骅： 11月29日，加拿大皇家银行将以135亿加元收购汇丰银行在加拿大的业务。在新闻稿里面，皇家银行表示，这项交易能够增加业务和客户群，并且能够更好的服务有国际需求的商业客户，新移民和需要全球银行和财富管理的高净值客户。汇丰银行在今年早些时候就表明要审查旗下加拿大子公司的战略选择，经过审查后决定出售加拿大的业务。 Poy：是的，根据报道，如果这次的交易完成，将创造加拿大的历史，这是有史以来最大规模的金融机构收购，并且如此大规模的收购在加拿大已经有几十年没有出现过了。但即便是最大规模，仍然很多人说RBC这笔收购相当划算，那到底划算不划算，我们今天又请来了我们的老朋友加拿大Equitable Bank的高级策略经理Frank Zhang来我们一起聊聊，听听他做为银行业内人士是如何看待这个问题的。Frank，欢迎欢迎，我知道你为了这个话题，做了很多的功课，在这里我代表柠檬水的听众朋友向你表示衷心的感谢哈！ Frank：哈哈，不客气。确实是的，因为需要很多的数据来佐证我们的观点，我的确做了大量的信息收集。 骅：Frank，再次欢迎你来到我们的播客节目，来与我们的听众朋友们分享有关RBC收购HSBC的新闻，那么首先想听听你的分析，为什么汇丰银行要出售旗下加拿大的业务？ Frank：好的。（个人见解，不代表银行的立场） * 首先，这不是HSBC收缩海外业务的第一个动作。HSBC在最近几年陆陆续续在出售一些海外的业务，比如hsbc在今年11月25日就宣布出售其在法国的零售业务；在2021年也宣布退出在美国市场的零售业务。 * 我个人认为HSBC出售旗下加拿大的业务更多的是出于战略考量。Hsbc在加拿大的总资产截止9月30日，是134billion加币，总资产位于加拿大第七。 它在加拿大的业务也是盈利的，每年盈利7.17亿加元。在银行业里面有一个很重要的指标是roe(return on equity 净资产收益率). Hsbc加拿大业务的roe是13.3%，加拿大的六大行（dsibs）的均值基本上是在13%左右, 因此hsbc在加拿大运营总体上是健康的。 * 但虽然运营上总体健康，但是加拿大的银行业还是被传统的六大行所把持。Hsbc在加拿大总体的存款和房贷市场占有率只有2%，想要继续增长这些业务，需要跟具有众多branch和deep pocket的对手竞争。在传统的存款和房贷业务上面，虽然服务很重要，但利率还是大家选择哪家银行的首选因素。Hsbc作为一家外国企业，加拿大的银行监管机构osfi对它的capital reserve要求和贷款审批的条件，都更加严格。因此，hsbc在利率上不会具有太大的优势。Fee-based income 占了整体income的40%，略低于六大行。如果hsbc想要在费用收入上增长的话，需要新的credit card，投资理财产品等。加拿大的信用卡市场已经接近饱和，hsbc目前有几款信用卡，但是想要继续蚕食竞争者的市场份额，需要不断的推出promo，开卡奖励等，这些将提高成本。 * 从战略考虑，HSBC虽然是一家注册于英国的银行，其业务中心一直在亚洲尤其是香港。HSBC一直致力于能够成为亚洲高净值人士的首选银行。随着这些亚洲高净值人士移往北美，HSBC也在北美扎根。我还记得hsbc有一句广告词叫the world’s local bank, 表明了他的首要客户群体是来自亚洲的高净值人群。现在很多银行都有针对新移民的产品，很多银行在这方面做得都很好，有的跟所在国的银行合作，有的跟移民中介合作，有的不断在亚洲各国家进行路演-很多新移民在还没有来到加拿大之前就已经选定了银行，到加拿大之后到网点里核准一下身份，银行账户和资金就已经都准备好了。新移民这一大蛋糕，看似很大，但想吃一口也是很困难的。 Poy：嗯，Frank，你分析的这几个点都很有道理。在这里，我也再补充几个小背景。你刚刚提到了HSBC在加拿大的业务运营总体上是健康的。那为什么还要卖呢？除了你上述谈到的几点，我理解是： 首先，我们可以再简单地回顾一下银行业的主要赢利点，通常是来自三大块：存贷差、投资收益、通道费。其中最大头的还是存贷差，那这个游戏，有点赢家通吃的感觉，基本盘越大，吸储越高，利润越高。所以你刚刚提到RBC是加拿大第一大行，尽管HSBC是加拿大第7大行，老大和老七的差距可不是一星半点，老大能吃肉，老七只能喝汤，市场份额差太远，想要改变也是相当不容易的。 第二，是跟HSBC未来的战略目标是息息相关的。早在2015年6月，汇丰控股曾在伦敦举行的投资者会议，在会上就宣布了它的战略大调整，改变此前一直推崇的概念——“theworld’s local bank”，而是将重心东移，缩减全球业务、专注于核心的亚洲业务，加速在亚洲的投资。这里值得一提的是，汇丰的最大股东是来自中国的平安保险集团。我猜想，这应该也他们的战略东移很重要的原因之一。 第三，是HSBC这几年，可以说是流年不利，股价连连暴跌。在过去五年的指数和股份表现，与美国银行业相比，差得不是一星半点，与亚太银行业相比，也是相当的难看。我觉得决策者应该是希望砍掉亏损或相对鸡肋的项目，能集中精力，在亚太地区，保存优势，未来再战。 第四，据报道，汇丰在政治方面的表现有点两面不讨好，一方面卷入到中美贸易战，为孟晚舟事件做出不利证据，让中方非常之不高兴。另一方面，它在香港等方面的立场，也让西方政坛对它感到强烈不满。 基于以上种种 ，我想这应该就是HSBC为什么会想要出售加拿大业务的最主要原因了。 骅：说得很对。那我们反过来看看，为什么是RBC，要收购HSBC的业务？ Frank： 两个角度来看这个问题： 战略角度和财务角度 战略角度- * 能够利用hsbc的渠道来吸引新移民。 未来三年加拿大政府打算每年吸收大约50万民新移民。Rbc可以利用hsbc在海外的网店来吸纳新移民的个人银行业务。 * 吸引有跨国生意需求的企业客户。Rbc在五大行里面的业务主要集中于加拿大（虽然有一部分美国的业务）， 像bmo和td都在美国收购了一些业务，scotia在拉丁美洲的业务也很广阔。Rbc虽然不会通过这个deal进入更多的海外市场，但是这个收购让rbc具有了hsbc的global banking和全球财富管理的相关技术 * Cross-sellhsbc现有客户。虽然hsbc的客户适量不是很大，只有770k个人零业务客户，12k的公司业务客户，但是这些客户的质量是很好的（存款多，资产量多）。 40%的客户拥有超过10万的存款； 60%的客户被归类于globally-connected（比如一代移民，在多国居住等）这些高质量的客户也是rbc用来销售旗下其他银行产品的好机会。 hsbc的客户里面只有8%的客户有hsbc旗下的所有类型的产品（交易，投资，信用卡，贷款），而19%的rbc客户有rbc旗下的所有类型的产品。 所以这里面11% hsbc的现有客户可以用来cross-sell 财务角度- * 战略那么好，没钱买也没办法。所以还是要比口袋 * 在hsbc宣布他们打算出售加拿大的业务，bay街上的分析师预计这个deal的金额会在8-11billion，结果是以13.5billion纯现金收购的，所以这也表示整个竞标的过程非常的激烈。 * 像这样一个high profile的收购案，能参与的竞争对手其实数数都能知道-就是加拿大的六大行。加拿大的银行监管机构要求银行要存有一定的cash reserve来应对坏账， 所以疫情这两年使得很多银行有很多的cash reserve 。从其他竞标者的方面来看，bmo和td在近两年都宣布了在美国的收购案，因此没有多余的资金再进行一个收购。 * Rbc在收购的investor presentation里面也提到了每年740million的cost synergy，rbc可以通过关闭一些重叠的网点，合并后台系统，进行人员整合等来提高收购后的营运效率。市场上也认为这个deal会让rbc在2024年（收购完成后第一年）的eps提升6% 骅：嗯，Frank的分析，呈现了你曾经做为一名战略咨询顾问深厚的功底，分析得非常有道理。我们的播客节目呢也是希望通过一个比较有趣的案例，例如我们今天聊的RBC收购HSBC这个话题，来找到我们可以借鉴和学习的地方。那么作为一个可能不是拥有很大公司的企业主，如果我要增长我的公司，扩张规模，是不是也可以考虑收购？ Frank：对这个问题非常的好。其实不管大企业，小企业都是可以通过收购达到一定的经营目标的，维度也是基本相同的。 * 收购其实一个很常见的增长模式，在经济上行和下行周期，都可以通过收购来进行扩张生产规模，降低成本, 或者通过收购得到一些技术等。在过去的两年，北美市场的收购数量其实一直没有降低的。 * 最重要的其实是在战略层面考虑：自己未来5-10年的蓝图是什么（希望拓展市场份额，进入其他市场，拓展产品线，分散自己的运营风险等） Poy：你说得很对，为了吃而吃，容易消化不良，为了某个目标去吃，有助于达成目标。历史上，有很多经典成功的收购案，也有不少失败的消化不良的案例，还有很多因为收购不当，导致品牌消失，查无此人的情况。 骅：是的，Poy你说的很有道理。比如2016 年，联合利华斥资 10 亿美元收购了 Dollar Shave Club就是一个消化不良的案例。照理说，DollarShave Club曾经是一个非常火红，很“cool”的品牌，那么与联合利华这样一家具有巨大规模与零售分销网络的CPG公司合作，应该是一个完美的结合，然而结果不是我们预料之中的，那么原因是什么呢？ 其实从收购开始，联合利华在品牌策略方面就出现了失误。他们在传统销售零售方面地区经验丰富，但是传统销售与Dollar Shave Club特有的 DTC销售模式非常不同。其实在被收购之前，Dollar Shave Club就已经开始考虑开设定位“新潮理发店”的实体店模式，但是在收购之后，联合利华否决了这个想法。最终直到2019 年才进入Target，在 2020 年进入Walmart。由于 等了太久才开始进入零售，结果让它的竞争对手捷足先登，例如Harry's 早在 2016 年就进入 Target，使得自己马上失去了优势。 第二点，大多数 DTC 品牌的收购目标是，品牌顾客收购成本以及一年内的公司支出能够与销售额打平。但是联合利华收购时，他们给的时间表是五年，说明对DTC这个行业的销售与支出管理并不了解。 第三，收购联合利华之后，Dollar Shave Club 增加了一系列不同价位的新产品，包括一瓶 50 美元的古龙水、胡须油、香皂、牙膏等，联合利华认为他们可以利用Dollar Shave Club已经建立起来的庞大客户群来购买其他的产品，但是他们没有意识到一个最基础的市场营销挑战，那就是受众群。Dollar Shave Club通过提供便宜的剃须刀， 吸引的是一大群想寻找便宜option的用户，因此他们中许多人完全没有兴趣会花 50 美元购买古龙水。 Dollar Shave Club创造了世界上最便宜的剃须刀购买方式，所以也吸引了Groupon的消费者。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：每到年终我们总会在媒体上看到各类年度人物的入选list，像今年时代杂志people of the year就给与了乌克兰总统Zelenskyy，这个结果的确是没有人可以质疑的。但是如果说2022年在商界里谁是最有影响力的人物，那么我觉得Elon Musk是当之无愧的。从今年春天马斯克宣布要购买Twitter开始，到夏天反悔，到秋天终于完成Twitter的交易，随后大规模的裁员，作为世界第一富人，并且同时兼职三家极有影响力的公司，不管你喜欢他还是恨他，for better or worse，2022 is the year of Elon Mask. Poy: 是的。不过骅姐，有一件事情，我一直很疑惑，对于绝大部分人来讲，不要说3家公司，哪怕就是管理一家公司，已经是忙翻天了，马斯克是如何能够做到同时管理三家大型的公司，SpaceX, Tesla, 还有Twitter（market value分别为 $140 B，$522.08 B，$41B），要知道这几家公司这些都是数百亿，数千亿市值的大公司。除此之外，他还亲自参与其它许多项目，包括他创立的 隧道超级高铁项目The Boring Company 和 头脑芯片植入项目Neuralink。另外，直到 6 月他一直担任媒体公司 Endeavor 的董事会成员，这个公司拥有大家熟知的终极格斗冠军赛品牌。为了平衡所有这些任务，马斯克声称他每周工作 120 小时，他说他的作息时间表是：“睡觉，工作，睡觉，工作，一周 7 天都这样做。”这种拼命三郎的工作方式虽然很令人钦佩，但是也引发了这样一个问题：作为三家公司的CEO，他每天到底都在做什么？ 骅：哈哈，其实我觉得你只要从社交媒体上跟踪马斯克的话，你就知道他是在不停地干活，比如在Twitter上随时发布他跳跃式的想法，解雇批评他的员工，宣布重新恢复Trump的Twitter账号等等。 Poy：那个CEO当起来是不是太轻松了啊！ 骅：是啊！我们的确不太清楚除了不断吸引媒体的注意力以外，马斯克一人身兼如此之多的角色，到底能够为他所拥有的公司增加了多少价值。虽然马斯克可能是一个极端的例子，但他也是现代 CEO 角色的典型性代表，就是那种低效的微观管理和高薪缺勤的混乱结合。 成为“CEO”意味着你是在履行公司的最高职位，你需要最终对公司的一切运营做出负责。然而大家通常见到的是，现在许多的CEO承担多个角色，从加入各种董事会，成为畅销书的作者，到在各种场合进行演讲等等。现代的CEO与我们传统上熟知的这个角色已经开始越来越远，他们的多种身份已经无法让他们有足够的时间全身心地投入到了公司的具体运营，而更是借用好莱坞打造明星的方式，通过各种不同的公关方法（例如马斯克在去年秋天出演美国著名的周六晚间喜剧节目Saturday Nigh Live），提升个人的品牌形象以及大众的关注度，并以此来带动他们所主持公司的品牌效应。 Poy：这个真的是一个非常有意思的视角。为了准备今天的podcast，我也去查了一下CEO这个职位的由来，这里我与大家分享一下。 A great CEO 代表着公司的价值观，并且掌控公司的“大局”，为公司如何持续成长做出决定。首席执行官这个词最早出现在 1910 年代初期，当时CEO的主要职责是直接参与公司的基本业务，比如薪资范围、员工工作时间、产品种类和公司运作流程等。 后来随着公司规模不断扩大，CEO的职责也变得更加宏观，例如公司的战略和决策，他们卷入公司日常运营的时间也变得越来越少了。但是没有变化的是，CEO是要为最终的运营结果负责并承担后果的。 随后到了 70 年代和 80 年代的时候，我们看到一批“超级巨星”CEO开始出现，并且再次改变了CEO的工作职责。 他们的价值不再直接与公司的每日运营成绩挂钩，一个现代 CEO的评价标准 只取决于两件事情，一是保持股价上涨和让投资者满意。就像骅姐您刚刚说的，他们成为公司公众形象的代表，于是把大量的时间花在各种PR活动里，例如出书，接受媒体采访等等。与此同时，他们花在管理公司具体运营的时间则越来越少，有趣的是， CEO的薪酬也开始与普通员工的薪酬的距离越来越大。 骅：的确很有意思。但是我也看到了一些研究表明，把CEO定位为公众人物，而不是具体公司业务的操作者，实际上对公司的成长并不是有利，公司到底是雇佣了一位能说会道的演员，还是一位真正有着雄厚实力与经验的商业领袖。 一个成熟的 CEO 确实需要扮演很多不同的角色，但是与我们刚刚提到的PR角色相反的是，他们更加应该是公司的销售员、招聘者、筹款人和为员工鼓舞士气的人。他们的职责是为公司的目标服务，而不是为自己的薪酬待遇服务。他们应该有能力在具体管理与授权他人之间seamless的转换，他们为公司带来的价值应该以员工的士气、客户的满意度、公司的financial实力，产品的高质量来衡量，而不是以他们的地位和收入作为是否成功的标志。 Poy: 骅姐，我觉得你说的非常对。有趣的是硅谷的CEO似乎更加以他们的名声地位与薪水来衡量他们的成功，而老派一点的华尔街则更喜欢以公司的业绩来衡量。这个现象还蛮有意思的这种美国东海岸与西海岸商业文化的区别以后也可以作为我们另一个podcast的话题来讨论。在这里我想说的是，硅谷和华尔街就好像是信息化社会和工业化社会缩影，两者截然不同，信息化社会一切变得非常快，泡沫化也特别严重，成长路径好像都是爆发似增长，跟那个一个产品一个产品去生产去销售，一步一个脚印去壮大公司的时代不同，通常一上来，就讲潜力，讲未来的想象空间，讲估值几十倍。工业生产型公司，则被反衬得乏味，无趣，没有潜力。而硅谷的这类公司习惯了杠杆，总想着四两拨千金。 CEO做PR，就有点像找明星代言，CEO很红，自然公司知名度就高，可能觉得这样就省了好大一笔市场宣传费用，感觉是一条很好的捷径。但是人们常说弯路也许才是最快的路，捷径反而代价更大。CEO的职能是为公司把握大方向，运营管理公司的，结果却把大把时间花在做秀上面了，那人的时间精力都是有限的，CEO把时间花在做秀上了，那还剩多少时间思考公司未来的方向和战略，有多少时间深入洞查和解决公司运营中的问题呢？ 所以说CEO出名到底是真的为公司省钱了，还是有可能让公司付出更大的代价？尺度在哪？这我们真是需要认真思考和权衡的问题。 骅：是的。由于我的工作性质，我也有机会与一些CEO交流。他们普遍很少有时间将精力放在驱动公司实际价值上，而是将一天中的大部分时间花在各种大小会议。最近看了HBR的一篇文章，说公司高管每天 72% 的时间都花在“开会”上，至于这些会议是否有用却无人知晓，也没有去track。 再回到从硅谷里起家的一些CEO，例如Twitter的创始人Jack Dorsey就是以在 iPad 上运行 Twitter 和他另一个创业公司 Square 而闻名。如果CEO有时间担任两个“全职”角色，要么他们没有做出足够的贡献，要么他们的角色不需要全神贯注，而是通过营造公司的市场价值获得了巨额薪酬。 从理论上讲，公司董事会的任务是track CEO的表现，但实际上，这些董事会中许多都有conflict of interest。据麦肯锡 2013 年的一项调查，只有 16% 的董事会成员说他们对公司的业务有真正的了解。更有意思的是，董事会成员中有许多人是在其他公司担任CEO，他们的职责是为他们CEO兄弟们的决定盖上橡皮图章。以Tesla的董事会为例，这个董事会 2018 年因为马斯克的薪酬而卷入了一场股东诉讼。帮助批准这个薪酬方案的两名Tesla长期董事会成员，一位是21 世纪福克斯前首席执行官James Murdoch和投资公司 Valor Equity Partners 的首席执行官Antonio Gracias，两人都是马斯克的亲密老朋友，因此很多时候很难真正地为广大的股东负责。 Poy：骅姐您刚才说的这些事实与在一线辛勤工作，报酬低廉的员工相比，现代 CEO 这种与公司真实业绩不挂钩的现实的确耐人寻味。 我们重新回到CEO同时兼任几个full time工作这个话题。前一段时间，特别是在疫情期间，我也看到了一些以“过度就业”(英语是over-employment)的例子。公司的一些员工趁着远程工作的机会，同时兼任两份工作”。其中有一家科技公司的CEO以此理由解雇了两名兼职员工。在这位CEO的 LinkedIn 帖子中，他抱怨说同时担任两个全职角色的人对企业来说是一种祸害，是一种新式的盗窃和欺骗，是不诚实，没有道德。但是，我们反过来想想，与这些员工相比，那些身兼几个职位的CEO们却依然可以在公司管理、董事会席位和其他项目之间游刃有余，没有面临被董事会批评或解雇的危险，却更是以一种世界征服者的姿态获得大众的敬仰，感觉太不公平了。 骅：是的。更有意思的是，即使CEO确实做出了战略性的决策，他们也常常会避免因决策失败而导致的商业后果。比如在线抵押贷款平台 Better，它们CEO的错误决策让公司陷入了糟糕的财务状况，但是牺牲者却是公司的员工，这位CEO在 Zoom 会议上当场一下子解雇了 900 人，并在随后的一封电子邮件中将这些被炒的员工称之为“一群愚蠢的海豚”，而他自己依然保住了CEO的职位。又比如我们熟悉的Facebook CEO 扎克伯格，因为狂热地把公司前景的赌注一意孤行地放在 metaverse 上，导致今年秋天裁员 11,000 人。但是试想一下如果是一名普通员工未能按照团队的需求，而导致对公司的业绩产生负面影响的话，通常他们一定是会被立即解雇的。 Poy：是的，当CEO们即使真正参与到公司运营细节中的时候，有时也会做出一些走火入魔的决定，例如扎克伯格痴迷于他的元宇宙，又比如马斯克对“verified”含义的着迷。这也暴露了其实他们对公司的具体运营其实缺乏真正的了解。那么骅姐，你觉得CEO这个role如果不靠作秀，如何在大众的心目中产生价值呢？ 骅：我觉得作为CEO，首先最重要的一点就是以身作则，对公司的业绩（不管是好的或者是坏的）负最终的责任。成为CEO除了有权力与名望之外，更要牢记这是一种责任。 再回到马斯克，他一人身兼三个公司的CEO，因此问题也就来了，不管他有多聪明，工作有多努力，但是要真正理解公司所有产品的性质还是需要时间的。因此，当马斯克收购了Twitter之后，他其实并没有真正“理解”Twitter的功能与价值。他对Twitter的理解是从一个拥有超过 1 亿粉丝的influencer的角度来呈现的。我觉得马斯克如果真正要为Twitter、Tesla 和 SpaceX 创造价值的话，也许为每个公司雇佣一个专职的 CEO可能更加明智一些。 这三家公司各自有着清晰的愿景与发展规划，如果有专职的CEO积极参与各自公司的产品开发，并愿意与一线员工合作，共同实现目标，也许比马斯克一人身兼三个CEO的情况会更好一些呢？ Poy：是的，不过我最近也看了一些report，硅谷技术公司近期的大裁员也让华尔街更加理直气壮地要求CEO对公司的financial负责。因此越来越多的公司也开始限制其 CEO 任职外部董事会的数量，或者完全禁止他们这样做。 骅：我觉得这样做还是很有道理的。从表面上看，一个CEO可以经营多家公司、担任多个外部董事会成员，并从事多项慈善事业，这似乎非常了不起，但他是否真的可以同时为这么多事情做出有意义的贡献呢？这也许正是我们现代CEO真正缺少的核心 - a deep, meaningful connection to the work and the employees who enrich them. 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：最近几周，有关这热门数字货币初创公司 FTX忽然崩溃的新闻满天飞，一家价值 320 亿美元的公司怎么会在一夜之间忽然化为乌有？ 最简单的解释是FTX作为一个虚拟货币的交易平台， 让个人和公司在其平台上买卖数字货币，在破产之前已经持有价值数十亿美元的客户存款。 与此同时，FTX 的创始人 Sam Bankman-Fried 还创建了一个名为 Alameda Research 的数字货币交易投资基金。这两个公司的业务本应是独立的，但今年开始Alameda急 需要现金，于是Sam开始动用 FTX 的客户存款。随着这个信息慢慢泄露出来，很多FTX的 客户开始担心他们的财产，于是争先恐后地提取存款，将 FTX 推向破产。 很令人耐人寻味的是，今年年初的时候我还在美国超级杯足球决赛时看到当时还未离婚的power couple Tom Brady与Giselle为其做的电视广告, FTX的创始人Sam Bankman-Fried不但曾经上过福布斯杂志的封面，更是硅谷与华尔街的宠儿，被视为是金融行业革命的领袖。 FTX的破产对对于曾经蓬勃发展的数字货币业务来说的确是一个重大的打击，比特币自从诞生以来，一直渴望并努力营造成为大众眼里可靠、有秩序的现金投资。当然，要完全了解FTX 幕后发生的事情还需要时间。但由于这个新闻的震撼性，连我们大家熟知的Binance创始人赵长鹏也称FTX的崩溃对加密世界来说是一个类似于2008年金融危机的冲击，白宫新闻秘书也提到，FTX的破产证明了政府对数字货币监管的必要性。 Poy：是的，破产新闻让这个本来就存在很多争议的行业，更加雪上加霜，严重地影响了数字货币在大众眼里的信誉，未来估计更是挑战重重。那么我们今天呢就请来一位这个行业的专家，VirgoCX的CEO Adam Cai来和我们的听众朋友们，分享一下来自业内人士的体会。Adam，欢迎欢迎，首先请您向大家做个自我介绍好吗？ Adam：骅姐好，Poy好，非常开心做客柠檬变成柠檬水节目。 骅：Adam，在今天播客开始的时候，我稍微向我们的听众朋友们解释了FTX破产的故事，但是毕竟我对这个行业不熟悉，所以是否可以从你的角度来向我们的听众朋友们介绍一下FTX何以在一夜之间崩溃的奇闻。 Adam： * Nov 2 – Coindesk leaked balanced sheet about large FTT % on FTX and Alameda research * Nov 6th – CZ plans to sell FTT on twitter * Nov 6th – Nov 8th - twitter battle and potential binance buy-out and binance back out . * Nov 11th - FTX files bankruptcy , Sam Step down * Customer funds are missing 1-2 billion after Sam claimed to move 10 billion of assets to Alameda Research. Part of the funds found to fund Sam’s personal investments (luxury condos, offshore trust fund, etc) www.protocol.com Poy：嗯，明白了，这和银行的挤兑风波是一个道理，信任缺失了，一切的基础就不存在了。那么你能不能帮我们分析一下，FTX的破产会对整个数字货币行业带来什么样的影响？ Adam： * 中心化交易所的信任度再次下降 – Mtgox, Quidragx, Now FTX * Domino effect - BlockFI, Genesis lending other crypto major players (exchanges like Crypto.com experiencing huge outflows of capital) * 真正的合规监管将会step in - MSB, not enough securities, regulators step in * 表面功夫的中心化服务时代结束。Web 3 and Web 2.5并存 （金融服务机构的正式出现） 骅：数字货币在COVID疫情期间变得更加的mainstream，但是regulations还没有catch up, 那你觉得为什么政府的监管会如此缓慢呢？ Adam： * 监管难度- 新的技术，新的业务模式，变更的模式过快 * 大部分公司都是离岸实体，甚至于说是世界移动办公。 * 层出不穷的公司，打一枪换一炮，法律enforce难度很高 * 事故后的成长，并非proactive Poy：Adam，听你这么分析，确实这个行业的发展还有很长很长的路要走，那我就有个疑问了，既然有这么多的问题，为什么还有这么多的媒体，甚至好莱坞的名流们都喜欢一拥而上，对一些看来监管极差的公司进行盲目promote，甚至还成为他们的投资人？ Adam： * 监管的缺乏，盈利能力很强，1年超过10亿的利润。 * 敢于创新不惧杠杆和合规风险- 特朗普总统期权，股票交易，各种杠杆和衍生品产品 * 极短时间的成长，和优秀的白人和geek 基因，家庭斯坦福法学教授。 * PR 铺天盖地，极为疯狂的品牌营销。 骅：很多人已经把FTX破产与美国著名的金融罪犯Bernie Madoff作比较，有一些人把它称之为新的Ponzi Scam，FTX 的崩溃与最近的科技股下跌正好碰到了一块儿，风险投资资金正在枯竭。今年有近 800 家科技公司裁员超过 120,000 人，Meta、亚马逊和 Twitter 都受到了裁员。那么从您的角度来讲，投资人未来是否会对数字货币这个行业的投资更加小心谨慎呢？从LinkedIn上我们也看到VirgoCx最近也完成了上千万元的融资，那么作为CEO来说，你觉得这个行业如何能够保证投资人的利益呢？ Adam: * FTX 和一般的ponzi SCAM还不太一样，他的结构本可以避免这个drama . * 过度杠杆化，挪用客户资金去下注高风险投资，或者为个人私欲是开始。 * 投资者必定会更加谨慎：a) 重新审视什么是合规？ 具体你怎么做的合规？ B) 透明性，判断一家机构balance sheet 组成部分，不在于美金金额在一个时刻如何，而在于组成的种类和流动性如何？ C) 保持底线和拥有敬畏心，有些时候速度慢一些，才能走的更长远。一位的扩张而没有匹配的内控将会是很大的问题。 D) Virgo 企业文化，责任心，细节决定成败，追求完美的决心，将会引领我们在很多弯路上做出对的选择。 骅：最近看了MacLean’s杂志采访加拿大比特币之王赵长鹏的故事，觉得很有意思。Bianance在FTX崩溃之前，曾经考虑过收购FTX，但是据说看了他们的帐之后，两个小时之内就决定不能收购，也正是因为Bianance的这个决定导致了FTX的最后破产。那么你觉得赵长鹏是否有能力挽救比特币市场的信誉呢？他与Sam Bankman-Fried相比有什么不同呢？ Adam: * 区块链技术和数字货币本身不需要被任何人拯救，它是完全去中心化的。 * 主要是作为中心化机构怎么能够重拾客户和投资者的信息，这个会回到前面聊到的监管和持续的内部风控，以及传统金融机构的监管，各类审计（aml , financial, SOC等等） * 本质来说币安这类混合型交易所，包括大部分不合规，少部分合规业务的种类，要看未来两者哪种发展速度更快。用户在选择的时候要看清楚你的资产是放在哪一个类别的公司上。就好比ftx us 还是能够提币的，但是FTX global 出事后很快就不行了。 Poy：感觉在这样的公关危机时刻，增加行业的透明度显得更加重要了。您觉得数字货币的未来前景如何？整个行业应该需要做些什么，来一起度过由于FTX崩溃所造成的行业难关呢？ Adam：区块链和数字货币行业并不会因为FTX倒闭而影响长期发展，短期主要需要做的，就是审核每一个你合作的伙伴，确保他们的资产负债情况，确保不被domino effect 波及。接下来就是行业共同的取暖，来追求复苏。相信不出1-2年消极的影响还是都会过去的。技术革新，实际的应用case , 用户粘性和最终的adoption rate 能不能上来才是关键。讲故事和浮于表面的阶段可以称之为彻底告一段落 骅：Adam，我记得我们两个曾经大概在１０年前在我公司旁边的那个日本餐厅午餐，那个时候你还在BMO工作，但是已经与我分享了你想自己创业的计划。这几年来，我从旁边一直关注你的消息，看着你逐渐成长为CEO。那么是否可以向我们的听众朋友们分享一个你的创业过程呢？这几年创业感受最深的是什么？ Adam: * 创业是一个责任是一个坚持，有梦想也必须要有极强的行动力。尤其是在新的行业，产品迭代，运营，合规沟通，市场营销等等。 * 创业要学会和 拒绝和否定共存，并且证明自我 （投资者，早起用户，行业合作伙伴等等） * 创业的团队和伙伴的战斗力极为重要，个人英雄主义只是短暂的，企业文化很重要。 Poy：Adam，最后，如果有人问你为什么要投资数字货币，你可不可以用简短的几句话为大家概括一下？ Adam： * High beta 大宗商品，作为风险资产里有其独特的价值。 * 去中心化资产种类的鼻祖，技术最为成熟，POW目前以及未来最大的应用场景。如果希望有一些资产和中心化机构无关，可以考虑。 * 逐步下降的货币属性和稳定币相比，但是还是一样可以进行全球支付和全球资产流动。在某些高通胀国家或者国家主权信任度极低的地区，比特币更受欢迎。 那么今天的节目就到这里了。在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们今天这一集的下面留言。谢谢大家的收听，我们下期节目再见！如果你想加入我们在多伦多的柠檬群的话，请与我们联系，我们的微信号是reelstone, 我们的网站上也有其他的联系方式。 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

Photo credit: CNN Entertainment Photo credit: CNN Entertainment 骅：今天我们与大家来聊聊北美最著名的网红金卡戴珊。最近传出新闻，美国证券交易委员会 (SEC) 指控卡戴珊非法宣传加密货币，原因是卡戴珊在 2021 年 6 月的 Instagram 帖子中宣传EthereumMax 加密货币，但是她并没有披露自己因此而获得 25 万美元的报酬。因此除了支付100万美元的罚款之外，她还将支付25万美元的报酬加上利息。 美国证券交易委员会主席 Gary Gensler 在发表的声明里说，“这个案例提醒我们，当名人或有影响力的人认可包括加密资产证券在内的投资机会时，并不意味着这些投资产品适合所有投资人。卡戴珊的案子也提醒名人和其他人，法律要求他们需要向公众披露他们为promote证券投资而获得的报酬金额。“ Poy：说得对，是应该罚一罚了，否则这些人真的是以为自己可以为所欲为了。我觉得现在很多人都缺乏敬畏之心，尤其是当一些掌握流量或是话语权的人，更加需要将权力关进笼子里，否则一不留神，就可能对普通百姓造成致命的打击。 您刚刚提到卡戴珊的这个例子，就是很好的警示。坦白讲，我真的一直不太喜欢她，她靠公开披露私密八卦而成名发家，说她是当今最大的炒作新闻能手是毫不夸张，用shameless这个贬义词来形容她的做法也是不过分的，而且她就是靠着这样毫不顾忌的分享，居然成为了顶流，各大媒体杂志的头条、在Ins上居然已经有3.3亿粉丝，这个影响力可想而知。 所以SEC的这次罚款也算是为卡戴珊敲了一个警钟，提醒她不是任何毫无顾忌地宣传都是没有consequences的，以后她在选择为什么而宣传时，需要慎重地考虑与审查。 骅：大家都知道，influencer business现在在全世界是风起云涌。2016年的时候，influencer营销的revenue大概还是 17 亿美元，然而至今已飙升至 一个140 亿美元的行业，它的增长速度几乎是传统媒体的三倍。现在，一些B2C公司已经将 50% 以上的营销预算分配给了influencer。这些influencer打破了公司传统的sales team，成为当今最主要销售渠道之一。举一个例子，最近看到一个报告，说在过去三年中，一家估值为 100 亿美元的美容公司，支付给influencer费用的百分比从 2018 年的 5% 增长到 2020 年的 15%。公司为了向投资人保证“高达2倍”的卓越投资回报承诺，真的是不惜重金的使用influencer。 Influencer为公司带来巨大效益的成绩现在已经是有目共睹的了，但是也时常出现一些负面的新闻。例如2017 年 4 月，当“Black Lives Matter” 在美国风起云涌的时候，金卡戴珊的妹妹Kendall与百事可乐合作的广告受到社交媒体用户强烈谴责，认为该广告是为了商业的利益而利用这个黑人抗议运动，因此百事可乐不得不在不到 48 小时后将广告从各个社交媒体上撤下版本，因此大大损害了百事可乐的声誉，被贴上对一场重大社会运动“装聋半哑”的标签。 Photo credit: Pepsi Poy：嗯，骅姐，您说的这个广告，我有印象。作为百事“Live for Now（就现在）”品牌活动的一部分，这支广告想表达的主题是年轻人的团结和当下的激情快乐。可是要命的是，黑命贵的起因是一场人命官司，百事拿抗议活动做背景来做广告，要把可乐的激情快乐与这场悲愤的运动结合起来，实在太过牵强。尤其是金小妹把百事递给现场的警察，连我都看得浑身难受，百事把严肃的抗议表现得像嘻嘻哈哈的时尚派对，是对黑人人权活动的不尊重，实在是太不妥当了，我都不知道，百事怎么会让这条广告出街的。 www.youtube.com 骅：所以百事可乐的这场公关事故也再一次告诫我们大家，用influencer蹭热点一定要小心，不留神就可能会产生负面的影响。 那么我们再回到我们今天播客的主人公金卡戴珊。Ethereum Max 聘请了他和其他几个influencers在社交媒体上推销他们的代币，包括前波士顿凯尔特人篮球明星Paul Pierce 和拳击手 Floyd Mayweather。当卡戴珊确定为这家公司 去年6 月在她个人的 Instagram 账号上做广告时，美国监管机构和社交媒体观察者都觉得这是一个疯狂的举动，因为这个token在市场上存在只有一个月。更严重的是，当她六月份在Instagram账号上分享的时候，她并没有把这个token如此之短的timeline分享给她3亿多的粉丝追随者们。 由于这些争议，Ethereum Max的这笔广告投放也是损失惨重，在卡戴珊的 Instagram 帖子之后，损失了 将近70% 以上的价值，这个结果显然不是他们想看到的。 Poy：是啊。讲到这里，我又不禁感慨了，有时候，这个社会太浮躁了，很多人总想着一蹴而就，总为以品牌就是出个名而已，其实完全不是这样的，品牌是靠一步一步的行动打造出来的，靠着你优质的产品传递出来，靠着你服务的口碑做出来。而且，名人代言虽然看上去光彩夺目，时常也会带来很好的效果，利用他们的知名度和美誉度，借力打响自己的品牌知名度和美誉度，实现弯道超车。但这也是一把双刃剑，一旦名人出现公关危机的话，也立即会对他们代言的产品产生相应地负面影响。 我记得2018 年的时候，著名电影明星Will Smith为了加深自己在社交媒体的声誉，花了很多努力与辛勤的工作，并且在三个月内真的将自己打造成“Instagram 之王”。然而作为一个深受大家喜爱的influencer和艺人，他所建立起来的这些个人品牌财富却在去年奥斯卡颁奖典礼上，因为扇了喜剧明星Chris Rock的耳光而大大受损。所以，他在公众场合失去冷静，他所代言的产品品牌也为此蒙羞，品牌方也很无奈，毕竟品牌并不能时时刻刻控制代言人的言行举止。 感觉和influencer的合作，也是处处是坑啊。那骅姐，您觉得公司应该如何与influencer合作，在我们当今这个复杂的移动互联网时代，品牌方应该如何做，才能保护好自己不踩坑呢？ 骅：我觉得第一呢，就是要选择适合自己公司品牌策略与成长目标的influencer。不管你是超级名人，还是普通人博客，重要的是要选出最适合品牌需求的influencer类型。撇开预算不谈，这种选择最重要的criteria是品牌的顾客价值和形象。建立成功的长期合作伙伴关系，关键是将品牌的价值主张与所选influencer的价值主张保持一致。 Poy：嗯，您说的这一定真的是需要排第一位的。我发现，尤其在西方社会，政治正确几乎是铁律，没有任何回旋的余地。越来越多的企业也深知这个道理，基本上一遇到重大事故，与明星之间就立刻解约，无论多大的腕，因为品牌主知道，让多关于立场方面的事情，没得商量，一定得坚守底线。包含我们前两周讲到的阿迪达斯最近也遇到事儿了，他们与侃爷合作的椰子系统，可以说是阿迪的最重要的摇钱树了，但是侃爷在twitter上再次发表反犹言论，激起民愤。巴黎世家、GAP纷纷跟他解约。阿迪损失应该是最惨重的，系列球鞋停产，2022年第4季度预计损失高达2. 5亿欧元。要知道，自2018年以来，Yeezy系列每年销售额都在十亿美元以上，成为了adidas近年来最为重要的业务之一，更是adidas在潮流领域与Nike对标的唯一牌面，与他解约，损失惨重可想而知了，说是Adidas断臂求生也不为过了。 Photo credit: Adidas 骅：你说的没错，所以说Adidas即使承受这么重大的损失，也要停产解约，更加说明了，政治正确或者说是价值观的重要性。 那除了价值主张一致之外，第二就是要找到正确的合作模式。现在市场上influencer人数与种类繁多，通常在理想情况下，你应该只与一两个有影响力的人进行互动。虽然目标用户人口统计数据可以帮助您筛选出合适的平台，但选择代理机构（agencies）是一件更复杂的事情。起点是找到这些influencer agency的特点，所吸引的influencer类型等。如果你的目标是吸引粉丝数量比较小的微型影响者（micro-influencer），那么选择拥有众多名人influencer的agency可能就是不是特别合适的了。一旦确定了合适的agency，下一步就是比较它们的能力、声誉、过去的成功案例以及客户的testimony。 Poy：嗯，确实，这就好比选择投放平台，要选择与自己的客户群比较match的平台，进行投放。而且整合资源是需要很多时间和精力的，如果品牌方一个一个与这种micro-influencer对接的话，实在是太耗时耗力了。 骅：第三呢就是能够识别数字的真假。我们通常犯的一个错误就是经常将粉丝的关注数量，点赞的数字等与实际的消费者参与度等同起来。现在很多社交媒体平台都可以通过支付一定的费用购买到粉丝的数量，直播观看数，视频浏览量等，正因为如此，公司更要自己建立比较好的分析工具与scorecard，能够在虚假机器人的世界中，识别真正由influencers所带来的结果。比如自定义 URL 和促销代码可能是跟踪销售的最简单方法，同时也可以找到一些特殊的分析工具来监控品牌知名度、衡量印象和评估反馈评论等等。在选择influencer的时候，千万要记住粉丝的人数并不重要，粉丝的质量更加重要。作为一名受人尊重，质量很高的influencer，五千粉丝一定比五万个机器人账户绝对是更有价值。 Poy：这个点我也是非常有感触的。每一个influencer就相当于是一个媒体，选择对的媒体，才能起到事半功倍的效果。如果是运动品牌，选择体育频道投放，一定是比综合频道的效果更好。而合家欢的产品，打在晚间8点的剧场广告，也比投其它频道的广告精准。 骅：第四呢就是有“永远在线”的心理准备与策略。网络世界是由微趋势和流动模因所驱动的。社交媒体永远是处与动态，不受年度化、标准化与固定化的影响。因此作为公司来说，传统的静态宣传已经越来越没有效果，要成功必须从传统的慢节奏，转为无时无刻都在跳动，都在引领潮流，都在与观众对话的现代社交媒体趋势，而要真正做到这一点，不但我们的思维方式需要有巨大的转变，也需要我们有更大的激情与能量！说到这里，我都感到自己有点累了老了，哈哈。 Poy：骅姐，您一点也不老，这样旺盛的精力和超强的行动力，让我们这些后辈都是望尘莫及的。 骅：最后一点呢就是要能够掌控与降低声誉损害的风险。从我们今天播客刚刚开始的案例里我们看到到社交媒体是无情的，不管你是名人influencer 还是micro-influencer, 一个小事件都有可能把一个品牌淹没在长久名誉损害的海啸之下。因此，在与任何influencer签署合同之前，公司都应该对他们进行一些背景调查，审核一下他们过去参与过的活动。合同中也可以放入适当的条款，以防止未来可能损害品牌的事件发生。 当然，虽然金·卡戴珊和威尔·史密斯正在他们名人influencer所犯的错误付出代价，但肯定不乏那些跃跃欲试以他们为榜样的新面孔。英语里一句老话“buyer beware买家当心”，在我们这个时代也被赋予了崭新的含义。 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：可能是我自己比较喜欢购物，所以在柠檬变成柠檬水播客节目里，我们好像经常聊很多零售业的品牌，比如巴诺书店，Banana Republic，Old Navy, 慕思家具，Lululemon等，还有一些线上的零售品牌，如SHEIN，Wayfair等。 Poy：是的，除了我们自己喜欢购物之外，本身零售业也是相当有意思的，因为它面向大众，创新的东西层出不穷，市场也是瞬息万变，有很多值得我们学习的地方。 不过，我发现一个问题，就是这么多年来，许多零售品牌都在努力寻找更多的销售途径，但是核心的问题依然是如何在线上线下与消费者建立seamless的联系，比如到底是斥巨资继续搭建无限接近真实的虚拟体验呢？还是继续投资实体店里的顾客体验？ 骅：不过除了你刚才提到的线上线下的投资提升之外，我也经常在考虑是否还有其他第三个方法可以让消费者不通过传统的商店或者网站的方式，但是照样可以体验他们可能感兴趣的产品或者品牌呢。 我先问大家一个问题，不知道我们的听众朋友们是否有看过英国著名的电视连续剧”Black Mirror“？看过的朋友是否注意到其中有一个镜头？剧中的主人公去访问他朋友的家，进门以后就喜欢上了房间里的一盏灯，然后他说nice lamp，他的手机听到了这句话，马上就自动把这个灯的购买链接给到了他。当初看剧的时候只是觉得这个挺有趣的，但是Poy，现在这个场景正在慢慢成为现实。 正好最近看到了一个很有趣的信息。美国一家初创企业Minoan创造了一种新型的零售渠道，英语是“native retail”（中文翻译成”本土零售”）。那么这个是什么意思呢？其实它也是一种广告的植入。想像一下在你挑选的Airbnb的房间里有一个漂亮的咖啡磨豆机，如果你喜欢的话，可以马上用手机扫一下二维码，然后轻点几下就可以立马订购。再比如，如果你喜欢上了房间里的其他产品，比如床垫，沙发，高档肥皂或者洗发水，极有艺术气息的咖啡桌、Wi-Fi扬声器等，体验喜欢了之后，你也可以马上扫码购买。那这种当场的体验，远比在Amazon上看图片猜测要真实很多，顾客购买的信心也会增加很多。 Minoan为了实现他们的这个愿景，已经与Airbnb和其他一些精品酒店建立了合作关系，让他们从数百个参与品牌中挑选产品，帮助他们将度假住宿转化为展示厅。 Poy：这个主意太有创意了，听上去真的非常有意思，的确是用一种非常新颖的零售方式，可以激励消费者购买更多的产品。我觉得现在虽然零售商都在想方设法的从线上线下一起为消费者提供购买体验，但是从我们的个人经历来说，线下的真实感还是线上不能比的。 对于品牌方来说，也只能两手抓， 一方面通过Facebook 与Google这样的平台大量购买在线广告来增加销售，另一方面通过Shopify和阿里巴巴来降低新建品牌的销售门槛，数字渠道成为品牌突破挑战的重要战场。与此同时，实体零售的运营成本仍然高居不下。坦白来讲，无论线上还是线下渠道，市场都是变得越来越倦了，想现在让你的产品出现在消费者面前已经越来越具有挑战，成本也越来越高了。因此您上面所说的做法，可以让消费者在自己的行程中顺带地、不会感受到丝毫强推销的情况下，在现实世界中体验了产品的设计与用途，然后可以非常方便地下单，每一个环节都很顺畅，彼此加分，的确是一个非常聪明的做法。 骅：是的，你说得非常对。这个营业模式里有三个关键的parties – 消费者，酒店或者Airbnb的host，还有就是品牌/产品供应方。这个模式要成功，三方都必须有明显的价值。那我们来具体分享一下三方各自的价值。 首先是消费者。从消费者的角度来说，两年COVID的lockdown让大家对真实世界的体验有了新的渴望，尽管北美依然面临通货膨胀等问题，但消费者的花费依然出人意料地稳定，旅游业也正在慢慢复苏，这种将旅游与产品相结合的沉浸式体验，并以此来引导消费的做法我真的觉得非常有创意，让消费者在旅行途中，“惊喜”地发现各种有趣高质量的产品。根据我曾经作过一些消费者调研，无意之中觅到自己喜欢的物品，是我们喜欢shopping的一个重要原因。现在大型的shopping mall里，retail公式化的营业模式已经大幅度地减少了消费者“觅宝“的感觉，我们的shopping似乎变得越来越目的化，我小时候在上海的大街小巷里，逛小店觅宝时那种特有的Joy，那种“惊喜发现”的情感成分似乎越来越少。可以说shopping现在是越来越无聊了，shopping mall现在更是一年最多去一两次。 除了惊喜发现之外，assurance也是非常重要的一个顾客benefits。例如我们在网上购买蜡烛，你不知道它会是什么味道，我们基本上是根据产品的图片，描述还有其他顾客的反馈来确定这是我需要的蜡烛味道。而Minoan的这个设置，可以让你和蜡烛，桌子或床垫一起生活使用几天，让你确切地知道自己订购的蜡烛味道是什么。 正因为这种沉浸式的购物体验，也许会让我哪天走入酒店房间，忽然意想不到地找到自己梦寐以求的东西，然后iPhone一键，旅行回家后自己心爱的产品已经出现在家门口了，这种感觉一定会很棒吧！ Poy：是呀，我觉得这个真的是走到了沉浸式购物体验的最后一站了。像宜家等家具店，是把一个客厅一个卧室都呈现在消费者的面前，但毕竟不是真的使用，顶多就是看一看，摸一摸或者坐一 坐，但咱们现在说的这种模式是真的让你用一用，可以说真的做到产品与消费者之间的零距离了。 骅：你说的没错，这是我听过的那么多购物体验模式中，可以说是最零距离的了。那说完消费者，我们再来聊聊品牌供应方。刚才已经提到了，现在品牌除了线上线下之外，都在努力渴望找到新的方式来吸引潜在消费者，特别是能够与消费者建立直接联系的渠道。因此呢，Minoan平台一出现，就受到品牌方的热烈欢迎。据Minoan说，他们甚至几乎不用与品牌方做任何销售，只要有接洽，马上就会加入。 现在加入的品牌方名单越来越长，包括Article, West Elm, Crate & Barrel, Pottery Barn, Wayfair等。 Poy：我要是品牌方，也一定会去努力争取这个机会的。只要产品有吸引力，这是一个再好不过的展示机会了。另外，我觉得这种模式还有一个优点，因为这些顾客已经体验过了产品，估计退货率也会大大下降，这样品牌方就能获得更多的利润空间。 骅：除了刚刚提到的消费者与品牌方之外，还有一个非常关键的一方，那就是Airbnb或者其他酒店的host，特别是那些提供短期租赁的host，原因是提供这些短期租赁的主人大部分直接从零售店里购买家具，厨具等，因此为了吸引更多的host加入这个平台，Minoan特地为他们建立了一个购买平台，让他们有机会以大幅折扣的价格从参与品牌那里购买产品，其价格甚至可以与批发价格相抗衡，有些品牌的折扣甚至高达60%。 除了帮助host省钱之外，Minoan也希望能够为他们创造更多的赚钱机会，让host的property成为“购物”空间。其实，这个做法许多大型连锁酒店早就开始采用，其中最著名的是威斯丁酒店（Westin）在1999年推出的天鹅绒床，在当时成了名副其实的热门产品。威斯丁的这个策略已经是商学院的热门案例了，Minoan的模式虽然与其类似，但是也让host有更多的选择，并且根据自己的喜好与房间主题来选择合适的产品，把自己的Airbnb装扮成为一个沉浸式精品店+酒店，并且成为除了房租之外的潜在收入来源。我想只要Minoan能够让host看到更多的好处，他们就会有更大的动机与创造性地管理自己的空间。 Poy：是的，我觉得Minoan这个角色也很有意思，因为无论是类似于airbnb这个角色还是品牌方这个角色，如果是它们来做这件事情，可能都会做得比较局限，因为品牌有限，产品有限，但如果是一个第三方平台，能统筹不同的产品类目和不同的酒店业态，这里还分中高低端或者是小资清新工业风等不一样的风格，需要引入很多的玩家来统筹规划。所以这个事情要做成，还一定得是一个第三方平台，不过不知道他们的收费结构是怎么样的？咱们刚才说的这三方是否都能够获得利润呢？ 骅：这个问题很好。我看了好几篇文章，觉得Minoan的fee structure 也非常合理。如果顾客购买了100美元的桌子，品牌方收取70美元，Airbnb host收取15美元，Minoan作为管理方收取余下的15美元。这样对品牌方来说利润还是挺不错的，而且退货也会减少，对品牌方的利益非常的大。 Poy：那么Minoan现在目前是专注在Airbnb与精品酒店这条线上，那么您觉得他们的商业模式还可以延伸到其它的产业吗？ 骅：我觉得完全是有可能的。在我们今天节目刚开始的时候，我们提到了Minoan把这个新的零售渠道称之为“native retail （本土零售）”。我觉得这种沉静式的销售体验完全也可以被应用于从餐馆到健身房的各种现实世界里。 不过目前来说，我觉得Minoan选择从酒店开始还是很深思熟虑的。Hotel的房间是一种精心策划的环境，它被称之为”a four-wall influencer”。作为游客，住在自己精心挑选的Airbnb或者其他短期租赁房间，在自己向往喜欢的城市旅行，这简直犹如电影的一副理想化场景。在这样的环境里，即使时间非常的短暂，但由于你的心情比较愉快，看到摸到好的东西也许会更加情不自禁地激发你的购买欲，并且为自己的旅行途中添加有趣的故事。因此这些布置趣味独特的Hotel房间虽然客人只是短暂的居住，但绝对是一个极好的三维广告。 Poy：我觉得今天的这个案例真的很有趣，也让我脑洞大开。这也让我很有感触，现在很多品牌花大钱注重VR、元宇宙等，这种很新鲜很cool的技术开发，那其实我们可以想一想，是否也返璞归真一下，回到零售业的101法则，就是产品，价格与渠道。今天这个案例其实听上去非常的朴实，但是又很接地气，最重要的是不需要consumers花很大的力气去学习这些cool的新玩意儿，而是在我们熟知的场景里自然地与产品交流，引起购物的欲望，而且无论是酒店方或是品牌方，都不需要花大笔的成本，重新构建场景或者是装修，可以说是一种非常低成本的渠道再创新，项目可以很容易就启动了。 另外，我在想，这个案例对我们很多创业小伙伴来说，有什么启发的地方。Minoan的这种创新模式，追溯源头，其实也是一种优势互补，或者是跨界Crossover模式，airbnb不仅卖体验，也卖家具。好比美发店里开个美甲小档口，餐厅与奶茶店之间开道门，客户资源共享，共同开发客户的消费欲。所以我们很多创业的小伙伴也可以想想，市面上有什么业态是可以在不用投入太多成本的情况下，就可以和我们资源互换，合作共赢的。 骅：另外，我在想，我们自己的家是否哪一天也有可能成为一个gallery呢？如果我们借用Uber的模式的话，我们是否也可以把零售业下放到千家万户呢？当然这个听上去还是有点做梦嗷！ 那么今天的节目就到这里了。在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们今天这一集的下面留言。谢谢大家的收听，我们下期节目再见！如果你想加入我们在多伦多的柠檬群的话，请与我们联系，我们的微信号是reelstone, 我们的网站上也有其他的联系方式。 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：Poy，我记得在年初北京冬奥会那一会儿，我们聊了当红的运动品牌Lululemon，如果大家感兴趣，可以回听前面第3期 《Lululemon，战胜加拿大鹅的奥运奇袭》。但其实运动品牌是个在全球拥有3100亿美金的市场，有非常多的内容可以聊了，那期限于时间的关系，我们只是聊了运动品牌的冰山一角，实在是有点意犹未尽，所以今天我们想要好好聊一聊运动界的两大巨头阿迪和耐克这场旷日持久的竞争。 Poy：是啊，我好期待今天的话题，这两大巨头的品牌发展史，本身就是一部品牌传播的教科书了，他们为大家创造了无数经典热血的文案，我当年写文案写得挠头的时候，也经常翻出他们的广告来看看，学习学习，找找灵感，可以说他们为很多不同行业的品牌和商业提供了大量可借鉴和学习的内容。而且，我深深地感受到良性竞争会激发意想不到的潜能，像这两个品牌，就是这样，因为有一个强劲优秀的对手，谁也不敢松懈，你追我赶的竞争差不多持续了近 60 年，他们试图在产品功能、品牌传播、跨界合作、设计和酷炫等各个方面相互竞争，对彼此的发展都起到了很好的促进作用，不断地给大家给来好的产品和设计，并在最先进的领域布局和尝试。 骅：你说得没错。这两家公司有非常多值得我们学习的地方，虽然早期这两家公司的专注的领域并不相同，但是经过漫长的发展和市场探索，他们在布局和战略战术上都变得越来接近，于是就在同一赛道上短兵相接了。Poy，考你一问题哈，你知道这两个品牌谁成立的更早一些吗？ Poy：骅姐，这个问题难不倒我，为了讲这个话题，我专门去做了功课的。不过我也是这一次才知道原来阿迪达斯要比耐克早成立几十年呢。阿迪是1924年创立的，源自德国，算起来差不多有近百年的历史了，还是保留了德国工业的那种严谨和专业的感觉。创始人阿迪和鲁道夫兄弟最开始是制造一批钉鞋跑鞋，很快就得到当时的奥运田径选手的青睐，后来，他们对钉入式的鞋钉进行了改良，被旋入式鞋钉取代，并很快在 上个世纪的50年代赢得了整个欧洲足球队的青睐。于是阿迪迅速成为运动品牌里的老大，阿迪达斯算是开创了将自己品牌与表现出色的运动员紧密地联系在一起的先河了。不过，后来兄弟俩产生了纠纷，公司便分裂成两家我们都非常熟悉的公司阿迪达斯和彪马，那哥哥阿迪达斯便以他的名字为同名品牌重新开始，并走向辉煌。 那反观耐克，就要比阿迪年青许多，它的前身是Blue Ribbon Sports，是在 上世纪60年代中期才涉足这个市场的，当时的联合创始人Phil Knight（那时还是斯坦福商学院的研究生）写了一篇论文，因为那时日本的跑鞋质量很高但成本却很低，他就想论证从日本进口这种鞋在美国销售的可行性。那个时候的美国市场，还是由阿迪和彪马主导。Knight在他 2016 年的回忆录《鞋狗Shoe Dog》里写道“作为一个商业爱好者，我知道日本相机已经深深切入了由德国人主导的相机市场。因此，我在论文中认为日本跑鞋可能会做同样的事情”。 Knight毕业两年后，回到家乡俄勒冈州，并与他在俄勒冈大学的前田径教练Bill Bowerman比尔.鲍尔曼合作创办了Blue Ribbon Sports蓝丝带体育运动。 但是多年来一直在市场上没有引起太大的水花，只是负责进口运动鞋，直到70 年代初才在慢跑运动中发现了机会。 骅：是的，所以人们总是说一个人的成长环境，决定了他长成什么样。耐克一出生就是面对发展早几十年的运动大品牌阿迪和彪马，这竞争意识肯定没得说，就跟家里的小孩一样，老大相对老实，老二就更精灵。耐克也是一样，自成立起，就处于竞争的环境中，任何一块市场份额都得靠竞争获得，难怪耐克的这个联合创始人Knight曾经就说过，“我一直关注第一，而成为第一意味着你必须将阿迪达斯从榜首上赶下。“ 所以他花了几十年时间的努力，不仅是在世界各地寻找制造价格更便宜，质量同等的产品，而且同时下功夫研究为什么专业运动员会一窝蜂地涌向阿迪达斯 。” 从某角度来说，我非常欣赏他们的这种良性竞争，与快餐业等其他类别不同，零售竞争倾向于回避直接争吵或辱骂。取而代之的是，更倾向于在球场上或者品牌文化上展开。虽然这两个品牌都植根于跑步，但是都有其鲜明的品牌核心。耐克把自己定位为运动服装品牌，而阿迪达斯似乎更以街头服饰和生活方式为中心，以增加酷感。 Poy：是的。我发现两个品牌早期都比较专注于产品这个属性的定位，真正出现转变，是在70年代初，当时 Blue Ribbon Sports 更名为耐克，并搭配了现在标志性的旋风logo。 这个时候销售额每年翻一番，耐克与当时的网球明星签署了第一份运动员代言协议，推出了耐克的首个广告，广告语就很帅，叫“没有终点线There is no finish line”，它没有强调运动鞋，而是将产品的使用者置于聚光灯下，并将耐克的关注点扩大到产品之外。好像在讲运动，又好像是在讲我们的人生，很励志，超燃的感觉，又和运动鞋这种产品属性相得益彰。据当时的记载，这张海报一经推出，就立刻受到消费者的热烈欢迎，这让他们初次尝到了这种品牌手法带来好处，从此耐克的品牌营销方式发生了微妙但重要的变化。 骅：你说的没错，不要说那个时候，就是现在，还有许多品牌都缺乏个性。你刚刚谈到的这则广告和随后的定位转变，将耐克展示为一个有个性的品牌，利用它使命宣言为每个人带来灵感和创新。它好像也通过这次传播，找到了品牌宣传的精髓，一路高歌猛进，尤其到 80年代后期，耐克为了宣传Air 系列产品，签下篮球巨星迈克尔·乔丹代言，并推出“Just Do It”campaign活动——这是被列为 20 世纪最重要的口号之一——我相信这句话激励了无数人，完全超越了产品功能的局限，成为极其励志，极有正能量的标志性广告语。当然，市场也用丰厚的回报告诉耐克，他们的选择是多么的正确，那时的营收就超过 12 亿美元。 Poy：是的，那绝对是耐克要载入史册的高光时刻之一。不过，阿迪达斯也并没有停下他们前进的脚步，相对于耐克的“立志“，阿迪似乎更注重于去诠释”有趣“这个品牌标签，他们更多地想通过诠释他们的生活态度和方式，来让更多的消费者喜欢和选择它们的产品，当然它仍与世界各地的几支顶级的足球队和各类锦标赛保持着联系。但他们经常尝试与传统体育之外的明星合作：音乐家、艺术家、创作者等。这在 1980 年代还是一个非常新颖的品牌理念和打造思路。比如，他们与当时很红的嘻哈组合 Run-D.M.C.合作，这个组合将这双鞋作为他们标志性外观的一部分进行表演，并以歌曲“My Adidas”使他们的代言家喻户晓，使得Adidas的篮球鞋迅速成为了街头时尚。这一系列的行动帮助阿迪在未来几十年的定位奠定了基础。 骅：是的，阿迪这样一做，又为自己打出了一片新蓝海，相当于一个运动新领域，运动+时尚。我由衷地觉得这两个品牌对于自己的定位都有着非常卓越的先见之明，都是超级会讲故事的公司，为消费者提供了一种超越鞋子功能优势的品牌价值，可以说是运动营销的先驱，他们喜欢借用运动员和名人影响力来加码自身产品品牌的影响力，并扩大产品阵容，成功地将自己融入到消费文化中，通过讲故事的方式为自己的品牌注入了更多的精神内核，并通过创意广告将这种精神内核很好的表达出来。 在这样做的过程中，我觉得耐克，还有一点做得非常先锋，就是它非常注重培养了一种有社会责任感的个性，这种个性，比一般的品牌更为大气，有号召力。 我们仔细回忆一下近二十年来它的品牌宣传，会发现它品牌的建设，越来越进入一种大胆自由的境界，这是一种忠于自我的感觉，或者说是越来越接近其品牌的核心人群，它发布了一系列令人难忘的作品，甚至影响到了体育和文化领域。比如像90年代初由Phoenix太阳队大前锋Charles Barkley主演的“I am Not a Role Model”广告，将耐克诠释成前卫但却没有距离感的品牌。而在1995年推出的“If You Let Me Play”广告片，以年轻女孩为特色，讲述了女孩参与体育对健康和社会的好处，耐克把自己化身成这个群体者的发声者。 2018 年前 NFL旧金山49人队的quarterback 科林·卡佩尼克 (Colin Kaepernick) 的广告，上面写着“Believe in something. Even if it means sacrificing everything（相信某事，即使这意味着牺牲一切。）”这个取名为《疯狂的梦想》(Dream Crazy)的广告片将耐克推入政治争议的中心，在广告里，他们呈现了Colin屈膝以抗议警察暴行和种族不公正的镜头。《疯狂的梦想》不但引起热烈讨论，同时也获得了outstanding commercial at the Creative Arts Emmys，可以说是取得了巨大的成功。通过这个campaign，耐克试图在两极分化的美国社会中找到自己的位置，将品牌策略与热门话题相结合的大胆营销。 不过呢，这种方式是属于比较冒险性行为的营销，很多公司都不太愿意卷入到这些热门的话题。但如果可以像耐克那样操作得当的话，回报也是相当惊人的。 Poy：是的，您刚刚提到的这几个案例，都是在营销史上有着浓墨重彩的印迹的。可以看出，无论是阿迪还是耐克，他们很早就意识到，仅靠销售和优质产品并不能长期维持品牌的领先地位，他们必须投资于品牌建设，并且为消费者设定趋势，而且随着消费者的成长和换代，他们不仅会非常关注产品创新，还会越来越关注你在社会中扮演的角色。 骅：是的，如果经常听我们节目的朋友们，可能会记得我提到品牌的意义与价值是有三层重要的环节，首先是商业价值，然后是员工价值，最上面就是社会价值。现在很多公司越来越注重品牌的社会价值，在竞争激烈的市场上，当单靠产品价值已经很难作为自己竞争优势，注重社会价值的挖掘与呈现的确是公司长期立于不败之地的critical策略。 Poy：是的。除了咱们刚刚聊了那么多，耐克和阿迪达斯之间的品牌建设之战，两家公司在收购方面也是硝烟弥漫，从不能有半点落后，因为这也是拓展多元化，丰富产品线的重要布局。你看，现在耐克拥有时尚品牌Cole Haan 和冰球运动品牌 Bauer Hockey，并在 2003 年收购了 Converse。而阿迪达斯则于 1997 年收购了所罗门集团及其旗下品牌，为雪上运动和高尔夫运动开辟了新机遇。 在2006年，阿迪达斯还以38亿美元收购了锐步。 骅：是的。虽然这两个品牌一直都是处于一种你追我赶的状态，但他们两个品牌的操盘思路其实还是很不一样。耐克通常将其更大的营销预算投入到广告中，而阿迪达斯则倾向于支持运动员和赛事赞助。多年来，阿迪达斯传奇的三条纹标志已成为足球的代名词，与国际足联、欧足联及其各自的锦标赛建立了合作伙伴关系。自 1970 年以来，阿迪达斯一直为所有 FIFA 世界杯比赛提供官方比赛用球。它赞助了大量的国家队、联赛和俱乐部，并以与个人球员签署重大赞助协议而闻名。这并不是说耐克没有试图削弱阿迪达斯在足球领域的据点：它在 2014 年推出了耐克足球应用程序，并于 2021 年签署赞助美国全国女子足球队的大型长期合同。 两个品牌都将体育作为一种将自己融入对话和文化的途径，并与其他围绕名人合作的努力一起工作。耐克与 Travis Scott、Supreme 和 Drake 有产品合作，阿迪达斯则与 Beyonce 和 Stella McCartney 等艺人与时尚达人有联系，他们与Kanya West创立的Yeezy品牌合作，所推出的系列产品，引发很多粉丝们的收藏，甚至还出现了天价“球鞋“。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：我们在柠檬水播客刚刚开播的时候，大概就是2月初曾经请Retune Modeling创始人Mona Liu（小红书ID：500270068）老师来跟我们分享后疫情时代纽约时装周的未来趋势，当时线下时装周已经停止了两年，今年九月份纽约时装周重新开始线下操作，我们又把我们老朋友Mona请回来，听听她跟我们介绍纽约时装周的第一手信息。 Poy：太好了，欢迎欢迎。 Mona：谢谢骅姐，谢谢Poy，很高兴又来柠檬水做客了。 骅：Mona老师，再次欢迎你回来柠檬水做客。这次纽约时装周是在停止了两年以后，第一次全面在线下举办的大型时装周。那么您觉得这次时装周与疫情前的有何不同呢？ Mona：主办方相对保守，观看者更加狂热。能够看出来在疫情之后主办方和设计师们在成本上都有所控制，设计师们发布的服装数量也都有所减少，都比较保守。但观众们都很激动哈哈，大家都在秀场流连忘返。 Poy：这不就跟大家说报复性旅游一样嘛，这是报复性看秀，看不够。不过话说回来，你刚刚讲设计师们的成本控制，数量也减少了，也变保守了，我觉得这完全可以理解的，一来是过去两年，时尚产业受到巨大的冲击，收益减少，可能也不像从前那么大手笔了，二来闭关了两年，很多事情都有所改变，大家也许也想先试探一下市场反应，所以谨慎行事，也是合理的。 不过，你虽然说成本有所控制，但是我从你的小红书里，看到你亲临现场拍的好多精彩的时装秀片断，还是觉得很漂亮很过瘾啊，那个气势那个霸气，扑面而来啊。那你看了那么多场秀，最喜欢的是哪场呢？吸引你的最大原因是什么？ Mona：因为我一直从事时尚行业，所以我的接受度比较广。我喜欢看到脑洞很大的设计，同是地球人怎么这个人会有这么多奇奇怪怪的想法，我就觉得很新奇。我也喜欢可以穿得出门的，只用些许点睛小设计，就可以把整件衣服变得颇具时尚感的设计，所以我有点博爱哈。 但我看我小红书的点赞反馈，大家都喜欢的一场秀是一场超级卡哇伊的秀，整个秀的色彩从服装到带袜子连带鞋子和配饰都是彩虹色。衣服也是各种形状和各种奇奇怪怪的可爱物件像是玩偶啊，小衣服的拼接，但看起来并不杂乱。我自己也觉得这场秀很吸睛有争议，有人喜欢有人不爱，就有话题度。去纽约时装周走秀的音乐都是设计师团队自己定制的，所以这场秀的音乐就一直在唱卡哇伊这句词，整场秀的气氛从模特的活泼走姿，到设计师跑跳着出场，带动着现场的观众大家都超级嗨。 骅：对于艺术而言，特点就是灵魂。听你的描述，就感觉这个风格非常别致，可以想象现场气氛一定是相当热烈。我知道，时装周如同电影节，除了场内各种秀之外，场外的各种business交易也是重头戏。那么您是否可以分享一下这些business交易是如何进行的？ Mona：我以前在国内做秀导的时候做完发布会之后通常会做订货会，当天或者隔天举行，只有像时尚买手，品牌代理商会参加，会确定哪些新品要进驻到店里。不知道大家逛街的时候有没有这样的疑问？为什么同样的品牌，我们在不同的城市看见的款式是不一样的？这个就是时尚买手和代理商根据当地消费者的购买习惯挑选出来的。奢侈品品牌如果是高定类的服装，大客户们都会有时尚买手陪着到秀场看秀，甚至商家会订好机票和酒店哦，在秀结束之后大客户们会直接下单。 Poy：那作为时装设计师来说，特别是那些还没非常响亮的名气的那些设计师，应该怎样才更能引起市场的关注? Mona：简单来讲就是，要有想法，要有特点，要有话题。比如被称为“鬼才”设计师的Alexander McQueen（亚历山大·麦昆）就是代表，关于他的成长故事和那些大胆夸张的设计作品大家感兴趣可以上网搜索，在这里我就不赘述了。但不得不说的是麦昆除了设计有特点，设计师本身也是非常富有争议的人物，经常会有话题引发讨论外，他的女装真的很好穿，立体剪裁突出腰线，在酷酷的风格里不失女人味。 骅：嗯，Mona，你说的很对。其实你刚刚提到的这“三要”基本是所有品牌做营销活动所追求的，也是成功的PR一定具备的三个因素。因为有想法，才能做出有特点的事情，有特点可能出有趣有讨论的话题，而有谈论有趣的话题，才具备传播基础，才有可能受到更多人的关注。对了，我听说这次纽约时装周，你和你的团队也专门为一位来自中国的时装师组织了一场时装秀，可以向我们的听众朋友们分享一下这个过程吗？ Mona：对的，我们主要还是参与，负责模特的部分，组织是我们的合作方在做，他们是一家非常优秀的时尚产业策划公司，他们非常专业，双方都熟悉行业的标准和规则，也都想做出高水准的秀。所以他们负责挑选的设计师我们很放心，我们负责培训的模特他们也很放心。 纽约时装周对模特的选拔非常严格，第一步先发送模卡，主办方选拔出适合的模特之后第二步是会派人来进行现场走秀面试。时装周对青年模特的身高和身材有统一要求，通过选拔出来的模特就可以直接去纽约走秀了，秀之前设计师会再次进行选拔。少儿模特设计师会对有身高有要求，比如140有几套，150有几套，所以少儿模特走秀面试完还需要量体发给设计师，设计师确认后才可以确认模特。 到达纽约之后模特们还要试装、彩排之后才是正式的走秀，秀结束之后的最最最重头戏其实是宣发，这次我们所有的模特都借助着设计师们的卓越设计和纽约时装周这个平台登上了《时尚芭莎》和《VOGUE》杂志。 这个问题要具体展开讲我可能会唠叨好几个小时，大家如果有兴趣的话我再跟骅姐和Poy申请找机会可能要专门做一期，哈哈。 Poy：我觉得做Mona老师的学生真的是太幸福，有这样好的资源和机会，走上可以说是北美乃至世界的顶级秀场，这是多少少男少女心中的梦想啊。我相信，你本人应该也一定很兴奋吧。那在纽约组织参与这样一场大型时装秀，您最enjoy的是什么？ Mona：我最enjoy的是可以跟专业人士们接触和学习，我和我的团队小伙伴们，还有模特们，每个人都有成长，无论是专业技能还是审美提升。我和Jenny看完秀去吃饭我俩就忍不住开始聊，主办方后台组织哪里做得好，秀场如何安排，模特们的走姿有哪些变化，我们可以学到什么。哪场秀音乐能够让观众感受到设计理念，什么样的秀场灯光运用可以增加氛围感等等等等，都很有趣。 Poy：听你说的这些，真是印证了那句话，外行看热闹，内行看门道。同样都是看秀，一般人可能只是在想这套衣服漂不漂亮，这个模特气场强大，而你们却是能看出来一大堆的学问。我知道Mona老师在中国的时候就一直在这个时尚领域深耕，那我很好奇，在你的接触当中，国内外设计师相比，我们中国的设计师有什么优势，又是什么需要进步的呢？ Mona：我们中国有很多服装厂，所以后期量化其实相对容易实现。我们中国现在真的有很多有想法的设计师，而且大部分的设计师都有海外留学和工作的背景，我个人觉得他/她们的设计已经非常国际化。但现在的大环境对他/她们来说是个挑战，可能对很多其他族裔的设计师也一样。我听到过很多设计师都说，认认真真做自己的设计没人买单，做一些类似大牌的设计更能够挣到钱。如果服装卖不出去，设计师们就没有钱去支撑做自己的设计，也就没有办法去进步和优化。这个是不是要在品牌定位和市场营销方面想想办法？这方面是骅姐是专家。 骅：你说的这种现象确实有很大的问题，对真正有创新想法的设计师来说，是非常受打击的。如果总是付出没有回报，就没有人愿意再去苦苦地创作了。这种情况也就更加需要我们的设计师除了继续提升自己的专业知识外，还要加强自己的business knowledge。设计本身固然重要，但是只有建立好品牌才会真正的取得好的商业效果。另外，设计师如何让更多的人看到自己的作品，这个还真不是一句两句能说得清楚的，不过想清楚自己的风格和优势，想清楚自己的定位和目标市场，多多利用现在的自媒体平台，我相信还是有机会引人注目的。 我们再说回到秀场哈，秀场除了最重要的角色设计师之外，最闪亮的，就是模特了，我记得上一次采访的时候，你说你最喜欢的模特是刘雯，这次在现场有看到她的秀吗？与这些大长腿的老外模特儿相比，我们中国模特儿如何应该在北美建立自己的地位呢？ Mona：没错，我最喜欢的是刘雯，这次我没有看到她的秀。中国的模特在北美要建立自己的地位首先要专业，不管是专业技能还是职业素养。另外就是在当下这个自媒体时代，一定要用好自媒体平台。我们今年的IMA超模大赛增加了与国内的知名模特经纪公司东方宾利的联合选拔，东方宾利的评委老师们都有在问选手们社交媒体粉丝数量。 秀是服装品牌进行市场营销的一种方式，其他方式还有明星代言啦，红人街拍啦等等。只要这个品牌它需要中国市场，它就会需要中国模特。如果这个模特不仅专业还自带流量，我想这是当下不管在哪个国家任何一个品牌都需要的模特。所以在自媒体时代，每个人都要学习和思考，如何进行个人品牌的打造。 Poy：你说的太对了。你讲的这一点，又再一次提醒我们，打造个人品牌有多重要。我们经历了Blog博客时代，微博时代，微信时代，现在又到了短视频时代，每个时代都有它媒体自身的特点，也有各自独领风骚的人物。在商业时代，对于潮流，为了实现更高的商业价值，我们不应该去拒绝，而应该尽可能地去拥抱它。经营好自己的社交媒体，就能够为自己带来更多意想不到的机会。包括Mona你自己，也是在努力的经营自己的ins，微信视频号和小红书，对吧？我就是在小红书上得知你去纽约的。 谈到纽约，我记得你曾经跟我说过，多伦多的时尚氛围太弱，好在离纽约比较近，也算是扳回一城，你这次应该也是疫情之后第一次去纽约吧？这次去纽约感觉如何？觉得疫情对纽约造成了什么影响？ Mona：我个人没有感到有任何的影响，曼哈顿依然堵车，时代广场依旧喧嚣，秀场里人挤人，哈哈。 骅：听说您还有打算去巴黎参加时装周，最近在多伦多也与SHEIN有很多合作，能与我们的听众朋友们分享一下您的下一步打算吗？ Mona：只要疫情不影响，我们会每年两季都去四大顶尖时装周，去不同的秀场，无论小众的还是一线大牌的，带着我们的多伦多和蒙特利尔线下的学员，美国线上的学员们去开阔视野去学习提升。因为对我和我的团队小伙伴们来说，要做就要努力做到行业国际最顶尖。 疫情后我们公司也有一些变化，我从公司的资深小伙伴里锁定了我的合伙人Jenny，选拔出了预备合伙人们，让她/他们开始和练习独立负责和发展不同的相对成熟的版块。 同时也有幸与几位优秀的小伙伴们一起继续开展被疫情耽误了的版块，她们都是非常值得我学习的各个方面的专家。与SHEIN的合作是君弘跟我一起在运作的The Next Influencer版块，我们希望用泛合伙制的模式把加拿大红人们的流量集中。MODE 6IX 明年会继续与Fleur的合作，做出高质量的时尚活动让参与的人都能获得沉浸式的美的精神享受，通过活动的影响力也去分享美好。我很庆幸能遇见跟我想法一致的小伙伴Jenny，我们今年MODE 6IX 少儿秀场的全部门票收入都捐赠给了病童医院，每个人都有需要帮助的时候，虽然不多但是我们代表大家传递美好和爱的小小心意吧。 成为一家立足海外有口皆碑的我们华人的时尚教育机构依然是我们的目标，接下来还有许许多多想做的有趣又有意义的事，等我们都脚踏实地的做到了，在跟大家分享。 Poy：我觉得你们完全可以把华人这个定位语摘掉，因为你们的水准真的不输任何一家加拿大的模特教育机构，完全有能力面向所有的族裔，加油加油！ Mona：谢谢谢谢，我们是面向所有族裔，但我希望通过我们的精益求精，让大家知道我们华人的教育机构也是具备高水准和值得信懒！ 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：这两天我忽然在想Wayfair，好像好久没有在他们的网上购买任何东西了。Poy，我不知道你是否也在Wayfair的网站上下过单？感觉如何？ Poy：有的，我以前想买一张比较有特色的沙发，但是在实体店里一直找不到，最后有朋友推荐我上Wayfair看看，我搜索了一下，居然找到了，所以就直接下单了。 骅：其实我不太喜欢在网站上购买家具的，总觉得家具这样的商品还是要看了试了才敢下手。但是因为疫情期间，我家正好装修，所有的家具店正好又是关闭，于是开始尝试了在Wayfair上购买家具，作为他们的消费者总体来说，好的坏的experience都有。但是作为一位咨询师来说，Wayfair独特的网上销售模式一直对我来说有很大的好奇心。因此，在今天我们最新这一集的“柠檬变成柠檬水”播客节目里，我们就与大家来聊聊Wayfair这个有意思的商业案例。 Poy: 好的，我正好在八月份的时候看到有关Wayfair的新闻，说他们为削减开支，宣布裁员约870人，约占其全球员工总数的5%。同时公司将冻结未来三个月的招聘。 Wayfair作为一家以网上销售为主的公司，就像骅姐你刚才提到的，在疫情刚刚爆发的时候，消费者因为实体店的关闭，只能在网上购物，而且很多人转为在家办公后，对家居的布置关注更多了，需求暴增，双管齐下，wayfair的销售额也就出现了大幅度的增长。但是现在随着我们的生活变得越来越正常，这个品牌忽然之间好像走到一个十字路口上。 骅：据我看到的数据，2020年Wayfair的销售额增长了近55%，终于在创建18年后首次实现了盈利。然而似乎好景不长，现在利率和通货膨胀率在上升，房地产销售的数量与居家办公的人数却在下降。另外，消费者花钱习惯也在改变，在家关了两年之后，似乎更愿意把钱花在体验上，而不是购买产品。 其实，Wayfair商业模式有一个根本性的弱点，那就是它需要相当大的数量和固定客户来实现盈利。在疫情期间Wayfair短暂地做到了这一点，但现在消费者的需求开始重新正常化，因此截至今年5月，Wayfair的净亏损达到了3.19亿美元，与一年前相比，流失了近四分之一的活跃客户，当然他们的股票与年初相比也下跌了74%。 当然，就像我们在前几期的播客节目提到的，很多DTC公司目前都面临着同样的情况。比如另外一个著名的e-commerce DTC品牌Casper，疫情以后也是销售量直线下降。Casper新上任的CEO最近发出承诺，“we can not be in the business of not making money anymore”。 Poy：是的，任何一个企业，不管你有多么创新的商业模式，长期不赚钱肯定是不行的。那么骅姐，你觉得Wayfair是否有办法走出这个困境呢？ 骅：首先来看看Wayfair的历史。Wayfair是在2002年的时候创办，十年后成为北美地区最大的家具和家庭用品在线平台之一。从它诞生开始，Wayfair就利用它的Castlegate物流平台建立自己的竞争优势。Wayfair通过收取一定的费用，供应商可以将他们的商品储存在Wayfair的仓库里，以此保证快速的运输和送货服务。这个系统的好处是，一旦当供应链出现问题的时候，Wayfair因为手头已经由供应商的库存，能够迅速运送大型家具，而其他零售商则难以做到这一点。的确，每次我在Wayfair上order，一般总是会在两个星期之内收到他们的商品，与其他家具retail通常要等上几个月的时间线相比，有着非常明显的竞争优势。 当然我觉得，Castlegate系统也许只能在短期之内给Wayfair带来一定的竞争优势，从长远看，这个不应该成为Wayfair的core competency。因为一旦供应链的情况有所改善，其他的retailers，包括Walmart，William-Sonoma等马上就会跟上。 Poy：是的，这个优势如果是想长期用来做商业护城河的话，太容易被突破了，因为很容易这些competitors就 catch up上了，我就应该是Wayfair销售下降的重要原因之一吧。 骅：Wayfair的一些竞争对手，例如Walmart，Target等大型零售商在过去的两年里也一直在改善送货速度，并且增加产品种类。似乎一夜之间，这些零售商也有了可以在一天或两天内的送货能力，而且种类选择更多，从食品到家具，这些商店似乎无所不包。据我看到的数据，零售商在过去五个月内完成了五年的投资，从而让那些传统的实体店也成为优秀的电商。 随着来自大型零售商的竞争日益激烈，Wayfair不断地面临着需要从众多竞争对手中脱颖而出的压力。其实Wayfair的真正核心客户群是那些中等收入的消费者，因此虽然他们的网站上虽然品种繁多，但是这些消费者依然会货比三家，花时间寻求最优惠的价格。我其实平时有空的话，也经常会去Wayfair的网站上觅宝，即使有的时候发现好货，最后还是没有下手，就是因为觉得价格还是贵，特别Wayfair里的很多商品都是无名品牌，觉得花这么多钱心里没有把握，所以最后还是决定不购买。 Poy：是呀，Wayfair里很多产品没有真正的品牌忠实度也是一个很重要的问题。 骅：当然，Wayfair完全可以考虑继续开发和销售更多他们的自有品牌产品，这样做往往比经销第三方供应商的产品更加profitable。目前Wayfair的自有品牌已经大约占公司业务的75%，最近看到一些新闻说，Wayfair在未来一两年内还打算继续增长private label的销售量。 当然Private label的策略做得不好的话，也会对其业务产生重要的影响。例如最近看了很多有关我们大家熟悉的Bed, Bath & Beyond的新闻，这个曾经火爆一时的大型零售商目前也正在面临巨大的挑战。据最近一个季度的财务报表，不但净销售额比去年同期下降了25%，它的运营亏损也在增加了2.65亿美元，总净亏损为3亿美元。 Bed, Bath & Beyond临近破产的原因错综复杂，但是他们在private label上的失策也起到了一定的作用。这两年公司一直坚持开发自有品牌，在2020年秋季他们宣布计划在一年半的时间里推出10多个自有品牌。于是从2021年初开始，Bed, Bath & Beyond推出了Nestwell、Simply Essential等品牌。 Bed, Bath & Beyond的自有品牌数量虽然很多，但并没有给顾客留下深刻印象。更加重要的是这些开发的自有品牌质量并不好，而且价格过高，性价比很低，并且与其他的商品相比没有任何独特性，似乎只是基本上在一些布料或一些家具上简单地贴了自有的标签。 现在走进Bed，Bath & Beyond，它已经从一家令人兴奋期待的商店，逐渐变成了没有品味的跳蚤市场，不能激起消费者的购物欲，产生这个问题的部分原因是因为公司最近从他们的商品目录里删除了数千个产品，其中包括很多消费者熟悉的名牌产品。这个做法虽然与他们想注重自有品牌的策略相辅相成，但是他们在商品转型的节奏和计划方面明显地出现了失误，在短时间内用自己的品牌代替了其他品牌有点走得太远，毕竟有些品牌在客户中还是具有更高的可信度。 因此，开发自有品牌是一个好的option，但是Wayfair也可以吸取Bed, Bath & Beyond的经验教训，做得更加稳扎稳打一点，特别是把每个自有品牌的定位与价格策略做好，既有自己鲜明的个性，又与Wayfair整体的销售保持一致。 另外一个Wayfair也可以尝试从线上走到线下，开设自己的retail商店。据我看到的信息，Wayfair计划于今年晚些时候在芝加哥开设自己的专卖店，据说面积超过15万2千平方英尺，销售Wayfiar网站上的各种家具。 除了开设自己的大型big box商店之外，Wayfair计划更多地是focus 在开设以单独的品牌名称运营的商店，例如，今年5月，它们在在波士顿郊区开设AllModern品牌专卖店，专门销售AllModern这个品牌的家具。但是对于Wayfair的这个做法，也有很多零售专家表示怀疑，觉得单个品牌的做法过于狭隘，会减少了商店的traffic，而且在品牌宣传上也会花费更大。对家具店来说，目前最好线下商业模式依然是那种big box model，占用成本低，顾客选择多样化。 Poy：另外我想疫情期间，许多家具店不得不关门，对这些实体家具零售商造成了严重的打击，比如像我们大家熟悉 Art Van, Furniture Factory Outlet, Pier 1等品牌，甚至纷纷倒闭。然而现在北美地区已经在两年多疫情之后，都在趋于正常，特别是很多retail商店都重新开门，因此Wayfair在疫情期间网上运作的优势正在渐渐地淡去。 骅：是的。还有一点，据我看到的一个数据，Wayfair获取客户的成本非常高。据Wharton商学院市场营销学教授Peter Fader发表的一篇论文，Wayfair每收购一个客户大约需要花费10美元。现在虽然所有直接面向消费者（DTC）的企业营销成本都在上升，但是家具行业的成本似乎更高，原因很简单，这不是一个人们经常购买的category。比如，你买了一个床之后，总是希望要用上一段时间的。 在疫情期间，我也好几次上Wayfair购买一些产品。有一次我喜欢上了一个黄色的花瓶，但是等货物运到家的时候，这个花瓶已经破碎了。与Wayfair交流以后，可以不用return，Wayfair马上又给我寄来一个新的花瓶。两天之后，花瓶如期达到，可惜的是，由于包装不佳，收到的花瓶依然是碎的。再次与Wayfair沟通，他们依然马上答应我不用return，但是会全部退款。这个过程对我们顾客来讲的确非常的公道，但与此同时，我在想他们这种一切为顾客着想的成本真的非常高。 当然，Wayfair销售额最近下滑，部分原因是因为整体的市场趋势，顾客对家具的需求正在下降。在通货膨胀上升的情况下，property owner通常更加注重home improvement, 而不是home decoration。你可以推迟购买沙发，但你可能不能推迟必需的房屋修理。 因此，从business的角度考虑，Wayfair在未来12到24月非常关键。由于通胀，Wayfair自身的高成本，再加上消费者支出减少，这些不利因素都将阻碍公司更快地实现盈利目标。但是我们刚刚也提到了，Wayfair在疫情期间利润大幅度上涨，并且偿还了30亿美元的债务，因此这也给Wayfair有着在未来几年内再次实现盈利提供了巨大的动机，动力与可能性。 Poy：而且我觉得Wayfair一个很大的优势就是他们的品种数量巨大，我想不管你是Walmart还是Target，都无法最终追赶上。而且他们价格有优势，运输速度极快，客服也非常好。我相信只要他们继续提供优质服务的话，顾客还是会继续在他们的网站上购买的。 骅：是的。作为Wayfair比较忠实的顾客，我也希望Wayfair能够克服目前的挑战，继续发挥他们网上家具大观园的优势，继续explore线下实体店的模式，并且通过这次内部人员的调整，减少不必要的开支，让自己的business运营更加efficient，以提升公司的profit margin，实现赚钱的目标。 那么今天的节目就到这里了。在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们今天这一集的下面留言。谢谢大家的收听，我们下期节目再见！如果你想加入我们在多伦多的柠檬群的话，请与我们联系，我们的微信号是reelstone, 我们的网站上也有其他的联系方式。 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：在北美地区，Labour day长周末意味着夏天的结束，孩子们回去上学了，大人们也更加专注工作，大家一起期待白色圣诞节的到来。 Poy：是呀，这两天多伦多早晚开始变凉，明显感到秋天来了。现在暑假结束，那我们也可以收收心，继续努力工作，活力满满地迎接每一天。 骅：没错，我们的播客节目也从春天，夏天开始走入秋天。我和Poy除了会继续与大家分享商业案例，我们还会邀请嘉宾分享他们的商业实战经验，与大家共同探讨如何将挑战变成机遇，将柠檬变成柠檬水。 Poy：是的，挑战无处不在，咱们的柠檬水也是百尝不厌。Social responsibility现在已经是北美很多企业策略的重要组成部分。我们在过去的podcast节目里也分析了Old Navy立志inclusive却遭滑铁卢的案例。今天，我们继续这个话题，跟大家聊聊我们非常熟悉的一个服装品牌Banana Republic，巧得很，它也是Gap总公司旗下另一个重要品牌。 骅：在过去两年多的时间里，我们看到那些带有种族主义色彩的公司名称和商标，正在引来越来越多的争议，迫使许多公司不得不修改名称，重塑品牌。比如著名的华盛顿州橄榄球队，在2020年的时候，决定从Redskins改名为Commander。从1933年至2020年华盛顿州橄榄球队一直沿用Redskins这个名字，但是这个名字却引来很大的争议，因为redskins具有贬低侮辱印第安人的含义。 虽然华盛顿橄榄球对一直声称他们使用这个名字是出于对印第安人历史的尊重，最后还是决定重新取名，取消了这个已经快有90年历史的球队名称。 Poy：是的，这种例子比比皆是，不仅公司，连学校也是，像我们身边的Ryerson大学，得名于安省早期教育家Ryerson，但是参与创立了加拿大原住民寄宿学校制度，随着去年陆续有大量的无标记儿童坟墓在多地的寄宿学校旧址上被发现，引起很多人的谴责，因此宣布更名为多伦多城市大学。所以，随着消费者对企业社会责任的强烈要求，也迫使许多公司和机构为了避免PR的危机，已经先发制人地做出了改变，但也有一些由于种种原因还在观望，Banana Republic 就是其中的一个典型代表。 这里我们先来普及一下这个名字的来由，“香蕉共和国”最初是由美国作家O Henry在1904年的一部小说中创造出来的一个贫穷并且政治不稳定的虚构国家，灵感来自他在洪都拉斯生活的经历。随着时间的推移，大家开始用这个词来描述拉丁美洲的一些国家，包括危地马拉和多米尼加共和国。这些国家的共同特性都是经济和政治体系岌岌可危，并且在经济上，特别是农业，受到美国的利益操纵。 那这些国家还有一个共同特点，就是盛产“香蕉”，而且是这些国家的主要出口产品。从历史上看，United Fruit等美国公司利用这些国家的低价劳动力，大量廉价购买香蕉等水果，这些公司为了保证自己的利益，甚至干预地方政治，利用美国政府的力量确保地方政府继续支持他们的交易。换句话说，美国在造成这些国家不稳定和贫困状况方面，其实是需要负有一定责任的。 所以，“香蕉共和国”这个词最初是白人用来贬低发展中国家，现在，当然已经很少出现在日常用语中，但是，拉丁美洲的人民依然对这个术语非常反感，因为它将暴民暴力和血腥破坏作为所谓的"香蕉共和国"的文化，从某种意义上赞扬了美国对拉丁美洲的扩张行为。 正因为如此，Banana Republic品牌也受到了很多质疑，特别是美国的Black Lives Matter，也就是“黑命贵”运动依然风起云涌，加上许多品牌都在不得不考虑自己名字的种族主义来源。那么骅姐，您能不能为大家分析分析，为什么作为美国最知名的时尚品牌之一的Banana Republic，却好像仍然毫无改名字的动向呢？ 骅：我想这里面原因很多，那么我来根据我自己对Banana Republic这个品牌的了解来分享一些我的想法。 你刚刚介绍的是Banana Republic本身这个词语的来历，那我们再来看看Banana Republic这个服装品牌的历史。 这个品牌是由Mel和Patricia Ziegler于1978年创立的，当时公司的名字就是Banana Republic Travel & Safari服装公司。从一开始起，Banana Republic was all about safari fashion，也就是非洲野生动物园时尚。 他们最初的愿景是出售复古式样的军用服装，但随着对市场需求的更加了解，逐渐转向了以野生动物园风格为核心的服饰 。如果用顾客肖像画来描述Banana Republic的话，那就是一个白人在1940那个年代的非洲野生动物园里，悠闲度假的场景。Ziegler夫妇曾经这样说过，他们希望Banana Republic的时尚品牌能够创造一种身临其境的品牌体验。为此，他们将商店重塑为剧院，将产品目录设计为文学冒险期刊，让你进入商店之后，就如同置身于一个幻想版的殖民非洲国家，有吉普车，遮阳篷，以及大象象牙作为装饰和门把手等等。 为了忠于自己的品牌DNA，Banana Republic的时尚设计根植于非洲殖民地野生动物园里的“hunting”风格，款式通常包括夹克，裤子，裙子，并都带有实用口袋，面料通常由轻盈的米色或卡其棉制成。 正因为如此，Banana Republic其实是以非洲的野生动物园作为场景，而你刚刚提到的那些南美洲的“香蕉共和国”却并没有野生动物园。因此，很多人其实把Banana Republic以早期非洲英国殖民地为背景的名称和brand identity与后来被美国控制的那些拉丁美洲国家混淆了起来。 1983年，Gap收购了Banana Republic，在随后的几年里，Gap对Banana Republic的品牌故事与DNA做了重新定义，远离了本来野生动物园的主题，逐渐从野生动物园主题演变为职业服装，款式也以西装和连衣裙等为主。从品牌的角度来看，我觉得他们的rebranding做得非常好，在保留品牌原有名字的同时，让它远离了最初的负面内涵，并为品牌注入更具时代感的新含义。 就拿我本人来说，Gap旗下的三个品牌（Gap，Banana Republic与Old Navy），我最喜欢的还是Banana Republic。我在纽约上班的时候，它和Anne Taylor几乎成了我的工作制服。我与我的好朋友每个周末的重要任务之一就是去位于洛克斐洛中心的那家Banana Republic商店购买衣服。可能是沿袭了早期Safari的风格，他们衣服的颜色大都以米色或者其他的浅色为主，职业装看上去非常的elegant。 有趣的是在2021年的时候，Banana Republic的服装设计又重新回到了它的早期根源，推出了一系列具有Safari风情的旅行服装，似乎在提醒大家它的品牌历史。最近我看到一篇采访Banana Republic Head of Communications, Sarah Staley的文章，Sarah是这样解释的，她说，“Banana Republic这个名字反映了品牌的传统，虽然这个词有多重含义，但对我们来说，它始终意味着那个极具风情的虚构世界，推出safari-themed的款式是我们忠于品牌的历史与heritage的体现。“ 为了配合2021年的Safari-themed的服装系列，Banana Republic推出了一套新的brand look与故事，其主题就是“nodding to its heritage while reinventing itself for today’s modern world”。 Poy：嗯，原来是这么回事。品牌名称就好像人名一样，名字当然是会寄予一定寓意，但后续的种种行为会反哺这个名字。比如Banana Republic就是这样，先是用名字向大家传递自己的非洲风情，现在又用一系列的产品和市场行为重塑了这个品牌。就像您刚刚提到殖民地时期的野生动物园“狩猎”风格，一说就非常有画面感，的确很有风情，Banana Republic的这个品牌就好一个人一样，被演绎和诠释得很有味道。 但是您看这两年北美因George Floyd的谋杀案而引发的“黑命贵”运动现在依然方兴未艾，消费者对那些代表奴隶制度与殖民地的名字和商标越来越反感，要求改变的呼声也是一浪高过一浪。除了您刚刚一开始提到的华盛顿橄榄球队，还有像我们大家熟悉的rice品牌本叔叔（Uncle Ben's）。Uncle Ben’s的名字与logo因被谴责具有歧视黑人的含义，Mars在2021年的时候为这个品牌做了彻底的改变，那位黑人叔叔的头像被彻底delete，品牌名字也改为“Ben’s Original Rice”。那为什么Banana Republic没有像其它类似的品牌而受到消费者与公众的压力，对它大肆抗议呢？ 骅：我觉得一个很重要的原因是那些最有可能被Banana Republic这个词冒犯的人在美国并不多，并且不觉得自己有发言权。就像我刚才说的，Banana Republic所包括的中美洲国家大都还是依赖农业出口的贫穷，政治不稳定和腐败的国家。虽然黑人和其他少数族裔的美国人在过去两年中开始响亮地讨论自己的权力，谈论种族主义，但来属于Banana Republic的国家，包括洪都拉斯和危地马拉等地的移民并没有像黑人族裔那么直言不讳，并且引人注目。黑人族裔通过上百年的努力，才有今天的影响力与声音。而这些来自拉丁美洲的移民们依然因为受语言与文化的影响而继续被主流社会忽视和看不见，这些被边缘化的族裔，即使有不同的观点，也很难引起社会的广泛重视。 另外，从品牌学的角度来说，我觉得虽然现在Banana Republic并没有遇到大众强烈要求改名字的情况，但是，transparency与communication也是品牌与消费者建立良好关系的重要元素。与夫妻的感情经营类似，品牌也应该经常透明地与他们的消费者互相交流增加情感。因此我觉得Banana Republic应该尽量避免不触及这个潜在的话题，而是主动发挥带头作用，直接与消费者讨论，并且倾听他们的意见。这样不仅可以吸引对品牌并无异议的消费者，而且也与他们的持不同意见的人一起探讨，将这个潜在的挑战变成机会。 我觉得it’s only a matter of time。只要有几个有代表性的消费者勇敢站出来说话，品牌就会马上面临重大的公关问题，并可能会因此严重损害他们与年轻消费者之间的关系。我们都知道现在越来越多的消费者，特别是年轻人，都在大力支持与自己价值观相同的品牌。因此与其说是躲避，不如主动出击，与消费者进行一场公开的对话，把品牌的人情味淋漓尽致地表达出来。 从我本人来说，我觉得Banana Republic是否改名字并不重要。品牌即使改了名字也不等于就是inclusive或者尊重历史了。其实现在很多北美品牌都是大肆喊着自己是inclusive，但是在运营与营销上依然换汤不换药。所以对Banana Republic来说，更加关键的是如何将符合我们这个时代新涵义与概念注入到这个有着浓重heritage文化的品牌里，给Banana Republic赋予新的品牌生命力，让消费者逐渐远离忘记那些与品牌挂钩的负面元素。 Poy：嗯，骅姐，非常同意你的观点，我也觉得Banana Republic不需要改名字。而且您刚刚提到的“主动”这个观点，我太有共鸣了。这里我可以再分享另一个例子，也是通过透明主动沟通，将自己的弱点变成卖点的经典案例。这是70年代，在美国租车公司里面排行老二的品牌Avis，它最著名的广告文案就是，“我们是老二，为什么还有人租我们的车。因为我们更努力”。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone； Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：Poy，时间过得真快，不知不觉，我们柠檬变成柠檬水已经来到第25期的节目了，在过往的节目中，我们谈论了很多种商业案例，比如零售业巴诺书店、品牌连锁星巴克、全球快时尚品牌Shein，等等。那今天我们来聊聊有关DTC业态的一些思考。DTC，是Direct-to-consumer的缩写。字面意思就已经很清楚了，直接面向消费者的商业模式，也就是把批发商、零售商这些中间环节都去掉的直营渠道模式。这模式的特点就是从产品到消费者，整个供应链条很短，能直接观察市场，也能根据市场作出快速调整和反馈。那今天我们请到我们的老朋友鲍佳音博士，来聊聊她和她的DTC品牌 Bao Laboratory。 Poy：欢迎欢迎，Julia。我觉得请小鲍博士来聊这个话题，真是太合适不过了。她的品牌Bao Laboratory就是这么一个从0到1的小众护肤品牌，现在在Ins上、小红书都很火，而且也在许多美妆杂志上还获了重量级的奖项，绝对是 “成份党” 的伙伴们必须种草的品牌。Julia，欢迎来到我们的柠檬变成柠檬水节目，请先给我们的听众朋友们做个自我介绍吧。 Julia：大家好，我是Julia，BAO Laboratory 的护肤品牌的创始人。我算是科班出身的，本科硕士博士都在学习生物化学制药，以及相关研究，毕业以后开始做护肤品，并坚持自主配方，独立生产。 骅：十年前，像 Dollar Shave Club, Casper , Glossier这些新兴的数字品牌做梦也不会想到去批发销售。品牌在网上直接向消费者销售产品并“省去中间人”的新颖想法似乎make perfect financial sense。没有零售合作伙伴削减利润空间，品牌可以赚更多的钱，并把节省下来的钱传递给消费者。然而，现在这一策略似乎正在被颠覆。对于大多数数字原生品牌来说，何时开始批发的问题已经不是“如果”，而是“什么时候”。“经过十年的努力，DTC品牌终于似乎认识到零售伙伴关系是发展大型盈利业务的必经之路。 BAO Laboratory在5年前诞生，也应该是属于来自我们加拿大华人女性的自己的DTC品牌，我们最近也聊到，目前最大的销售还是直接来自公司的网站，那么作为创始人，你觉得自己品牌要长大的话，与零售伙伴合作是必经之路吗？ Julia：首先我认为，品牌的成长道路都有自己的独特性，不可复制性，就算让我回到5年前，我重来一遍可能很多决策是不同的，很可能和现在的发展道路不尽相同。说到零售，其实现在的互联网零售在慢慢的接近以前的实体店零售模式，这里我指的是互联网的平台零售，比如我们所熟知的Amazon, 淘宝，天猫，这些平台也是要抽佣金，就像商场收租金+佣金。不同的是，互联网销售平台整体来说不是那么受地域限制，所以少了当初我们所说的，总代、批发商。不过当品牌想要开发一个新的市场，比如北美的品牌想要去中国或者越南，总代不失为一个好的选择，因为合作方对本地市场有更深入的理解。所以，在我看来品牌初期和零售合作，是重要的，因为有一个推广以及背书的效应，当然另一方面品牌自身也需要快速发展，毕竟品牌有影响力才有主动权。 Poy: 品牌有影响力才有主动权，这个说得太好了。这就是一个博弈的过程，看谁的砝码多，谁就有更多的谈判空间。所以总结下来，DTC的尽头是实体零售，而实体零售也要大力发展DTC渠道。不管以哪种模式为起点，感觉最终都是殊途同归啊。我知道小鲍博士是一个思路非常开阔的人，非常愿意去尝试，在过去几年里，你们的品牌也尝试了很多的销售渠道，可以向我们的听众朋友们分享一下，从你的经验来看，作为一个初创企业，什么销售渠道可能是最有效的？ Julia：在有效这一说法可以有很多的解读，看利润空间的话，我觉得是自营的线上渠道。要做品牌影响力的话，我觉得是一些业界比较知名的平台。比如普通的日用品牌，可以考虑Shoppers，以及像Loblaw旗下以及其他的supermarkets。定位在中高端的，可以考虑Sephora 或者Nordstrom。我们目前合作的是Hudson’s Bay，这是一个很具有加拿大特色的平台，比较符合我们Premium Canadian 的理念。平台的宣传通常都是会引流到自家店铺，我们官网和官号宣传的时候，也会为当月做活动的其他第三方销售平台引流，这样可以有多一些互动建立良性的合作关系。通常我们作为品牌方会专门安排主管PR & marketing的同事对接第三方平台和我们对接的manager。我们会有一个平台合作小组，在每个季度开始以前会先要到所有平台的seasonal promotion calendar，然后开始安排相应的推广，这时候我们要考虑每个平台给出力度相同但是推广内容不同的方案，再逐一和各平台确认。这样做的目的，是让每个平台再当月都能根据不同的promo套餐吸引到顾客，而不会产生价格战。 Poy：嗯，你们marketing的同事一定非常忙吧，这么多个平台要协调，也是蛮挑战的。不过，我买你们家的产品还是习惯上官网去，因为你们的名字很好记，中英文发音都很容易，英语的消费者也很容易记，一 google就出来了。那你觉得应该怎么样才能跟这些第三方平台一起合作，现实共赢呢？ Julia：保证合作方的利益，是我一直遵循的理念，更何况这个行业竞争很激烈，平台太多，目前客户就是那么多，不是看你就是看他，不是用你就是用他。所以，让我们的合作平台不停的推广我们，很重要，维持这种良性的合作关系，最重要的就是为合作方持续提供价值，保证合作方的利益。 骅：你说得没错。因为没有门店，让合作平台持续推广，其实就是要维持不断的曝光度，不断提醒消费者重复购买。那随着业务的增长，你接下来有没有打算开设自己的零售店呢？ Julia：打算做一个体验馆来强化品牌影响力以及理念，希望在明年可以完成。我也想了很多种方案，目前比较想要做的是在一个商场里，或者downtown做一个类似展示厅的地方去人用户体验理解我们的配方，以及我们对于Premium的生活健康品质追求。当然使用者也可以当时购买，或者在线下单。 Poy：那非常期待啊！有体验馆的话，消费者对于这个品牌的认知会变得更具象。不过，这也是一个相当大的挑战哦。加油加油！我知道BAO Laboratory这几年获得很多项行业以及媒体的专业奖项，那作为一个华人在北美创建的DTC品牌，你觉得PR扮演了什么样的角色，重要吗？你是怎么让BAO这个品牌引起主流媒体的注意的呢？ Julia：对于DTC品牌来说，PR肯定是非常重要的。这就好像是申请工作，有一个有公信力的人做背书，用人单位也会更容易接受。因为我们在效用方面的优异表现，这些权威的美妆媒体才接受我们，愿意推荐我们，这才进入大众的视野，好像是拿到了一张登台竞演的入场券一样。至于怎样引起主流媒体的注意，PR 这一方面工作我是有参与的，不过不是主导，就我个人经验而言，我觉得做PR是要有sense的，这方面的感知力很重要，什么样的媒体如何接触有的时候是只可意会的，要想好自己的定位，然后去联系能和自己定位产生共鸣的媒体杂志，并且不断地去跟进完善，是最重要的。简单来说，认清自己，做对选择，完了就是不断跟进。还要补充一点就是，敢于接受失败，并且把问题细分逐一落实，不放弃。 骅：记得我们三年前交流的时候，我当时说了一句，BAO Laboratory的主要精力应该花在marketing上面，product虽然重要，但是所有直接与消费者挂钩的品牌marketing至关重要。那么现在三年过去了，你觉得你是如何平衡marketing与product之间的关系的？ Julia：我觉得marketing对于日用品来说是很重要的，会直接影响到品牌的日常销售，这一点是毋庸置疑的，marketing一停销量就下跌。Product是决定品牌能不能长期生存发展的，比如产品不好就不会再有回头客，哪怕宣传推广做的再多，留不住用户。所以短线与长线，都非常重要，要相互配合。PR 是一个需要长期投入并且不会短期见效的工作，就好像雪崩的时候，我们觉得可能是一声巨响就trigger这个崩塌，但是雪要积累到一定量才能崩，而且很难说要在什么地方积累多少，会用多长时间。 Poy：你说得没错，能把钱花好，绝对是一件考验能力的事情。我知道咱们的品牌与很多网红都有合作，你觉得与什么样的网红合作是最有效的？作为一个橱窗品牌，你是如何与他们联系，并且建立好关系的？ Julia：作为主打线上销售的日用品牌，与网红合作是必不可少的每日功课。区别于传统的打广告，网红作为意见领袖KOL，有各自的风格方式，如何沟通相互学习把双方优势最大化是合作的重点。通常我们会和对方的商务对接，发产品试用，然后确认最终的合作细节。对于任何合作，我还是觉得想要有好的长期关系，需要持续不断的提供价值。 Poy：可能没见过小鲍博士的朋友不知道啊，她本身就是一个皮肤状态超好的 “氧气” 美女，不亏是做美妆的，自己一站出来，那就是事实胜于雄辩。不过Julia，你本人个性低调，不太喜欢把自己过多的曝光在大众面前，不过我觉得你自己真的就很有做网红的潜质，考虑考虑，经营一下，给你自己的品牌带货。说回来哈，对于BAO，我们都知道，是一个实验室品牌，所以整个形象看起来也比较简约、严谨、也比较中性。不知道在挑选网红的时候，除了考察她的流量和推荐内容编写的能力之外，你们还会从哪些维度来筛选呢？ Julia：这是个好问题。你说的没错，流量肯定是重点考虑的因素之一，但是契合度更重要，我们的品牌是Premium Canadian并且接地气，能真正帮助用户改善肤质。和influencer合作，很像谈恋爱，我们自身是有品质追求的，所以我们找的对象也一定是我们发自内心所欣赏的，不论是外形修养谈吐都要符合我们的形象。就像谈恋爱，优质的influencer也是挑剔的，首先这个产品要质量好能真正帮她改善皮肤，并且她们要看到这个公司的诚意用心，而不只是费用。一句话概括呢，这就是一场双向的奔赴。 骅：世界变化太快，很多传统的大众传播渠道和打法都已经不太奏效了。自媒体宣传模式已经成了品牌宣传中不可忽视的渠道。我知道，BAO这个品牌，不仅仅是在北美很受欢迎，在中国，也受到许多消费者的喜爱。那你能不能为那些想要进入中国市场的品牌分享一下，对于一个来自加拿大的中小品牌，如何才能最有效地进入中国市场呢？ Julia：首先产品要有效，这个是最基本的，小众品牌在没有多资源的情况下，要确保能留住顾客。因为marketing 费用占比是很高的，顾客因为推广买了一个产品用了没啥效果，就不会回购。让顾客用一瓶能看到效果，才有回购的可能。联系一些本地的代理，可能利润空间会比较低，但是，代理可以比较快的进入市场，做品牌露出。利用政府资源，加拿大政府对于出口是有很多帮助的，联系到trade commissioner 可以帮小企业快速对接到有潜力的合作方。 Poy：嗯，有道理。说了那么多有关你公司的事情，我们再聊聊你自己，作为一个founder，你是科学家出身，这几年一步步把自己的品牌越做越大，那么在这个创业过程当中，你觉得这几年你个人最大的成长是什么？学到最多的是哪个方面？ Julia：现在的心态比以前好了很多，学会了遇事不要慌。比如说以前我会做很多的micromanage，就是在每一件事情上面都跟进而且跟的很死，把大家都搞得很疲劳。现在我觉得有时候放手一下，同事都能做的很好，适当的跟进进度让团队成员都能松口气，调整好状态，工作反而更有效率，我也能有多一点时间来思考公司的发展，去寻找更好的资源。最重要的成长应该是可以更深入的思考，帮助自己看到问题的本质，从而做决策。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone；Hello_Poy 网站：www.turnlemonintolemonade.com 领英：www.linkedin.com

骅：我们的柠檬变成柠檬水播客节目里经常为大家分享B2C的商业案例，今天呢很高兴地有机会再次请来我们的老朋友，加拿大Odor Control Technologies 公司CEO陶珊与我们来聊聊从B2B企业如何开辟B2C新revenue途径的一些体会。Shan, 再次欢迎来到我们的播客节目。 Poy：欢迎Shan，您是否可以向我们的听众朋友们介绍一下自己呢？ Shan：骅姐和Poy，你们好！柠檬水的听众朋友们大家好！很开心也很荣幸又一次参与柠檬变成柠檬水的播客。我是Shan，8年间，经历过摸爬滚打、翻山越岭，在加拿大一间40多年历史的环保企业Ecolo从翻译做到CEO，又在疫情期间大胆求索、小心求证，和团队将这个历史悠久的品牌带向一个全新的领域。 Poy：首先我想问一下Ecolo作为一家具有40年历史的公司，为什么会开始考虑从B2B中开辟新领域转向B2C？这样做的vision是什么？未来的方向和目标又是什么呢？ Shan：这里主要有几个原因吧: 1. 去年Amazon美国找到的我们，希望我们可以入驻他们平台，因为我们一个产品系列有市面上大约70%的公司都很难申请到的一个严格的认证叫UL Ecologo，代表着绿色环保可持续性的创新产品。无论外部环境如何，我一直认为，企业发展一定要保持“第一天”的心态，需要不断寻求可以扩大营收、长久生存下去的新道路。和Amazon这次的接触，就促使我和团队更深入的思考了这一层面的商业可行性以及相应的市场需求导向。 2. 从公司策略角度去说，是经历过疫情之后去观察公司发展的自然规律所得出的结论。我一直认为一定要找寻到一个可以和现有模式相互补的产品发展销售之道。B2B的大客户的客单价高，但周期长。而且虽然我们在40多个国家有经销商，也是固废污水行业等的必需品，但在疫情下出口销售过于受各国疫情封锁情况、货运成本提高的牵制。再分析B2C领域，普遍规律是虽然客单价低，但销售周期短，且群体大。疫情期间也是整体上升发展的趋势。因此，从商业的角度，将B2C和B2B并行发展呢，可以降低企业整体风险。 3. 理性角度之外，我们作为环保人，其实也有非常感性的一面。投资人和我就这个问题深入探讨过。我们一致认为，将Ecolo旗下的产品品牌带入千家万户是一种理想。我们产品研发的理念，是一切以人为本，从原料到包装都从客户角度出发。我们坚持严选安全的植物萃取为基底，科学配比含专利技术的异味消除活性因子成份。且经由时间和市场的双重验证，我们就非常想把这样好的产品由B2B转B2C介绍给大家，根据客户需求为大众解决居家异味问题，由此发展出为大众所喜爱的生活用品系列。事实上，在小范围的先期调研组中，我们目前所购买试用过我们产品的客户和朋友里，对产品本身的满意度能几乎达到100%。这也是我们非常看重的，对这种理想状态的一种追求。 骅：Shan，几个月前，我们两个曾经作过一次交流，你当时提到了为了要有信心的迈入B2C这个新的领域，急需做一些市场调研，那么你觉得在这个过程当中，市场调研为何如此重要呢？ Shan: 在准备任何商业计划之前，了解客户需求是先期准备中的重中之重。商业存在的本质，是通过提供方便有效的商品和服务，建立可持续的业务模式下，去帮助大众解决问题的。是先有客户痛点，企业再通过挖掘客户痛点，整合出一套商业运营方案的。我们之所以现在这么重视，也因为我们曾经走过弯路。早在2019年我们尝试过发展B2C方向，但当时仅认为只要产品有效，就可以顺利推进，其实也是种自high。我们在经历过层层内部和外部的碰壁后，痛定思痛。 这次我们也是非常认真的做了一系列的准备工作，比如：1、骅姐帮我们连接上Marketing领域的一位资深专家，在他的帮助下做了focus group的调研 2、我们请了非常有经验的中国互联网先驱以及环保业深耕的博士一起参与了2个月给予建设性的项目意见和财务试算3、在第一批购买和试用我们产品的消费者和朋友们那里积极的拿反馈 4、联合大学生和我们一起参与项目进行市场竞调分析总结。我们用这一系列的行动，和团队形成了最终的产品品牌、包装、和宣传方案。 Poy: 在居家祛味产品中，尤其是消费者产品类别里，还未形成口碑一致、忠实度高的品牌，那么在转型过程当中，你对品牌的建设有何考虑？你觉得应该如何做好品牌的定位，可以让自己的产品脱颖而出，让消费者知道并且喜欢呢？ Shan: 我认为做品牌定位一定要将“我们是谁”这个问题想清楚、想透彻、想长远、然后通过相对应的产品宣传和产品体验帮助消费者实现出令他们畅想的场景画面。这里，消费者是主体，我们是帮助他们实现愿景的人。所以，我们在做品牌定位时，为了确保这种愿景画面的一致性，我们就需要非常真实的直面所有贯穿我们产品的细节以及深入思考公司的系统层面。这样子针对公司系统层面的思考是指，不仅是从产品本身考虑，而是要从我们拥有的资源链接、团队实力、技术考量、品牌历史、品牌基因、品牌愿景、包括领导者自身的各个层面结合去考虑。我们有什么突出优势？在什么发展方向上潜力最大，差异化最大？护城河是什么？我们需要一直坚持什么不变？哪些是我们可以灵活调度的？哪些是我们可以一直持续做下去的？我们应该和什么风格的品牌同框？什么渠道是可以能最有效传达我们产品理念给合适的人群的？什么是可以和消费者互相成就的？ 我们需要记住，从长远的角度来看，我们永远无法做出和“我们是谁”不一致的品牌定位，所以这一点特别关键，就是在品牌定位没开始之前，要敢于先非常真实的去直面去层层剖析梳理我们团队、技术、渠道、产品所拥有的全部特质，然后品牌个性才会真实的凸显。 就像我们的新品牌Puryette，我们锚定出几大特色也是基于此原则：1. 我们是坚持选择上等的以精油和植物萃取为基底的安全绿色原料，并且加上独有的含祛味专利技术的配方；2. 我们坚持用科学的方法验证祛味效果，真正去除异味；3. 我们秉持着从心出发设计产品，让人们轻而易举的即刻拥有美好满意的生活氛围，得到一种内心的从容。这就是结合“我们是谁”、“我们拥有什么”和“我们想往哪里一直走下去”而形成的品牌定位。 骅：Shan，你说得真的是非常好。当我们清晰地知道自己产品的特色，整个市场的走向，了解了竞争对手的情况，并且最重要的是，能够清晰地表达自己的品牌能够给顾客所带来的价值，那么品牌的定位就已经成功了一半。不过即使有了清晰的目标与品牌定位，市场宣传又是另外一个难题。那么你是如何计划克服市场营销的困难与挑战的呢？ Shan: 首先，我们必须要先根据产品发展阶段和品牌宣传需求，去选择合适的专业的同频的人才组成一个新团队，再和价值观相符的多元化的个人、团队或平台合作，最后再去看有什么机会是向我们敞开的，其实很多时候也许是我们自身吸引来的。合作时，最重要的是擅于理解对方的需求，不能说只要求别人为我们带来什么，要主动去思考我们可以为他人带来什么。这样就可以形成一个长期良好的合作关系。 有了这些原则作为道，我们在术的层面就可以根据能够吸引到的争取到的合适的机会，一点点的去铺开来。品牌起始初期，我们不会去想如何一口吃成一个胖子，而是坚信做好产品本身之后呢，消费者的眼睛是雪亮的，口碑慢慢的也会自发的积累起来。人们是希望和家人朋友去宣传自己特别爱的产品的，这个本质是我们的产品是可以为大家提供价值的。因为如果本末倒置，宣传力度越大，但产品做的不好，反而会反噬自身。慢慢来呢，把每一步都走扎实了，才走的更稳更快。 Poy: 说得很对哈，好产品本身就是最好的宣传。把产品做扎实，是所有市场活动的第一步。你刚刚提到这次推出的新产品叫Puryette，是吧？是怎么拼的？有什么特殊的含义吗？ Shan：Puryette是我当时想出来的一个拟人化的名字。 一个是pury和pure纯粹以及purify净化很接近，而且和我们做的产品相关。为了好读一些呢，用y做了收尾，而且我们母公司叫puritek，所以看起来我们就是相关联的哈。 另外呢， ette是源自法语的一个后缀，后来用在了英语里，代表小或者女性。这就让我联想到了《小妇人》那部文学作品，里面的女性人物各自独立又有自身的特点。正巧我们Puryette从研发到宣传的团队，几乎都是女性。而关心家庭清洁、异味、健康问题的，也大部分是女性，购买决策也是通常是由女性消费者做出的。 所以，Puryette这个名字既表达了我们产品小而美好的特质，也希望我们女性也都能活出各自的姿态和精彩。 Poy：嗯，原来是有这么一些巧思在里面。取名确实是有大学问，从你刚刚的取名思路就可以看出，你们真的是以用户思维在做这个产品，一直在表达用户如何如何，非常棒。那么，除了在品牌宣传上面寻找合适的契机之外，你在销售渠道上有一些什么规划呢？ Shan: 销售渠道主要分为线上和线下，而且两类渠道的打法也不太一样。在时间和精力有限的基础上，我和团队做了分析之后，我们只打算有的放矢的先走线上的路线，再届时逐步推广至线下。线上也分为我们自己的网站、第三方平台（比如亚马逊）以及自媒体。因为Amazon美国在做绿色环保品牌的项目推广，他们需要且欢迎我们这样的品牌入驻去深入推进他们算法， 这对我们来说就是一个很好的机会。但是我们也清楚的知道，仅在第三方平台上推进也是不够的，所以我们也会通过分发样品和建立忠诚客户的项目去不断宣传我们自己的网站和自媒体平台，让更多的人了解我们的产品，同时和专业的influencer们建立长期深入愉快的合作。这里欢迎感兴趣的大家来找我们！ 骅：在从B2B到B2C的过程当中，公司的文化也需要从照顾好原有的大客户，转为充分处处以consumer为核心的mindset。那么你是如何解决这些公司内部的挑战呢？ Shan: 其实首先，我们照顾大客户的Account Manager和我们管理B2C的经理必须是两组人，因为的确做事的方法和思路都不太一样。不过之前我提到，其实2019年时我们尝试过B2C，也走过一些弯路。因此今年在重新开始探讨这个方向时，的确团队也是需要重新建立一些勇气和能量的。先开始的时候，也会遇到内部团队有一些不确定的声音，很正常，尤其是开始大家都不明方向的时候就信念不是很足。这时候呢，我觉得我的作用是坚定的陪伴大家一起走过这段最难的起始时刻，给大家带专家，带资源，和大家一起探讨。因为如果将所有问题都看成麻烦，你遇到的都是麻烦。将所有问题看成机遇，你遇到的就是无限的可能性。其实我们团队得到最大鼓励的时刻，真的是我们听到社区里出现对产品的热烈需求和喜爱的声音时，我们才真正感受到使命和冲劲又回来了，感到被需要，也感到是本来我们的想象力还不够！这时候，团队已经被带起来了，挑战也就迎刃而解了。我们的团队成员，都是希望通过做出好产品，为community做一些有益事情的人。所以我相信他们会将这个品牌越做越好的。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone；Hello_Poy 网站：http://www.turnlemonintolemonade.com 领英：https://www.linkedin.com/in/hua-yu-ca/

骅：Poy，因为可能是夏天的原因，我最近买衣服有点疯狂，每天睡觉之前，一定要看一下我一些自己喜欢品牌的网站，在上面溜一圈，看到喜欢的就点击购买。我以前比较喜欢有像Zara，H&M这些fast fashion的品牌，但是自从去年夏天开始，我开始迷上了一个来自中国的品牌Shein（中文是“希音”），购买他们的dress已经成了我每周的功课。由于价格实在合算，运送与退货都很方便，因此下手特别快，几乎不用考虑很多。 Poy：是的，Shein在疫情之下，实现了爆发式增长，一不留神就长成了一个独角兽，现在已经是世界最大的跨境快时尚电商公司。我们可以来看一组数据：它的服装销往美国、法国、俄罗斯、德国和其他 200 多个国家，2021 年， Shein app 的下载量超过1.77亿，全球用户超过 4370 万，仅在美国的月活跃用户就超过 1000 万。在 TikTok 上，# Shein 的标签已经获得了超过 300多亿的浏览量。据我看到的报道， Shein 在 2021 年的年收入超过 160 亿美元，比 2020 年高出 100 亿美元，年增长率60%。 骅：对于很多北美公司来说，Shein的这种增长速度几乎是难以想象的。然而我们国内，这种爆发式的增长，将收入和增长置于利润之前的现象则是非常普遍。Shein其实才成立于 2008 年，前身是一家在线B2C公司，在全球各地销售服装以及饰品，并且以女性服装为主。创始人 Chris Xu 毕业于华盛顿大学，为人非常低调，在2021年之前，几乎没有被任何人注意到。 Poy: 是的，不过与Zara还有以前的Forever 21等快时尚品牌不同的是， Shein 诞生之时，就是纯线上，到目前为止也几乎没有固定的实体店，当然，他们最近开始在马德里、墨尔本、拉斯维加斯、米兰和巴塞罗那等几个城市开设了快闪店，不过这都是九牛一毛，可以肯定的是，它的快速增长完全是依靠线上完成的。 而且，它可以算是电商 2.0时代，就像它开设快闪店，也不是一般的服装店，是与它这种年轻、快速、多变的品牌DNA相辅相成，定位的是social-friendly spot，顾客可以在购物的同时，拍摄他们的 Instagram 照片。在世界各地，Shein pop up store 开业的时候，总是吸引了好多年轻人，渴望一睹这个来自中国的fast fashion品牌的风貌。现在Shein在多伦多也开了pop up store, 引来不小的轰动。 骅：我记得以前在加拿大看淘宝上的服装，当时就在想，要是在北美也有这么一个服装聚宝盆的话，我会多么的开心。去年，当我第一次发现Shein的时候，它的出现真的让我开心无比。Shein 的商业模式融入了强大的中国基因，他们这种“实时时尚”（real time fashion）的销售方式将中国电子商务中行之有效的做法应用到西方消费者群体中，用这种短平快的方式取得了巨大的成功。根据Google数据分析，美国网民搜索“ Shein ”的次数是 Zara 和 H & M 等品牌的三倍。 Poy：真是厉害了，不得不说，中国互联网公司的这种灵活，快速迭代，运营创新能力等，真的超级强。骅姐，那么你觉得Shein 的销售策略与西方快时尚品牌有什么不同呢？ 骅：我想首先Shein有一个非常明确的品牌宗旨与使命，就是让世界上所有不同类型的消费者，不管他们的经济状况如何，都有能力享受时尚的快乐。 Online retail市场瞬息万变，必须不断更新策略，才能击败竞争对手。为了履行这个使命，Shein在营销方面的确下了很大的功夫，把中国人擅长的“短平快”作风玩得淋漓尽致，老外怎么都追不上。Shein推出产品的速度和频率真的是前所未有，无人可敌。2020 年，Shein全年推出新品 150 , 000 件，平均每月新品超过 1 万件。Shein短短一到两个月内的数量就可以赶上 Zara 的全年度新产品数量，而且他们的速度还在不断加快。比如今年开始，仅 Shein 的女装品种平均每天就有 2000 个新产品。 Poy：2000个，真的是惊掉下巴了，这种上新速度，除了中国，应该没有哪个国家能做到了。 骅：第二，快速交货也是他们的制胜法宝。我每次order Shein的产品，平均交货时间大概为 6 — 8 天。如果选择express的话，可以在 2 — 4 天内收到货物，而且退货也极为方便。 第三点就是价格了。如果你去Zara的网站，一条小裙子可能要 30 多美元，而 Shein 网站上一条类似裙子的价格可能只有Zara的一半。 Poy：是啊，不是有句话说得好，所有的选择困难症，都是因为兜里的钱不够， 上Shein的话，就完美解决了这个痛点，不用纠结，看上了就可以痛快买，在Zara那里省下的那一半钱，在Shein上再买两件。 骅：第四是Shein的衣服款式，颜色与图案真的是非常多样化。就像我刚才提到的，我几乎每天晚上在睡觉之前会去Shein网站溜达一下，到也不是真的想买什么东西，更多地是想看看Shein今天又有什么新的图案与款式了，真的是不进入百货店，就可以在网上参观令郎满目的新产品，你说哪个女孩不喜欢呢？ 另外很重要的一点，我觉得Shein非常清楚自己的target顾客。他们最大的消费者主要是：1）Gen Z的消费者，大多是女性； 1 岁至 15 岁孩子的家长。正因为Gen Z 是 Shein 最重要的细分市场群体，因此它的市场策略就是紧紧围绕着如何为这一群人提供独特的价值。 例如， 55 %的 Gen Z 在购买时装时认为价格是最重要的因素。Shein 通过其网站、app和社交媒体以及广泛的influencer网络强调对价格的敏感度。与其他几代人相比， Gen Z 更依赖社交媒体和定向移动广告来发现他们喜欢的时尚品牌。在 Shein 的社交媒体上，27.6%的追随者年龄在 18 - 24 岁，29.2%年龄在 25 - 34 岁。 Poy：听您这么一分析，就明白Shein的商业逻辑了，拿4P理论套一下，就是我们常说product\price\promotion\place，对着它的目标客户梳理一下，就会发现它的打法都是非常有章法。 骅：没错，消费者洞查做精准了，运作起来就会有目标。Shein特别理解Gen Z 消费者喜欢自我表达的心理，你在Shein的网站上，经常可以看到来自世界的顾客们开心分享自己打开衣服试穿的过程，以及他们是如何找到这些廉价商品的。我很惊讶的是几乎每一件衣服下面都有顾客自拍的照片与review，这种鼓励顾客表达购物体验的做法，也大大增加了shopping的乐趣。 第五， 我们可以看到TikTok对Shein的影响力。也许同是来自中国的品牌，有着某种相连的血缘关系，Shein现在是TikTok上的第一品牌，在TikTok上你可以看到源源不断的优惠券和折扣代码，鼓励驱动消费者购买Shein。同时Shein在TikTok上也培养了一大批时尚博客，他们在“#Shein”的标签下，用各种方式鼓励大家购买。 很多influencer也喜欢和Shein一起工作，因为每个视频的利润都是fixed rate，而且没有所谓的”brand exclusivity”合同的限制，这也为双方创造了一种轻松方便的合作关系。 Poy：这就是我们常说的“共赢win win”了，照顾到多方的利益相关方，就可以发挥出意想不到的团队力量。 骅：同时，Shein也是巧妙的leverage micro influencer的影响力。Micro influencer是指有几百到几千个粉丝的博主。Shein基本不用那些非常昂贵的大influencer，而是鼓励这些micro influencer在他们的Instagram 、 YouTube 或 TikTok 上发帖，以此每月获得免费产品。如果他们能够带动销售的话，还可以从 他们的推荐销售中获得高达 10 %至 20 %的佣金。 这种使用Micro Influencer的销售策略不但符合Shein接地气的品牌DNA与价格，而且非常有效。根据 Similar Web 对 Shein.com 网站的流量来源统计， 2022 年 1 月， 10 %的流量可以直接追踪到这些influencer的推荐， 45 %流量来自有机搜索，直接访问流量的比例超过 38 %，这表明回头客的比例很高。 Poy：他们的做法的确很聪明，花大钱去请那些与Shein品牌target顾客相差十万八千里的大咖influencer，不但费用很高，最主要的是一点都不真实，你想想，哪个名人会真的去穿Shein？ 骅：当然，Shein在去年奇迹般的跃起与COVID是很有关系的。2020年COVID开始以后，大多数美国时尚品牌的销售额平均下降了 20 %，而Shein这个中国时尚品牌却飙升三倍营业额。Lockdown期间许多Shein 的目标客户没有地方可以去，于是花更多的时间在网上搜寻，浏览和购物。Shein抓住了这个绝好的机会，让许多消费者看到并且接纳了它，从而导致了 Shein 戏剧性的崛起。 Poy：骅姐，除了您上面所说的，我还想分享一个有趣的现象就是，Shein与亚马逊之间的PK，北美的Gen Z 消费者似乎更喜欢Shein。我想亚马逊教会了北美的消费者在线购物，并通过搜索优化的数据引导培养他们的购物习惯。因此在向北美市场扩张时， Shein 也利用这一策略，运用亚马逊的游戏规则和亚马逊竞争。根据对美国青少年的调查， Shein 已经成为美国最受欢迎的网上服装店。到了 2022 年， Shein 的月下载量一直超过亚马逊。当然这个数据比较起来，不算太有指导意义，毕竟这两个app的市场成熟度和定位还是有很大不同的，亚马逊已经相当普及了，所以增量小些，也是正常，更重要的一点是，亚马逊上可以购买到各种不同产品，而对于那些只喜欢衣服的客户来说，Shein肯定是要比亚马逊精彩多了。 当然，尽管是竞争对手， Shein 也是很聪明的，不会轻易丢失亚马逊这个巨大的销售渠道宝地。Shein在亚马逊上仍然有自己的商店，这样做对两个平台都很有利。 对了，骅姐，Shein在全球的销售成绩如此亮眼，您觉得对于来自中国的公司，可以从Shein征服全球的故事里学到一些什么呢？ 骅：首先我觉得Shein作为一家在世界范围内广受欢迎的中国品牌，证明了我们中国人完全有能力建立独特有价值的global 品牌， 同时Shein 的全球战略的扩张，为更多中国企业走向世界提供了榜样，走出一条适合自己的海外扩张营销途径。 Shein在去年受到大众注目之前，几乎没有人知道它是一个来自中国的品牌。由于西方国家很多消费者因为历史与政治的原因，对来自中国品牌的first impression通常不是特别好，因此Shein从一开始就有意识避免自己是中国品牌的宣传，而是让琳琅满目的廉价产品吸引了首批顾客，并且一传十，十传百，等到西方媒体忽然注意到这个神秘品牌的时候，他们早就已经在全球有了巨大的粉丝，至于品牌来自哪个国家已经根本不成问题的了。 第二，中国的互联网营销远比西方国家灵活机智有效，因此，Shein把在中国已经玩得非常滚瓜烂熟的营销手法带到了海外市场，比如刚刚我们提到的micro influencer 营销。这种互惠互利的合作关系使品牌不断找到新的顾客，同时为许多micro influencers创造宝贵的机会，并且最大限度地减少了社交媒体的营销成本。 …… 【收听方式】 欢迎您在Apple Podcast，小宇宙APP，Spotify，iHeart Radio，Google Podcasts等平台，搜索”柠檬变成柠檬水“ 【联系方式】 微信：@reelstone；Hello_Poy 网站：http://www.turnlemonintolemonade.com 领英：https://www.linkedin.com/in/hua-yu-ca/