音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期讨论的案例来自图书出版产业，我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力，实现竞争优势。 上世纪90年代，台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期，一直延续到本世纪第一个10年。此后，图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象，并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度，许多人并不了解。根据近年来的统计，2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币，到2019年这个数字已经下降到200亿元，市场规模萎缩一半以上。 在一个衰退行业中，企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手，扩大市场份额，提高市场主导性。在国际出版行业，衰退往往导致企业并购。比如2013年，企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团，这家新企业的份额占到世界图书市场1/4，足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略，它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长，这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察，读书共和国出版集团是创新转型的一个样本。 读书共和国是一家多品牌出版集团，现有50家出版社，比较知名的有木马、野人、八旗、大家、左岸、卫城、小熊、远足文化等，实际上是50家独立品牌编辑室，年出版图书800种。读书共和国属于中型出版社，它的增长主要来自内部的品牌创新，而不是收购。过去几年里，读书共和国保持了两位数的业绩增长，在衰退产业中实现了逆势发展。 品牌矩阵降低了创业成本，让怀有出版理想的编辑有机会快速实现职业发展。在集团层面，则获得了充足和和多元化的产品供应。同时，品牌矩阵在战略上实现了相关多元化。由不同编辑生产的产品满足不同读者的需要，可以降低市场波动的风险。 当然，品牌矩阵并不是一个普适的药方，读书共和国能够成功，离不开一些特定的条件。从内部条件来看，分权决策的优点是效率高，沟通成本低。像木马文化经常需要购买版权，通常一周时间就可以做出决定。但一般组织中分权往往导致部门协调沟通成本变大，运营效率降低。 图书出版的特点是单元化，在编辑环节需要做出的决策与制作、营销和发行之间可以相互独立。也就是说，具体的选题决策完全可以由编辑独立完成。品牌矩阵也减少了营销协调的工作，在营销上更加依赖编辑的主动性和社群经营，编辑还可以将经营社群的工作与选题和编辑结合起来。编辑工作的单元性的另一个表现是财务核算，在一些复杂产业中，难以从总成本和总利润中将每项活动的成本和利润划分出来。而在出版社，这样做是有可能的，也有不少成功的例子。 传统出版社会将选题决策权，特别是重大选题决策权集中在公司层面，由社长总编辑负责。集权化的选题决策是有道理的，资深编辑的经验对选题和规划能够贡献很大的价值。但台湾图书出版面临着特殊的情况，在以翻译书为主的市场上，选题的同质导致资深编辑的价值相对降低，或者说，出现了价值转移。细分的、大胆的出版选题价值权重上升。集权化的选题决策总是会导致一些边缘选题得不到机会，导致出版社对新的市场机会不敏感，甚至不知道存在着这样的机会。比如像八旗文化和卫城这样的成功案例，在传统出版社管理模式下是难以实现的。至于分权所带来的风险，则通过统一的报表管理来控制。这样，品牌矩阵就实现了编辑创业能力的激发和整体财务风险控制之间的平衡。 从外部环境来看，行业固然在衰退，但图书消费的需要还在。只是传统的图书选题方式对读者而言失去了价值，设计新产品、用新的价值主张来吸引读者变得更加重要。在衰退而非消失的市场上，通过重新定义价值主张，仍然有可能在竞争对手退步的同时实现增长。许多图书编辑对产品有自己的想法，他们不认同大型出版社的保守选择。2010年左右，以宝瓶文化为代表的一批离经叛道的小型出版社纷纷上市。反映出市场上存在着富于创业精神的年轻编辑群体，读书共和国抓住这一机会，将编辑们的创业设想快速转化为产品，而无需自己从头培养编辑。 图书市场衰退的另一个结果是原有的营销方法失去带动销售的能力。读书共和国采用的品牌矩阵组织设计，相当于推倒了出版社的围墙，让编辑直接面对读者，经营读者，在营销能力弱化的条件下，创造出开发市场的高效率方法。

本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳，她曾经是台湾卫城出版社总编辑，现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会，建立图书品牌。 卫城出版了一系列深受好评的作品，有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》，表现台湾历史上民主运动的《百年追求》，将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》，白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》，教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比，但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中，卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色，边缘议题出版和本地出版。 边缘议题是指非主流或非流行的社会议题，有些是国际化的，像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会，有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景，属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动，读者很难选择这类图书。 卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态，边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略，还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题，而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向，需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面，庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。 新闻媒体做选题时，社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间，只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感，需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节，使得边缘议题得到曝光，有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例，说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题，成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度，激发热情，角色模范，智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I，因此也称为变革型领导的四个“I”。 变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确，在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂，但所谓好成绩只是一个抽象的目标，教练的任务是定义实现这一目标的路径，还要做到超越期望。 角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范，是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同，郎平必须为球队带来新的认识。在此之前，她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。 变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境，让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就，员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时，郎平注意到，美国球员在随性自然的心态中，处理排球时富于创造性，常有神来之笔。“我们的球员很少问why（为什么），她们应当有自己的观点。” 变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案，而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后，主张运动保护和康复调节，有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后，尽管尚未恢复最佳状态，郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

戈尔公司由比尔·戈尔于1958年创立，他曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。1938年，杜邦公司发明了新材料聚四氟乙烯，它的商品名叫特富龙，我们日常使用的不粘锅就是这种材料的一项应用。在我国，聚四氟乙烯最著名的应用是奥运场馆水立方外墙。 戈尔认为，聚四氟乙烯的应用潜力力非常大，他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司，聚四氟乙烯只是它的产品之一。戈尔的建议没有得到回应，在妻子的鼓励下，他决定不再等待公司支持，而是离开杜邦独立创业。 1969年，戈尔公司取得技术突破，发现了膨体聚四氟乙烯产品。这是一种多孔结构的新型材料，可以挡住水分子的渗透，同时也可以让体内产生的热量从孔隙中传导出去。膨体聚四氟乙烯是戈尔公司的看家产品，服装防水材料只是其中的一项应用。 今天，戈尔公司的年销售额大约38亿美元，拥有上万名员工，在25个国家开展业务，生产工厂分布在美国、德国、英国、中国和日本，是一家全球性的先进材料生产企业。 在商学院的课堂上，戈尔公司经常作为自我管理组织的案例得到讨论。哈佛商学院教授加里·哈默撰写过专门的戈尔公司的案例分析，在畅销书《引爆点》中，作者马尔科姆·格拉德威尔对戈尔公司不断划小作业单位的管理方式大加赞赏。书里面提到，戈尔公司的停车场只有150个停车位，如果有人把车子停到外面，说明员工人太多，戈尔就会在其他地方再开设一间工厂，而是不会选择扩大现有工厂的规模。 自我管理的组织是在上世纪七八十年代兴起的理论概念，现实中的自我管理往往局限于团队层面，在整个组织范围内实现自我管理的组织是比较少的。近年来得到比较多报道的有晨星公司和Zappos等，而戈尔公司是其中最早实行这一理念的。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理，它的主要特点是采用垂直整合的战略，从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成，另一个特点是粉丝俱乐部制度。 宝冢歌舞剧团，也称宝冢歌剧团，一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧，但它不是专业意义上的歌剧演出团，而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司，至今已经有100多年。 宝冢剧团出了许多明星，早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。 很多艺术团体主要依靠赞助生存，宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体，它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看，以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位，仅次于交通和不动产。 宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞，以浪漫的故事和华丽的场景而著称，每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成，舞台上的男性角色也由女性扮演。 宝冢剧团目前大约有400名演员，共分为五个组别，花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人，其中的核心成员则是首席男演员和首席女演员，用宝冢的说法则是首席男役和首席娘役。 所有学员都来自宝冢音乐学校，可以将宝冢音乐学校理解为宝冢剧团专用的演员培训学校。进入宝冢音乐学校需要经过入学考试，学期两年。学员毕业后分配到剧团分组参加演出，在演出过程中逐渐晋级。 扮演男性角色的演员晋级比较困难，在宝冢剧团，有10年男役的说法。也就是要经过 10年的学习和表演才有可能担任首席男演员，首席男役因此成为宝冢剧团的招牌。 NHK电视台出品的纪录片《宝冢主演男役传说：狂热的100年》，讲的就是男役在粉丝心中所引发的热情。 从企业经营角度来看，宝冢剧团采用垂直化的培养和粉丝参与素人造神的过程。这两个特征的形成与它的历史是有关系的。我们先来看看阪急电铁这家公司。阪是指大阪，电铁就是电气铁路。阪急电铁是大阪的一家铁路客运公司。日本近代著名企业家小林一三早期在这家公司的前身担任总经理，小林一三最大的成就是建立起以火车站为中心的都市消费模式，包括沿铁道线的住宅、百货公司、酒店和度假设施。 为了帮助铁路公司招徕游客，小林一三学习三越百货公司的经验，在邻近大阪的温泉度假地宝冢市开办了少女表演合唱团，免费为前来度假的客人演出，这就是宝冢剧团的前身。少女歌舞演出的形式受到游客的欢迎，宝冢也逐渐发展成为一个综合性的度假区。1914年，宝冢剧团正式成立，1924年，宝冢大剧院落成。 和其他通俗商业表演团队不同，小林一三很早就为宝冢剧团的学员设置了严格的培养计划。在剧团成立时就开始办学培养演员。 宝冢音乐学校以管理严格而著称，除音乐教育之外，还注重人格教育。他为宝冢剧团提出的教育口号是清纯、正派、美丽，简称清正美，学员毕业后都要达到贤妻良母的标准。考生年龄仅限15-18岁，这个年龄段可塑性比较强，也容易接受严格的纪律。这种培养制度从一开始就保证了宝冢学员和宝冢剧团演员的市场识别度，成为宝冢品牌的价值来源。 在宝冢，所有的学员都能够接受剧团的传统，强化统一的清正美的价值观。最重要的是，宝冢音乐学校降低了剧团获得演员的成本。毕业生进入剧团，要经过一年龙套期，六年新人演员期，之后才会签署演员合同。这样的一种垂直化的职业培养，降低了演员的成本，也降低了内部管理和协作的成本，同时又能够突出品牌的价值。 和学员演员制度一样，宝冢的粉丝并不能单方面决定如何表达对明星的爱慕和追随，而是要遵守严格的组织和制度。去日本旅游的游客在宝冢大剧院门口就能看到粉丝在演员入场和散场时有组织的活动。现场不允许喧哗，没有合影和要求签名，只能齐声呼喊粉丝俱乐部事先规定的问候语和道别语。 明星到场后会和粉丝寒喧并接受粉丝送上的礼物。粉丝只能和自己的明星交流，不能打扰其他明星。但在其他明星经过时，也要表示尊敬，表示的方法则是统一蹲下，然后再起立，期间不许出声。这种整齐的沉默下蹲和起立是宝冢剧场门口的一项特色景观。粉丝俱乐部的负担相当重，不光是重大演出，即使是日常演出也要轮流到场支持。 粉丝俱乐部不是宝冢剧团的官方机构，但成立粉丝俱乐部需要向剧团申请。粉丝俱乐部采用单人终身制，粉丝只能加入一个俱乐部，直到演员退出剧团。中间不允许粉丝变换门庭，也就是必须从一而终。这样的规则让粉丝加入俱乐部之前必须慎重选择，而一旦加入，则会变成死忠。 当然，对于宝冢剧团，粉丝最重要的价值是票房。戏票在网上提前预售，其中多数由各个粉丝俱乐部集体承包，而剧场也会将好的座位优先留给粉丝俱乐部。粉丝不可以自己随便买票看戏，而要由专门处理俱乐部事务的“干事”负责登记、购买。万一上座率不佳，俱乐部就会动员粉丝购票支持。在大阪宝冢剧场首演之后，粉丝还要伴随剧团前往东京宝冢剧场声援明星演出。 就这样，学校、剧团、明星、粉丝构成了一个封闭的系统。宝冢还将整个剧团的经营活动进行了垂直一体化。所有剧团创作都是由宝冢歌舞剧团内部的编剧、导演、编舞来完成，演出版权也都属于剧团所有。制作部分，包括道具、服装、灯光、音响由宝冢舞台股份有限公司承担。演出部分，包括广告、票务、剧场经营等由阪急电铁歌剧事业部负责。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 微博是见红经济的先锋和定义者，围绕网红或达人而不是店铺和货架是微博的发明。在淘宝，这一认识带动了淘宝直播的兴起，成为淘宝战略优势的来源之一。 微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，并不是因为微信在媒体信息方面更成功，而是因为微信信息与用户的切身性更强，从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值，微博也不例外。2014年上市时，微博的股价为17美元，到2015年曾经跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用。 微博对微信的竞争优势进行了分析，发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感，更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点，特别是追求网红和明星的粉丝群体，他们不满足于围观，还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面，微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。 微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，也放弃了对超级大V的志在必得的争夺，它将注意力转向90后、95后，扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，35岁以下用户占比超过80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。 从超级大V转向网红，不仅降低了获取流量的成本，还拓展了成长空间。超级明星人数有限，但网红的数量，只要加意培养，可以说几乎是无限的。而且粉丝对爱豆的关注完全不受时间和空间的限制。与以往的社会话题公共媒体定位相比，娱乐媒体的定位可以贡献更大的流量。 微博的战略变革冒着很大的风险，从内容到用户都发生了极大的改变。微博的内容来源，从过去依赖公共大V转向垂直领域中的中小V，微博的用户则从一线城市为主转向中小城市和农村为主。 微博开始围绕垂直领域发展和扶持网红，其中最成功的是服装和美妆，这两个领域中网红数量最多，影响力大，销售转化最高。所谓垂直的意思是指网红可以只在自己的专业圈子里面，比如只在服装电商里面出名，而在社会上并不为人所知，比如著名网红张大奕，除了电商服装用户之外，其他人可能没有听说过她的名字，更不用说吾喜欢的衣橱这个品牌了。而以往微博上的超级大V，往往是全社会的知名人士。 与微博的合作对阿里巴巴带来许多启发，比如阿里巴巴认识到网红对电商的拉动作用主要就是来自微博的经验，之后阿里巴巴开始系统性地建设网红电商基础设施，从流量分配到供应链支持，最新的成果则是犀牛智能制造。我们在之前的一期节目，曾鸣回忆阿里巴巴历史上最重要的一次会议中讨论过。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱，可以大胆变革，而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针，速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针，罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器，分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。 罗思德认为，随着健康生活方式意识的强化，人们会增加体育消费，办公室休闲装的市场也在增长。因此，整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说，如果市场增长只有2%，公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%，那么战略就是让企业在市场上占据前列，因为市场在那里。 回顾阿迪达斯的5年战略计划，除了运营卓越的追求之外，其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个，全球时尚一体化，开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来，为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到，时尚化的趋势代表着定价压力比较小，从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。 2014年，阿迪达斯的处境变得比较糟糕，前有耐克压制，后有安德玛追赶。2014年第四季度，阿迪达斯出现了大幅亏损。在北美市场则输给了安德玛，第一次落到了第三的位置上。 种种情况表明，阿迪达斯当时执行的竞争战略出现了问题，只有通过激烈的变革和创新才能重新获得竞争优势。2015年，阿迪达斯推出了新的5年战略计划，称为“立新”——（Creating the New）全球战略框架。这项计划的目标是在2020年前销售收入每年增长10%，利润增长高于销售收入。 为了实现这些目标，阿迪达斯提出了三大方针，速度、重点城市和资源开放。 速度是指通过技术创新大幅度缩短产品的生产周期，加快产品上市，提高应季新品比例，提高顾客定制化比例。 重点城市是指将销售和市场营销活动聚焦全球六大重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。 资源开放是指阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间达成产品设计的开放式合作。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

本期节目讨论美国晨星公司的自我管理，这是一家没有经理的企业，公司只有一位总裁作为企业的法定代表人，其他全体成员都不分等级，也没有头衔以及与等级相伴的特权。 我们从日常经验中可以知道，这样的组织在现实中是非常少的。从员工的立场来看，没有上司指手画脚当然好。从股东的角度来看，不需要中层管理者，可以节省大笔的费用。 但这样好的事没有人做肯定是有原因的，没有管理层，企业在实际经营中必然会遇到许多困难。一本厚厚的管理学教材，很大的篇幅就是讲管理层的作用，以及如何发挥管理层的作用，调整管理层与员工的关系，提高组织的效率和效能。 不过，也正为因为没有管理层的组织非常少，晨星公司得到很多报道。2011年，哈佛商业评论将晨星公司作为封面报道。2016年以来，一批主张员工自我管理的商业书籍上市，几乎每本书都会提到晨星公司的案例。我们接下来将介绍晨星公司如何实施自我管理，特别是它如何用自我管理工具CLOU来替代传统的管理职能。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

劣后是优先的反义词。在分配上，劣后意味着在风险承担上居于最前，在收益分配中居于最后。在企业里面，为了获得超额利润的分配权，万科采用了管理层作为劣后收益人的制度，不过在超额利润部分，管理层拥有更高比例的分配权，以此平衡劣后责任。 房地产项目管理比较规范，单位性比较强，适用使用以项目跟投为机制的劣后分配。让管理团队和员工参与项目投资，作为跟投人。当项目收益低于10%，跟投人的投资赔给股东，当收益为10%~25%，双方同比例分配利润。当利润在25%以上，则跟投人可以获得1.2倍的利润分配。由于跟投人对项目风险和利润更加了解，劣后设计既可以防止信息不对称造成股东损失，又可以鼓励项目团队争取超额利润。 劣后收益是从金融领域中私募基金合伙人那里学来的分配方法，跟投制度在美国房地产公司的项目管理中采用，这两项经万科引进之后，国内主要的房地产开发商都开始使用，在资金回收方面效果特别显著。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

新加坡人民行动党组织设计的重点是干部党员制度、精英直升领导层的机制和集选区的选举制度设计。本期我们继续讨论PAP的组织设计与组织控制。除了党内控制，我们还会讨论PAP包括利用执政党的优势对社会基层进行组织设计和实施组织控制。 需要说明的是，像集选区这样的选举制度设计不属于PAP的党内组织设计，但它是PAP通过政治影响力强行实施的一种政治制度，我们将它作为PAP的党外组织设计。除了集选区之外，党外组织设计的另一个重要方面是基层政府组织。 PAP设计了许多机制对社会基层组织的控制。控制社会基层组织的目的有三个，保证PAP选举胜利，吸引社会基层的领导人才。排除反对党的影响。 新加坡社会基层组织包括人民协会、社区中心管理委员会、公民咨询委员会和居民委员会。听上去这些是半官方组织，但它们实际都是政府组织，由政府总理公署直接领导。任何党派的党员，包括PAP在内，在这些机构中不得以党员的身份活动。因为它们是非党派的政府组织，可以吸收那些不愿意加入PAP的当地有影响力人士，帮助PAP监督和排斥反对党的活动。 人民协会是最基层的政治组织，PAP是不允许反对党插手的。通常本选区当选的国会议员会出任本地人民协会顾问，实际上就是人民协会领导人。早期，PAP没有明确人民协会这类基层组织的性质。后来，出现了反对党在某个选区获胜的情况。当选议员自然也想像前任PAP议员一样，出任当地人民协会的顾问。这一要求遭到PAP的拒绝，PAP决定通过议会决议将这类组织宣布为政府机构。既然是政府机构，当然只有政府有权使用。 1994年，反对党议员詹时中在议会预算案辩论中质问政府，人民协会每年预算1.32亿元，何以完全为PAP利益服务。政府方面回应说，人民协会是协助政府与居民联系，解释政策与计划的机构。如果允许反对党议员担任人民协会顾问，则会破坏这一目的。在现实中，当反对党议员需要使用社区改善项目基金为投票给他们的居民谋福利时，反而需要领导基层组织的PAP顾问批准。这样，PAP通过将基层组织政府化，切断反对党与基层的联系。 党内控制方面，干部党员制度规定由中央执行委员会任命所有的干部党员，这样做，可以最大限度保证党员大会的选举结果符合中央执行层的期望，保证党的核心领导层的意志能够实现。有意思的是，新加坡反对党普遍也采用干部党员制度，他们的理由也是一样，认为这项制度的确能够保证党的集权领导。 党内控制方面的另一项特色是对党的基层的控制。这是源于PAP的历史教训，在上世纪60年代的一次政治斗争中，有一半以上的党支部和李光耀为首的中央执行委员会没有保持一致，导致了党内团结的危机。之后PAP高层采取了一些限制支部政治能量的组织设计。 精英主义的一个弱点是不能容忍失败，一旦失败，其合法性就不存在了，这会导致政府倾向于采取保守的决策。表现在今天的新加坡，就是PAP的主张缺乏以往那种能够凝聚国民意志的影响力。在一定意义上讲，这是PAP执政过于成功的结果。新加坡在实现了加入发达经济体的目标之后，整个社会出现了失去方向感的危险。 第四代PAP的一个重大挑战是如何建立一个得到全民认同和支持的主导方向，能够清楚地定义新加坡在整个国际政治经济体系中的位置和实现国家目标的路径。PAP未来的组织设计和组织控制将受到它的政治主张的影响，组织变革的压力不仅来自党外，同样也来自党内。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

PAP是新加坡人民行动党的英文缩写，它是世界上最成功的政党之一，自1959年以来已经连续执政60年，而且每次大选都获得压倒性的国会席位。PAP成功的原因有很多，本案例从组织设计和组织控制的角度来分析PAP的组织理念和实施。 作为政党，PAP的目标是争取本党在大选中取得胜利，最好是大比分的胜利。为了支持这一目标，PAP需要有一个组织设计和组织控制的方案，动员党员的力量和贯彻党的意志。PAP组织设计的基本原则是精英主义，国家只能有一个执政党，执政党领导层必须由社会精英构成。组织核心领导层不仅要得到党内支持，也要得到全国民意的支持。在党内，PAP基本的组织设计是中央集权和干部党员制。 1984年之后，PAP认识到，新加坡选民固然希望PAP继续执政，但也希望给PAP一些限制，这意味着将来PAP不可能总是在所有选区中获胜。同时，在每个选区平均配置资源对PAP来说也并不符合效率最优的原则。在PAP看来，只要选民支持PAP执政，那么这一心理就是可以利用的。这样，问题就变成了如何让选民只选党而不选人，用党的威望和资源将候选人送进国会。 PAP第二代领导人找到的方案是利用执政党的地位改变选举制度，建立集选区制度。集选区是相对于单选区而言的，单选区是指一个选区选出一名国会议员，而集选区是指一个选区选出4-6名议员。他们必须来自同一政党，其中包括至少一名少数族裔。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著