剧团的学员设置了严格的培养计划。在剧团成立时就开始办学培养演员。 宝冢音乐学校以管理严格而著称，除音乐教育之外，还注重人格教育。他为宝冢剧团提出的教育口号是清纯、正派、美丽，简称清正美，学员毕业后都要达到贤妻良母的标准。考生年龄仅限15-18岁，这个年龄段可塑性比较强，也容易接受严格的纪律。这种培养制度从一开始就保证了宝冢学员和宝冢剧团演员的市场识别度，成为宝冢品牌的价值来源。 在宝冢，所有的学员都能够接受剧团的传统，强化统一的清正美的价值观。最重要的是，宝冢音乐学校降低了剧团获得演员的成本。毕业生进入剧团，要经过一年龙套期，六年新人演员期，之后才会签署演员合同。这样的一种垂直化的职业培养，降低了演员的成本，也降低了内部管理和协作的成本，同时又能够突出品牌的价值。 和学员演员制度一样，宝冢的粉丝并不能单方面决定如何表达对明星的爱慕和追随，而是要遵守严格的组织和制度。去日本旅游的游客在宝冢大剧院门口就能看到粉丝在演员入场和散场时有组织的活动。现场不允许喧哗，没有合影和要求签名，只能齐声呼喊粉丝俱乐部事先规定的问候语和道别语。 明星到场后会和粉丝寒喧并接受粉丝送上的礼物。粉丝只能和自己的明星交流，不能打扰其他明星。但在其他明星经过时，也要表示尊敬，表示的方法则是统一蹲下，然后再起立，期间不许出声。这种整齐的沉默下蹲和起立是宝冢剧场门口的一项特色景观。粉丝俱乐部的负担相当重，不光是重大演出，即使是日常演出也要轮流到场支持。 粉丝俱乐部不是宝冢剧团的官方机构，但成立粉丝俱乐部需要向剧团申请。粉丝俱乐部采用单人终身制，粉丝只能加入一个俱乐部，直到演员退出剧团。中间不允许粉丝变换门庭，也就是必须从一而终。这样的规则让粉丝加入俱乐部之前必须慎重选择，而一旦加入，则会变成死忠。 当然，对于宝冢剧团，粉丝最重要的价值是票房。戏票在网上提前预售，其中多数由各个粉丝俱乐部集体承包，而剧场也会将好的座位优先留给粉丝俱乐部。粉丝不可以自己随便买票看戏，而要由专门处理俱乐部事务的“干事”负责登记、购买。万一上座率不佳，俱乐部就会动员粉丝购票支持。在大阪宝冢剧场首演之后，粉丝还要伴随剧团前往东京宝冢剧场声援明星演出。 就这样，学校、剧团、明星、粉丝构成了一个封闭的系统。宝冢还将整个剧团的经营活动进行了垂直一体化。所有剧团创作都是由宝冢歌舞剧团内部的编剧、导演、编舞来完成，演出版权也都属于剧团所有。制作部分，包括道具、服装、灯光、音响由宝冢舞台股份有限公司承担。演出部分，包括广告、票务、剧场经营等由阪急电铁歌剧事业部负责。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 微博是见红经济的先锋和定义者，围绕网红或达人而不是店铺和货架是微博的发明。在淘宝，这一认识带动了淘宝直播的兴起，成为淘宝战略优势的来源之一。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，并不是因为微信在媒体信息方面更成功，而是因为微信信息与用户的切身性更强，从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值，微博也不例外。2014年上市时，微博的股价为17美元，到2015年曾经跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用。 微博对微信的竞争优势进行了分析，发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感，更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点，特别是追求网红和明星的粉丝群体，他们不满足于围观，还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面，微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，也放弃了对超级大V的志在必得的争夺，它将注意力转向90后、95后，扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，35岁以下用户占比超过80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 从超级大V转向网红，不仅降低了获取流量的成本，还拓展了成长空间。超级明星人数有限，但网红的数量，只要加意培养，可以说几乎是无限的。而且粉丝对爱豆的关注完全不受时间和空间的限制。与以往的社会话题公共媒体定位相比，娱乐媒体的定位可以贡献更大的流量。 微博的战略变革冒着很大的风险，从内容到用户都发生了极大的改变。微博的内容来源，从过去依赖公共大V转向垂直领域中的中小V，微博的用户则从一线城市为主转向中小城市和农村为主。 微博开始围绕垂直领域发展和扶持网红，其中最成功的是服装和美妆，这两个领域中网红数量最多，影响力大，销售转化最高。所谓垂直的意思是指网红可以只在自己的专业圈子里面，比如只在服装电商里面出名，而在社会上并不为人所知，比如著名网红张大奕，除了电商服装用户之外，其他人可能没有听说过她的名字，更不用说吾喜欢的衣橱这个品牌了。而以往微博上的超级大V，往往是全社会的知名人士。 与微博的合作对阿里巴巴带来许多启发，比如阿里巴巴认识到网红对电商的拉动作用主要就是来自微博的经验，之后阿里巴巴开始系统性地建设网红电商基础设施，从流量分配到供应链支持，最新的成果则是犀牛智能制造。我们在之前的一期节目，曾鸣回忆阿里巴巴历史上最重要的一次会议中讨论过。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱，可以大胆变革，而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针，速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针，罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器，分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。 罗思德认为，随着健康生活方式意识的强化，人们会增加体育消费，办公室休闲装的市场也在增长。因此，整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说，如果市场增长只有2%，公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%，那么战略就是让企业在市场上占据前列，因为市场在那里。 回顾阿迪达斯的5年战略计划，除了运营卓越的追求之外，其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个，全球时尚一体化，开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来，为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到，时尚化的趋势代表着定价压力比较小，从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 2014年，阿迪达斯的处境变得比较糟糕，前有耐克压制，后有安德玛追赶。2014年第四季度，阿迪达斯出现了大幅亏损。在北美市场则输给了安德玛，第一次落到了第三的位置上。 种种情况表明，阿迪达斯当时执行的竞争战略出现了问题，只有通过激烈的变革和创新才能重新获得竞争优势。2015年，阿迪达斯推出了新的5年战略计划，称为“立新”——（Creating the New）全球战略框架。这项计划的目标是在2020年前销售收入每年增长10%，利润增长高于销售收入。 为了实现这些目标，阿迪达斯提出了三大方针，速度、重点城市和资源开放。 速度是指通过技术创新大幅度缩短产品的生产周期，加快产品上市，提高应季新品比例，提高顾客定制化比例。 重点城市是指将销售和市场营销活动聚焦全球六大重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。 资源开放是指阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间达成产品设计的开放式合作。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

本期节目讨论美国晨星公司的自我管理，这是一家没有经理的企业，公司只有一位总裁作为企业的法定代表人，其他全体成员都不分等级，也没有头衔以及与等级相伴的特权。 我们从日常经验中可以知道，这样的组织在现实中是非常少的。从员工的立场来看，没有上司指手画脚当然好。从股东的角度来看，不需要中层管理者，可以节省大笔的费用。 但这样好的事没有人做肯定是有原因的，没有管理层，企业在实际经营中必然会遇到许多困难。一本厚厚的管理学教材，很大的篇幅就是讲管理层的作用，以及如何发挥管理层的作用，调整管理层与员工的关系，提高组织的效率和效能。 不过，也正为因为没有管理层的组织非常少，晨星公司得到很多报道。2011年，哈佛商业评论将晨星公司作为封面报道。2016年以来，一批主张员工自我管理的商业书籍上市，几乎每本书都会提到晨星公司的案例。我们接下来将介绍晨星公司如何实施自我管理，特别是它如何用自我管理工具CLOU来替代传统的管理职能。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

劣后是优先的反义词。在分配上，劣后意味着在风险承担上居于最前，在收益分配中居于最后。在企业里面，为了获得超额利润的分配权，万科采用了管理层作为劣后收益人的制度，不过在超额利润部分，管理层拥有更高比例的分配权，以此平衡劣后责任。 房地产项目管理比较规范，单位性比较强，适用使用以项目跟投为机制的劣后分配。让管理团队和员工参与项目投资，作为跟投人。当项目收益低于10%，跟投人的投资赔给股东，当收益为10%~25%，双方同比例分配利润。当利润在25%以上，则跟投人可以获得1.2倍的利润分配。由于跟投人对项目风险和利润更加了解，劣后设计既可以防止信息不对称造成股东损失，又可以鼓励项目团队争取超额利润。 劣后收益是从金融领域中私募基金合伙人那里学来的分配方法，跟投制度在美国房地产公司的项目管理中采用，这两项经万科引进之后，国内主要的房地产开发商都开始使用，在资金回收方面效果特别显著。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

新加坡人民行动党组织设计的重点是干部党员制度、精英直升领导层的机制和集选区的选举制度设计。本期我们继续讨论PAP的组织设计与组织控制。除了党内控制，我们还会讨论PAP包括利用执政党的优势对社会基层进行组织设计和实施组织控制。 需要说明的是，像集选区这样的选举制度设计不属于PAP的党内组织设计，但它是PAP通过政治影响力强行实施的一种政治制度，我们将它作为PAP的党外组织设计。除了集选区之外，党外组织设计的另一个重要方面是基层政府组织。 PAP设计了许多机制对社会基层组织的控制。控制社会基层组织的目的有三个，保证PAP选举胜利，吸引社会基层的领导人才。排除反对党的影响。 新加坡社会基层组织包括人民协会、社区中心管理委员会、公民咨询委员会和居民委员会。听上去这些是半官方组织，但它们实际都是政府组织，由政府总理公署直接领导。任何党派的党员，包括PAP在内，在这些机构中不得以党员的身份活动。因为它们是非党派的政府组织，可以吸收那些不愿意加入PAP的当地有影响力人士，帮助PAP监督和排斥反对党的活动。 人民协会是最基层的政治组织，PAP是不允许反对党插手的。通常本选区当选的国会议员会出任本地人民协会顾问，实际上就是人民协会领导人。早期，PAP没有明确人民协会这类基层组织的性质。后来，出现了反对党在某个选区获胜的情况。当选议员自然也想像前任PAP议员一样，出任当地人民协会的顾问。这一要求遭到PAP的拒绝，PAP决定通过议会决议将这类组织宣布为政府机构。既然是政府机构，当然只有政府有权使用。 1994年，反对党议员詹时中在议会预算案辩论中质问政府，人民协会每年预算1.32亿元，何以完全为PAP利益服务。政府方面回应说，人民协会是协助政府与居民联系，解释政策与计划的机构。如果允许反对党议员担任人民协会顾问，则会破坏这一目的。在现实中，当反对党议员需要使用社区改善项目基金为投票给他们的居民谋福利时，反而需要领导基层组织的PAP顾问批准。这样，PAP通过将基层组织政府化，切断反对党与基层的联系。 党内控制方面，干部党员制度规定由中央执行委员会任命所有的干部党员，这样做，可以最大限度保证党员大会的选举结果符合中央执行层的期望，保证党的核心领导层的意志能够实现。有意思的是，新加坡反对党普遍也采用干部党员制度，他们的理由也是一样，认为这项制度的确能够保证党的集权领导。 党内控制方面的另一项特色是对党的基层的控制。这是源于PAP的历史教训，在上世纪60年代的一次政治斗争中，有一半以上的党支部和李光耀为首的中央执行委员会没有保持一致，导致了党内团结的危机。之后PAP高层采取了一些限制支部政治能量的组织设计。 精英主义的一个弱点是不能容忍失败，一旦失败，其合法性就不存在了，这会导致政府倾向于采取保守的决策。表现在今天的新加坡，就是PAP的主张缺乏以往那种能够凝聚国民意志的影响力。在一定意义上讲，这是PAP执政过于成功的结果。新加坡在实现了加入发达经济体的目标之后，整个社会出现了失去方向感的危险。 第四代PAP的一个重大挑战是如何建立一个得到全民认同和支持的主导方向，能够清楚地定义新加坡在整个国际政治经济体系中的位置和实现国家目标的路径。PAP未来的组织设计和组织控制将受到它的政治主张的影响，组织变革的压力不仅来自党外，同样也来自党内。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

PAP是新加坡人民行动党的英文缩写，它是世界上最成功的政党之一，自1959年以来已经连续执政60年，而且每次大选都获得压倒性的国会席位。PAP成功的原因有很多，本案例从组织设计和组织控制的角度来分析PAP的组织理念和实施。 作为政党，PAP的目标是争取本党在大选中取得胜利，最好是大比分的胜利。为了支持这一目标，PAP需要有一个组织设计和组织控制的方案，动员党员的力量和贯彻党的意志。PAP组织设计的基本原则是精英主义，国家只能有一个执政党，执政党领导层必须由社会精英构成。组织核心领导层不仅要得到党内支持，也要得到全国民意的支持。在党内，PAP基本的组织设计是中央集权和干部党员制。 1984年之后，PAP认识到，新加坡选民固然希望PAP继续执政，但也希望给PAP一些限制，这意味着将来PAP不可能总是在所有选区中获胜。同时，在每个选区平均配置资源对PAP来说也并不符合效率最优的原则。在PAP看来，只要选民支持PAP执政，那么这一心理就是可以利用的。这样，问题就变成了如何让选民只选党而不选人，用党的威望和资源将候选人送进国会。 PAP第二代领导人找到的方案是利用执政党的地位改变选举制度，建立集选区制度。集选区是相对于单选区而言的，单选区是指一个选区选出一名国会议员，而集选区是指一个选区选出4-6名议员。他们必须来自同一政党，其中包括至少一名少数族裔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在上期节目中我们提到台积电如何确定专业代工路线，建立以信任为核心的供应链价值主张。本期我们讨论如何将信任从一种主张落地为现实的能力。 为了实现供应链上的新价值主张，台积电还有三大考验，首先是生产能力要过关，要达到世界级先进制程，其次是要为芯片设计公司提供额外的工艺能力，创造能够提高客户粘性的附加价值，第三要让芯片设计公司不担心利益冲突，这样才能获得先进制程的订单。 1988 年，张忠谋从之前自己任职的美国通用仪器公司挖来总经理戴克，两人又通过私交将新任英特尔公司总裁安迪·格罗夫请到台湾参观台积电。英特尔当时准备将主要资源投入产品研发而不是扩大产能，这就给台积电创造了承接部分产能的机会，包括英特尔不愿意自己生产但又不想放弃的代工订单。 格罗夫同意向台积电分发部分订单，但台积电还必须满足英特尔在生产上的要求。格罗夫的自传名为只有偏执狂才能生存，书名充分反映了他的个性。英特尔在生产质量和保障上的要求堪称苛刻。英特尔派出专家对台积电进行生产检查，列出了200 多个缺陷要求立刻改进。 英特尔看上去极为苛刻的要求正好反映了集成电路从实验室产品到商业生产之间的差距。张忠谋决心利用这个机会改进生产，几周之后，台积电将生产缺陷的数量降到了 4 个。张忠谋由此在台积电内部建立起生产作业的高标准，这就是他所谓的绝对世界观。除非做到世界一流，否则 台积电就没有生存机会。 英特尔给台积电带来的不只是订单，通过了英特尔的技术认证相当于给台积电发放了全球质量认证证书。凭借这份证书，台积电开始获得硅谷芯片设计公司的订单，其中最著名的一家就是通讯芯片设计公司高通。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1987年，台积电宣告成立。总投资2.2亿美元，政府出资48%，荷兰飞利浦公司出资28%，其余投资来自本地企业。张忠谋回忆说，政府出动三位部长帮助台积电争取投资，他们说服台塑创始人王永庆出面支持，总算有7家本地企业参加。有意思的是，投资台积电的本地企业里面没有一家和半导体产业有关。台积电研究者张肇壮说，“这虽然很反常，但不是不能理解“。因为筹资文件中没有清楚地说明公司拥有怎样的技术和市场前景如何，而以当时台湾的人力资源和技术积累，台积电的成功几乎是不可能的。本地的半导体专业企业没有必要冒这个险，何况他们也不了解张忠谋。 台积电当时能够找到的代工服务对象，是一些无工厂芯片企业。上世纪80年代，全球大约有50家半导体公司被称为“无晶圆厂半导体制造商”（fabless semiconductor）。它们设计具有特殊用途的芯片，但真正生产这些芯片的却是Intel、IBM等半导体巨头。巨头们制定了条件苛刻的协议。无工厂芯片企业在生产上优先级靠后，还要求获得这些客户设计的芯片使用权。如果一家无工厂企业的产品大获成功，巨头们就会推出一款相似的芯片，用自己的品牌参与竞争。由于拿不出投资建厂所需要上亿美元，这些无工厂芯片企业只能忍受苛刻的条件。 在台积电眼中，这些企业是自己的市场机会。它提出的价值主张是，我们投资生产线，你们设计和销售自己的芯片，我们负责所有芯片的生产，不会和你们竞争。尽管台积电在生产技术上远远落后于市场领导者，但它的独特价值主张却能够吸引客户。 向台积电下订单的有许多后来芯片产业中的领导企业，包括高通、博通、英伟达和ATI、美满电子科技、阿尔特拉等。英伟达CEO黄仁勋说，他们起初就是和大企业合作，很担心双方合作时的利益冲突，台积电给了我们一个完全不同的选择。台积电的合作动机很单纯，双方都面临着激烈竞争，只有我们成功，他们才能成功。斯坦福大学工程学院主任James Plummer说，张忠谋改变了半导体行业。现在，创业企业有几百万美元就可以开业了，过去他们需要几亿美元。 在回顾台积电的历程时，张忠谋特别强调了经验和信任的重要性。如果没有在德州仪器担任副总裁时获得的产业经验，张忠谋很难坚持台积电形成世界级制造能力和大规模商业化生产。台积电前三任总经理都是美国人，而且是当时现任的美国半导体企业高管。花在这些人身上的薪酬和福利高得惊人，如果没有行业经验，很难理解这种花费的合理性。对于张忠谋，这些选择却是台积电作为供应链上的新企业必须支付的代价。因为晶圆代工决定着芯片企业的产品质量，而生产过程是相当复杂和高成本的，双方的信任成为合作的必要条件，有助于芯片企业降低风险。在初期，熟悉的面孔可以极大地降低信任的成本。可以说，台积电命运的转折就来自这些熟悉的面孔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”。 护理是现代医疗服务的核心部门，通常占医院技术人员的一半以上。传统的护理管理强调护士执行医嘱和做好病人的生理护理。浙江大学邵逸夫医院引入全身心护理模型，将护理工作由单一的疾病护理转向以病人为中心的整体护理，支持护士从病人整体健康的角度来思考自己的行动。 邵逸夫医院强调护理工作独立的价值创造能力，护理团队拥有自己的愿景、使命和价值观。为了提高护理团队的成员素质和任职稳定性，邵逸夫医院对护理工作重新设计，创造了一些新的、独特的护理角色和制度。例如，邵逸夫医院为护理团队设立了新的岗位，像是全科护士和专科高级护士。 1999年，邵逸夫医院在国内率先设立高级临床专业护士岗位。医院当时的管理方美国罗马琳达大学医学中心负责提供培训。第一位高级临床专科护士胡宏鸯师从美国资深肠造口治疗师学习造口伤口失禁的专科护理。2001年，罗马琳达大学医学中心专家还专程到邵逸夫医院支持胡宏鸯在全院范围内开展造口和伤口护理宣教。 早期，专科护士的理念难以得到治疗医师的认可。胡宏鸯曾经参与一例由外院（嘉兴市中医院）医生发出的造口并发症护理会诊。这个病例叫做“回肠造口凹陷，周围皮炎”。肠造口，是将肠道直接引到体表所形成的开口，也称人工肛门，病人的粪便由造口排出体外。 造口是通过手术形成的，如果发生造口凹陷，就会产生粪水渗漏，造口周围皮肤受到腐蚀，病人日夜疼痛难眠。胡宏鸯使用了一种特殊的造口袋并配合负压引流技术，有效地收集了粪便。在这一病例中，专科护士做出了独特的贡献，对治疗医师的工作帮助很大。 过去，造口护理只是肠道手术后的一个治疗环节，其价值创造依附于肠道手术本身。由专科护士提供技术解决方案意味着这项工作可以创造出独立的价值。用管理术语来说，造口护理将肠道手术价值链上的一个环节分离出来，提出独立的价值主张。对于全国上百万名造口病人，造口护理是能够影响终身生活质量的服务项目，他们的刚性需求推动了高水平的造口护理市场的形成，邵逸夫医院的造口护理逐渐成为一项品牌性的医疗服务。 护理是专业性工作，不同医院的工作规范是一样的。邵逸夫医院能够做到护理工作的新设计，主要的动力来自护理管理理念上的变革。医院承认护理工作的独立价值，将护理工作的价值创造与护士个人的职业发展联系起来。护理工作的新设计回应了病人对医疗服务的新要求，紧密围绕着减轻病人痛苦和促进康复的工作任务，形成提供世界一流健康照护的内在激励。 护士短缺和护理质量下降是全球性的挑战。除了提供有竞争力的薪酬和护士关怀，邵逸夫医院的理念更加强调为护士提供一个体现职业和个人双重价值的工作环境，激发护士的职业荣誉，促进高质量的护理服务工作稳定。邵逸夫医院的护理团队包括近2000名护士，本科学历占97%。在2016年的一项调查中，邵逸夫医院护士满意度达到85%，离职率只有3%，行业普遍为10%。从这些数据来看，邵逸夫医院的护理工作设计的确呈现出得到验证的积极效果。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 美国达乐公司成立于1939年，总部位于田纳西州。达乐的英文是dollar general，品牌名称中含有dollar字样，往往代表廉价。达乐品牌中的dollar这个词反映了它的前身，是一家一美元店。 传统上，1美元店销售的是非生活必须品，比如糖果、玩具之类，这也是我们一般对1美元店或10元店的印象。达乐却和它们不一样，它销售的主要是日用生活品。也就是说，达乐在当地是为了满足居民对生活必须品的需要。这听上去有点奇怪，美国有很多大型连锁超市，像沃尔玛等，达乐有什么本领和沃尔玛竞争，顾客为什么会到达乐店里消费？这就要从美国超市服务的分布谈起。 达乐的主要顾客是年收入低于4万美元的家庭，而Costco的顾客家庭年收入在7万美元以上，沃尔玛大约在5万到6万之间。廉价是达乐最大的卖点，或者换个说法，达乐是廉价版本的沃尔玛。 与沃尔玛相比，达乐掌握了服务低收入群体的窍门，能够在沃尔玛无法生存的社区开业经营。便利是它的主要价值，达乐在美国的店面数量已经超过了麦当劳，据统计，75%美国居民周边5英里范围内有一家达乐，而沃尔玛的这一数字只有37%。2011年到2018年间，美国的1美元店已经从2万家增加到3万家。值得注意的是，在此期间，经济一直处于增长期，失业率保持在低水平，家庭收入在上升。但家庭间收入差距正在拉大，低收入群体手边的钱只能支付1美元店的商品。用媒体的话来说，1美元店是我们时代里面对收入不平等有最着深入理解的企业。对于低收入消费者，达乐提供了一种更准确的服务，并用系统的业务设计来支持能够打动这一消费者群体的价值主张。 2020年，在美国财富500强排名中，达乐排名112，另一家1美元连锁店美元树排名131。这个排名数字可能比较抽象，不过紧跟其后排名114位的是大家都熟悉的品牌，星巴克，全球拥有3万家店面。财富500强是以销售额来排名的，达乐和美元树的排名结果自然会让我们对1 美元店的销售能力刮目相看。在达乐店，顾客单次消费一般是13美元，而沃尔玛的单次消费为40美元。凭借如此低的客单价而能够在财富500强排行榜上占据靠前的位置，可见其销售能力和在顾客眼中的价值。