赛马机制，在互联网领域非常流行。为什么巨头非得这么干？
从管理的角度来看，“赛马”这事能火起来，是符合商业逻辑和经典理论的。
首先，它满足了企业的“安全感”。
其次，赛马是加速创新的“催化剂”。
对于大厂而言，赛马机制，就是用钱买时间、买机会。
但是，并非所有企业都能驾驭赛马机制，其适用性与行业属性、组织发展阶段相关。
所以，总结来看，最适合赛马的企业往往具备三大特征：
其一，处于高不确定性的创新赛道，有多路径探索的领域，此时赛马的试错成本远低于错失机遇的成本；
其二，拥有充足的资源储备，能支撑多团队并行投入；
其三，业务链条相对独立，如互联网产品研发，小团队即可闭环推进，无需跨部门深度协同。
反之，三类企业/领域，则应该警惕赛马机制的副作用。
比如，资源匮乏的初创公司，如果强行赛马，只会导致 “兵力分散”，最终在与巨头的竞争中败北；
再比如，那些深耕基础科学的科研机构，也不宜采用赛马。毕竟，基础研究需要十年磨一剑的专注，短期考核的竞争压力，会扼杀重大突破的可能性
另外，合作/供应链条较长的领域，像汽车销售公司，也不适合赛马。因为赛马会造成供应链协同紊乱，反而降低效率。
同样的，当需要内部研发、工程、制造等各部门的高度整合与协作才能有所突破的领域，也不适合用赛马。这就是 台积电、英伟达不赛马的原因。因为客户需要的是专业、可靠。
简单而言，当创新需要‘深度’时，赛马不如合力，当创新需要‘广度’时，赛马更能找到车路。
赛马并非为赛而赛，真正的价值，不在于制造竞争，而在于通过竞争实现资源的最优配置。
如果内部恶性竞争、信息封锁、内卷，那不仅是内部创新的阻碍，也影响用户的体验。
没有规则的赛马，终将沦为内耗的泥潭。需要有清晰的退出机制。