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Rexpresso Vol. 40 今天的Rexpresso，我们聚焦奈雪的茶。但我建议大家，不要把它简单看作是一个高端品牌跌落神坛的故事。在2025年的财报里，我们看到了一个非常残酷但也极其典型的商业样本：一个曾经靠大店空间、精致审美和烘焙溢价建立起护城河的直营品牌，在平台流量、价格内卷和大众化消费的浪潮里，正被迫撕掉过去的剧本，重新写自己的底层代码。 从数据上看，奈雪2025年收入43.31亿元，同比下滑了12%；虽然净亏损收窄到了2.43亿元，相比2024年的9.26亿元有了明显改善，但这种改善很大程度来自于“瘦身”。与此同时，一个扎眼的数据是，它的单单平均销售额已经从2020年的43元一路跌到了24.4元。它是在提效，但它并没有拿回定价权。 01:34 当“第三空间”变成“履约节点” 奈雪上市时的自我定义是“高端茶饮+烘焙+第三空间”。在那个逻辑里，门店是品牌现场。但2025年的财报揭示了一个转折点：直营门店的收入里，外卖订单占比历史性地突破了50%，达到了52.6%，而柜台现点只剩下可怜的9.3%。 这是一个本质的改变。当消费者不再为了环境坐下来，而是在美团、饿了么上精准下单时，奈雪曾经花费重金装修的大店，其功能已经从“品牌溢价的来源”变成了“昂贵的物流履约节点”。在流量分发体系里，消费者的逻辑变了：我不再买这家店的氛围，我在买“这一单值不值、到得快不快”。 这种线下空间溢价被线上流量稀释的过程，就是奈雪最大的痛苦。2025年，尽管它推出了70款新饮品和54款新烘焙，试图保持差异化，但在平台端的比价逻辑下，这些努力很难稳定转化为溢价，反而推高了履约成本。 03:01 拆解账本：谁在为“亏损收窄”买单？ 很多媒体在说奈雪亏损大幅收窄，经营改善。我们要拆开账本看。2025年，奈雪关了165家直营店，员工成本从14.35亿元降到了12.22亿元。这意味着，亏损的收窄更多是靠“断臂求生”切掉包袱，而不是靠原有的商业模型重新跑通了。 尤其值得注意的一个细节是，“茶+面包”这对组合正在失效。2025年，奈雪的烘焙收入从5.28亿元暴跌到3.52亿元，跌幅高达33%。为什么？因为复合消费场景被拆开了。过去你进店坐下，买杯茶顺便带个欧包；现在外卖里，你只会买那杯被补贴后的茶。面包成了累赘，而它昂贵的“前店后厂”设备和人工，却成了盈利的黑洞。 04:17 2026的生死抉择：奈雪想成为什么？ 站在2026年的门口，奈雪面前有两个分叉口。第一条路是重新“做厚”品牌，收缩门店，把旗舰店和健康化产品做成真正的溢价。比如他们推出的“奈雪Green”和“纤·Studio”店型，主打低GI和健康轻食，试图重新找回那些对生活方式有追求的中产。 第二条路是彻底拥抱“效率逻辑”。加速店型轻量化，提高加盟比重。虽然到2025年底加盟店才增至358家，但这是它们下沉和提效唯一的出口。奈雪账上还有26.6亿元的现金储备，它还有试错的机会，但窗口期正在变窄。 所以，我们的核心问题其实是：当一个品牌的成本结构是为了线下空间设计的，但它的收入却绝大部分来自于线上平台，它还能不能维持住原来的那个灵魂？奈雪不是简单地“不行了”，它是新消费品牌在平台化浪潮里，必须面对的一场关于“自我重写”的终极测试。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 39 如果你最近逛过永辉超市，可能会发现它“变了”。 货架更干净了，SKU更少了，服务员更热情了，有些门店甚至开始卖胖东来的爆款商品。永辉把这场自我革命，叫作“胖改”。 但现实是，改造在继续，门店在焕新，亏损却在扩大。2025年，永辉再次预亏21.4亿元；五年累计亏损，已经超过百亿元。 一个曾经的中国生鲜零售龙头，为什么在“向最好学生学习”之后，反而越改越亏？这真的是执行不到位的问题吗？还是说，中国大型连锁商超，本身已经走到了一个结构性拐点？ 今天，我们不只聊永辉。我们会从不同层面拆解这场“胖改”： 这不仅是永辉的故事。它更像是一张中国实体零售转型的X光片。 01:34 从模仿到误读：永辉究竟学到了胖东来的哪层？ 作为曾经的“生鲜超市龙头”，永辉2000年成立后迅速扩张门店至千余家，但自2020年起受电商、社区团购等新零售模式冲击，导致其竞争力下降。2021年永辉出现上市以来首次亏损，净亏损39.44亿元，此后连年亏损，至2025年年报又预亏21.4亿元，五年累计亏损已突破百亿元。面对危机，永辉创始人之一、董事长张轩松于2024年5月率队拜访河南胖东来集团创始人于东来，并正式启动“胖改”，提出用2到3年走出困境，5到10年打造一个令消费者“提到永辉就很骄傲和幸福”的国民超市。 胖东来集团以“自由·爱”为企业信仰，强调企业不仅要为股东创造价值，更要为员工、顾客、供应链伙伴、竞争对手乃至全社会创造价值。其经营模式以“商品力+服务力+员工福利”三位一体而著称，注重用优质商品、热情服务和高薪福利维系顾客忠诚。永辉此次“胖改”即试图复制胖东来的这一模式：大规模清理冗余SKU、引入胖东来自有爆品，同时大幅提升门店服务和员工薪酬，希望把传统大卖场“卖货位”的粗放模式转变为“卖商品”的精品零售体验。 03:38 越改越亏的真相：规模零售撞上“胖东来逻辑” 永辉的大规模“胖改”伴随着巨额成本：自2024年起，已深度改造315家门店并关闭381家不符合定位的门店。据永辉公告，2025年调改产生的资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修导致毛利损失约3亿元，关闭门店产生的报废、赔偿等损失约6亿元，单是这些改造和关店成本就超过18亿元。此外，单店改造投入高达600万–800万元，装修新设施和升级体验的短期开支使亏损进一步扩大。 业内分析指出，永辉陷入了“规模不经济”的困境：其过去的快速扩张积累了高额固定成本，而单店产出却持续下滑，早期的生鲜供应链优势被盒马、山姆等新模式稀释。同时，永辉原有的组织架构和管理机制相对僵化，对消费分层和渠道变革的反应迟缓。在社区团购、即时零售等新业态面前，永辉错失了先机，门店网络难以快速适配多元化消费场景。 此外，内部文化和人力问题也在发酵：在管理层变革后，新领导和战略思路尚未完全得到全员认同，不少老员工观望情绪浓厚，新旧文化摩擦带来的成本将在未来显现。更为关键的是，门店改造与大规模关店同时推进，导致营收出现断崖式下滑，加剧了员工的不稳定性和动荡。在这种情形下，即使门店单体客流和满坪效有所回升，对集团整体盈利的贡献仍被大幅削弱。 一些分析人士指出，“胖改”聚焦于门店体验提升，但并没有同步重构商品结构和供应链效率，使投入产出比偏低。改造行动集中在部分门店，缺乏全渠道协同，难以发挥规模经济效应。再加上消费者对“胖改”感知有限、品牌年轻化吸引力不强等因素，永辉难以快速形成新的持续竞争优势。 更根本的挑战在于员工激励和公司文化：胖东来的“高福利+高授权”模式建立在特定区域的成本控制与本地化运营上，永辉全国400多家门店难以统一推广这一模式。简单地提高薪酬并不能在全国层面复制胖东来的人性化体验，反而使得永辉的人力成本进一步上升，负担加重。综上，高成本投入、规模冲突、组织和文化机制不匹配等问题共同导致永辉在“胖改”后短期业绩进一步恶化。 07:23 不是永辉不努力，是时代换了题 永辉案例凸显了大型传统零售企业转型的艰难：过去依赖的大卖场模式在电商和折扣渠道夹击下已经失效，但新的模式尚未建立。如分析所言，“旧模式已破，新模式未立”，转型远非短期阵痛，而是需要系统性重构和长期投入。 展望未来，业界认为永辉仍有调整空间：如果能聚焦核心城市和高潜商圈、高密度布局门店网络，永辉在区域市场实现盈利仍有可能。同时，应加速剥离非核心资产，回笼现金以支撑数字化基础设施建设。与上游厂商深度协同开发自有品牌以提升毛利，也是提升盈利能力的重要方向。不过零售行业已进入存量博弈阶段，整体市场规模很难增长，永辉翻身难度依然很大。 就具体举措看，永辉需要在现有转型路径上不断迭代：持续优化供应链和商品结构，加大线上渠道和社区团购投入，强化数字化和会员运营；与供应商深度共建自有品牌，提升毛利水平。同时，名创优品入主后，永辉领导层开始缩短决策链条，并大胆尝试线上布局、IP联名和自有品牌等年轻化举措，为传统超市注入了创新思路。永辉也提出了“三个30%”计划：通过融合店仓、智能化采购和运营优化，在未来年限内分别提升客流、转化率和复购率30%以上，以推动坪效和销售恢复。 综合来看，专家普遍认为2026年仍是永辉的“减亏年”，最快2027年有望逐步进入贡献利润阶段，但前提是稳住毛利率、降低负债率并提高供应链“裸采+自有品牌”占比。若永辉能实现这些目标，2027年或可实现收支平衡；否则，高负债和高租金压力可能会让它持续“失血”。 ———————————————————————— 欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～