2003年，李荣融出任新组建的国有资产管理委员会主任，负责管理直属国务院的中央企业。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。 李荣融将国资委的任务概括为“把交给我们的国有资产搞好”。他并不回避前方的挑战， “国有企业改革20多年来，能改、好改的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。 首先是中央企业的优化问题，哪些保留，哪些合并或退出。李荣融认为，“主业突出”是需要解决的当务之急。2004年年底，李荣融提出，中央企业三年内“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。有人戏称他的这番表态让一些中央企业的负责人两个月睡不好觉。 参考教材 《现代企业管理》（第2版）吴何著 《创业管理》吴何著 《管理学原理》韩瑞著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

本专辑与《企业故事汇——战略管理》中同名专辑内容相同 平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。 在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

1993年的时候，万科算是一家不错的企业。从经营办公设备进口业务开始，万科对市场机会十分敏感，“什么钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让当家人王石不无得意。 但是，一些香港基金经理的提问却让王石陷入了思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2010年3月28日，中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌，包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能的先进生产线，2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为，沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场，吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象，何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的。在2009年，吉利的营业收入只有20亿美元，而沃尔沃的营业收入是12亿美元。 然而，在吉利董事长李书福看来，收购沃尔沃的决策虽然大胆，却是基于精密计算的。首先，沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系，这正是低端形象的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以“借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构”，有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

本案例与《企业故事汇——战略管理》专辑中同名节目内容一样。 由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。 副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。 用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。 动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。 2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。 当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。 在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。

1997年，北京四维产业总公司与英国著名运钞车生产商约翰逊合资成立北京四维—约翰逊保安器材有限公司，进入了运钞车行业。合资公司产品销售非常好，到2007年时，已经占有专业押运车市场的61%和运钞车市场的25%。2003年，合作方约翰逊公司遭遇经营瓶颈，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07%的股份，2007年6月，四维又购买了其余36.93%的股份，将公司改名四维—约翰逊公司。 四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。双方的矛盾一度激化，几位英国高管向王埏提出辞职。“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”王埏反思道。 2009年，在收购因金融危机而倒闭的德国公司KFB的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practice Act，也称“反海外贿赂法”，FCPA）是美国于1977年制定的，旨在禁止美国公司（包括其海外子公司和美国领土上的外国公司和公民）向外国政府公职人员行贿。它的管辖范围还包括外国企业在美国的上市公司、这些公司内部员工及第三方公司。戴姆勒公司总部设在德国，但它在美国发行股票，受美国证券交易委员会的监管，因此也受到FCPA的管制。该法还将国有企业的管理人员视为公职人员，向他们行贿也要受到该法的惩处。 美国将FCPA“属地管辖权”扩大适用到“一切利用美国金融系统、邮递服务、通讯手段或者任何州际商业手段或工具以促进对外国官员的行贿行为”。中国企业在国际交易或经营过程中会不时地运用到美国的通讯与金融平台，而这些与美国仅有的“连接点”却足以让美国当局籍此建立FCPA管辖权，而不论该中国企业本身在美国是否开展商业活动，也不论其具体的行贿行为是否发生在美国境内。 例如，2017年9月美国政府宣布对中石化瑞士子公司涉嫌通过中间人向尼日利亚官员违法提供1亿美元的贿赂展开调查。而时隔仅两个多月，香港前民政事务局局长何志平与塞内加尔前外长加迪奥因涉嫌代表一家中国民营公司行贿非洲官员在美国被捕，罪名中涉嫌违反《反海外腐败法》。伴随国家“一带一路”战略的推进，中国企业参与全球投资经营的步伐会进一步加快，而随之面对美国《反海外腐败法》全球执法的风险也将日渐增大。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

每年的“315”消费者权益日，中央电视台都会在当天举办的晚会上曝光一些企业的质量问题。2010年，惠普笔记本成了曝光对象。 “3·15”晚会节目播出后几分钟，惠普中国业务负责人张永利开始召集服务、市场、公关三个部门最高负责人进行电话会议商议对策。3月16日下午，惠普邀请网络媒体和电视台参加紧急新闻发布会。张永利“首先代表惠普向广大消费者表示歉意”。承认“目前确实存在一些内部管理、沟通和监督问题。例如，惠普一直有沟通制度，让维修问题可以直接反馈到总部，但以往这个渠道利用和管理不善”。张永利在记者发布会上说，惠普将在从3月16日起的30天内，开展一项综合整顿计划。其后惠普公布了计划的细则。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

MBA教育始于100年前的美国哈佛大学，20世纪60年代，商学院开始为MBA教育提供严格的学术研究基础，向学员传授理论化和系统化的管理分析工具，并通过案例教学的方法营造真实的企业环境。 MBA学费至少也要数万元，这样高的投入能够为学员和他们未来的雇主带来哪些收益呢？一般认为，MBA教育主要向学员提供了三大利益：管理知识、人际关系和教育品牌。对于雇主来说，MBA是经专业院校培养并考察合格的管理人员，越来越多的企业在招聘管理职位时提出了MBA优先的要求。对于企业来说，MBA学员的市场薪资尽管会高一些，但与市场上其他管理人员相比，MBA的能力却相对透明得多。从整个社会或企业界来说，MBA教育实现了中级管理者可复制和大规模培养，成本实际上大大低于企业自身长期培养。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

在IT界，搜狗CEO王小川的职业路线显得相对简单。王本人凭借奥林匹克竞赛信息学金牌的成绩从成都7中进入清华大学。1999年，还是清华学生的他进入ChinaRen实习，2000年随ChinaRen进入搜狐，2005年出任搜狐副总裁。2010年任搜狗公司CEO。 谈起领导的经验，王总结说，“通常项目出成绩好，是因为我们大家最终做出来的东西大家理解是一致的，知道你要什么”。现在搜狗的员工已经超过1000人，如何保持公司文化不变形？王小川认为，首先要使高管有全面的能力。过去做事情总是想得太清楚，安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造。“我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

Google是由佩吉和布林于1998年创立的。2001年，他们聘请IT界资深高管埃里克·施密特担任公司CEO。，施密特曾在贝尔实验室、太阳微系统(SunMicrosystem)等大公司任职。在加入谷歌前，他曾是一家小型的技术公司Novell的董事长兼首席执行官，他还是程式编译器lex的共同作者。在施密特的领导下，Google成长为世界上最成功的企业之一。2011年4月，38岁的拉里·佩吉接替施密特出任Google公司CEO。 佩吉是一个内向的人，他不喜欢媒体，不喜欢长时间的会议和严格的时间表。然而，作为CEO，佩吉不得不走向前台，与投资者和媒体打交道。他表示，自己最关心的问题是“5年后Google应当是什么样的？我们会做些什么？谁来做？我们应当如何组织？应当拥有怎样的员工？” 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著