有关纪录片美国工厂的解读

欢迎反馈意见及加入群聊，[email protected] 在2013 年9 月的一次总裁会上，受命执掌无线业务的张勇坚持要求明确集团的无线战略， 统一KPI。这个会议最终的决定，是将手机淘宝客户端确定为整个阿里巴巴在手机端最重要的战场，“我们达成一个共识，集团就做一个客户端。”其他APP 作为“航母上的各种飞机”，只有极少数的APP 如天猫、聚划算获准独立存在。在两个月后的集团组织部大会上，张勇提出， “整个集团把无线作为最重要的战略”。押注手机淘宝，让阿里巴巴无线业务完成了惊险一跃。今天，手机淘宝已经是全世界最大的移动电商平台，占淘宝销售比例达到85%。 新零售是阿里推出后影响和带动整个行业发展的战略，显示了阿里在整个行业中位于战略创新最活跃、最领先的地位，也奠定了在未来相当长一个时期阿里的竞争优势。张勇解释说：“无论消费者在哪里进行消费……只要是真实的经济行为，我们完全有机会把它变成一个真实的数字交易。”“有真实、活的商业场景，才能带来生生不息的数据。”能够带来场景的不仅是电商和支付，云计算、物流和文娱板块同样在拓宽阿里的商业场景。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

纪录片《美国工厂》在中国和美国都收到了大量的关注。这部纪录片描述了中国企业福耀玻璃到美国俄亥俄州莫瑞恩市建厂的故事，主要聚焦于中美社会和企业的文化冲突。影片上映不到10天，豆瓣上已经有将近3万人给它打分，它的得分是8.5分。美国观众也同样热情，IMDB上有2000人打分，他们给美国工厂的打分是7.5，同样也是一个高分。纪录片说他们没有预设立场，但要总结中国企业国际化的挑战和经验，我们需要有一个基于管理学框架的分析，这就是美国工厂的另类解读。 2016年10月，全球最大汽车玻璃单体工厂在美国俄亥俄州莫瑞恩竣工投产。福耀集团投资6亿美元，是该州历史上最大的一笔中国投资，满负荷运行时将有2500人在此工作。福耀在代顿建厂，受到当地政府和社区的热烈欢迎。在此之前，通用汽车是当地最大的雇主，2009年，通用汽车关闭了在莫瑞恩的工厂，造成当地大批员工失业，许多家庭陷入生活困难。当地社区将福耀的到来视为重振莫瑞恩制造业的机会。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 2006年，成立仅两年的facebook接到了来自雅虎的收购提议，雅虎是由杨致远和大卫费洛创立的。雅虎开创了最早的门户网站商业模式，新浪、搜狐、网易都是著名的模仿者。雅虎在极盛时期市值超过1200亿美元。当时雅虎开价10亿美元，要不要把facebook卖给雅虎，这是facebook创始人扎克伯格面临的一个难题。 Facebook在此之前引入了投资人，成立了董事会。投资人中间有paypal创始人peter thiel，这个paypal就是支付宝模仿的对象，他也是董事会成员。当时董事会的两名外部人员对雅虎的出价都觉得很满意。就在2005年，默多克出资5.8亿美元收购了facebook的竞争对手myspace。当时myspace用户和收入都高于facebook，不过默多克属于传统产业，大家并不看好。相反，人们普遍认为雅虎和facebook性质差不多，都是互联网企业，雅虎的技术和影响力对facebook都是有利的。事关重大，facebook要召开董事会来决定这件事，在会议上peter thiel试图说明扎克伯格接受这个价格。他说，你拥有20%的股份，这可是好大一笔钱，可以做自己想做的事。

从2000年到2004年，新东方高层间产生了极大的分歧，逐渐上升为道德上的谩骂和人格上的攻击。俞敏洪发现自己很难照顾好方方面面复杂的关系，安抚一人往往会得罪另一人。在妥协和反复的过程中，俞常常因为“无原则”而遭到批评，他的权威和公信开始受到挑战。2001年，出于对大股东滥用权力的担心，小股东（创业元老）通过股东会议罢免了俞敏洪的董事长职务，后来又采用了联席CEO会议的决策机制。然而大家失望地发现，迫使俞敏洪交出权力后，情况并未得到好转，这反过来证明了俞对新东方学校的特殊意义。 新东方早期有强烈的江湖色彩，议事程序不清、效率不高，形成一个处理和解决问题的稳定机制是大家共同的愿望。俞和伙伴们一起建立了议事规则，试图排除由于同学和朋友关系所引起的“人情”不便。元老徐小平两次未按规定参加董事会会议，被“请”出董事会。直到徐小平向董事会递交工作申请后，才回到董事会。 在对学校进行公司化和股权明确化的同时，俞敏洪通过外部咨询公司对学校进行估价，得到学校价值50亿元的数据。这为俞敏洪解决冲突提供了一个可能的方向。一方面，承认原来的分配方式是造成当前困局的原因，因此冲突本质上无关个人道德水平。另一方面，让未来的价值激励大家放弃分歧，找出合理的解决方案。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 基于eBay平台的B2C外贸的一个主要矛盾是发货时间，这会影响买家的消费体验。同样是iPhone4G的屏幕贴膜，美国当地发货隔日到，可以卖到9.95美元；从中国发货的价格仅为3.39美元，还免运费，这是漫长发货周期的代价。 采用UPS、DHL等国际快递，速度快，到美国只需3~5天，但是价格高昂；采用中国邮政、香港邮政等国际小包，价格便宜，但是旺季配送长达10~20天。2005年，肖友泉和朋友一起在英国、美国和澳洲分别建立仓库，实现了海外订购的本地发货。 国外的批发商或者想通过B2C赚钱的中国留学生可以通过这一系统，了解到仓储的库存情况及产品信息，然后将这些信息发布到社区或者学校论坛，或者到eBay或者亚马逊上销售。有了订单，他们便可以在出口易的系统上下订单，由出口易直接将货发到买家手上。肖友泉说，我们的逻辑是通过数据分析，协助一些具备一定制造能力的工厂，让他们把货备到我们的海外仓库，我们找人帮他卖货。这对于工厂来说增加了销售渠道，对于电商卖家来说丰富了销售品类SKU。

海尔是中国最大的家电集团之一，2018年销售额超过2600亿。管理如此庞大的企业，当家人张瑞敏最担心的是“困扰中国企业的三座大山”：不良品、应收账款和库存。 张瑞敏认为，解决问题的办法在于让每一位员工都对自己的工作充分负责、承担起决策的责任，也就是成为自主经营的主体。而要做到这一点，不能靠CEO，也不能仅仅靠管理团队，而要靠制度和组织设计相配合。 张瑞敏希望将企业的经营压力落实到每一个人，让每个员工直接面对市场。为此，海尔进行了大规模的流程再造。从面向职能的管理转变为面向流程的管理，让组织中的员工不再服从于具体的职能部门的需要，而是围绕流程展开作业，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为先有订单，所以生产出来不会形成库存，搬掉“三座大山”。 2012年，海尔开始小微化变革。海尔将员工视为拥有自由意志的个人，没有上级指派任务，创客们在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。用张瑞敏的话来说， “每个人在海尔都可以成为自己的CEO”。 在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。正如管理大师杰克·韦尔奇所说：“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变……你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。”

音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。 组织行为学的理论认为，在员工和组织之间存在着一种不能落实到书面的契约关系，这就是心理契约。其中员工向组织贡献时间和技能，而组织向员工提供这样做的诱因，包括外在诱因和内在诱因。与书面契约不同，心理契约不那么稳定，而是可能经常发生改变。比如由于加薪、升职或冲突导致员工失望，此时员工会重新看待心理契约。认为自己受到损失的员工可能会减少努力或离职。心理契约不仅仅是个体员工与组织间的关系，也受到环境的影响。比如在创业气氛浓厚的时期，员工心理契约会注重发展，像是寄希望于上市或期权收入，或者企业只要展示光明的前景就可以满足员工的期望。 心理契约的主要视角是员工，因为员工可以站在个体角度迅速决策作出调整。而组织在做出针对员工的调整时需要经过特定流程，有时还要从整体上进行考虑，实际调整不仅速度慢，效果不见得好。 组织吸引员工进入高强度工作的心理契约无非采用这样一些方法，比如理念、义气、权力和金钱。其中理念只能唤起少数人的持续热情，权力则是稀缺资源，也只能满足少数人，对于多数员工这两样作用不大。义气属于易碎品，破坏起来容易，重建起来非常难。剩下的最广泛和最有力的还是金钱，可是金钱带来的心理满足具有边际效应递减的特点，这种满足很快就会失去激励，而下一次则必须更大的增加才能实现相同的满足水平，这是不可持续的。 参考教材 《管理学原理》（第2版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2003年，李荣融出任新组建的国有资产管理委员会主任，负责管理直属国务院的中央企业。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。 李荣融将国资委的任务概括为“把交给我们的国有资产搞好”。他并不回避前方的挑战， “国有企业改革20多年来，能改、好改的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。 首先是中央企业的优化问题，哪些保留，哪些合并或退出。李荣融认为，“主业突出”是需要解决的当务之急。2004年年底，李荣融提出，中央企业三年内“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。有人戏称他的这番表态让一些中央企业的负责人两个月睡不好觉。 参考教材 《现代企业管理》（第2版）吴何著 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

本专辑与《企业故事汇——战略管理》中同名专辑内容相同 平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1993年的时候，万科算是一家不错的企业。从经营办公设备进口业务开始，万科对市场机会十分敏感，“什么钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让当家人王石不无得意。 但是，一些香港基金经理的提问却让王石陷入了思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2010年3月28日，中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌，包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能的先进生产线，2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为，沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场，吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象，何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的。在2009年，吉利的营业收入只有20亿美元，而沃尔沃的营业收入是12亿美元。 然而，在吉利董事长李书福看来，收购沃尔沃的决策虽然大胆，却是基于精密计算的。首先，沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系，这正是低端形象的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以“借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构”，有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著