2020年4月，便利蜂在济南开店。当地零售专家的观察是，商品的选择没有遵循经验，某些细分品类聚集了较多品种，而另一些则点到为止，看不出逻辑关系，库存也似乎并不合理。在经过了三年优化之后，新地区初期开店的选品仍然表现出人工可见的缺陷。由此可以想像，在2017~2018年期间，便利蜂系统订货的效果恐怕不会很好。 引用济南店的观察，不是为了讨论系统的缺陷和如何改进。而是要分析领导者在这种情况下如何做出选择，是坚持系统决策还是退回人工决策。2018年，媒体曾经报道过便利蜂店面人员流失的新闻。在店面人员不满和流失的背后，很可能有系统订货不成熟造成的店面经营困难。 便利蜂方面承认，系统订单并不完美，早期便利蜂甚至不得不接受需要人工修正SKU的情况此外，算法系统也不是唯一的，算法之间经常会有矛盾，便利蜂必须容忍不断建立规则和打破规模，经常需要安排人机决策竞赛以及不同的算法小组之间的竞赛。但到了基层，这些做法自然会给店长和店员带来额外的负担。当总部在调整和测试规则时，店面并不理解这些调整的原因，却要承担调整带来的额外工作量。 2018年，便利蜂决定用系统替代人工决策。在和杨国安教授的访谈中，庄辰超承认，做出这一决定之前，便利蜂犹豫了一年时间。用庄辰超的话来说，团队有意识，但没胆量。完全依靠系统，就没有人再对经营决策负责，这和人们对管理的理解是冲突，在直觉上没有人喜欢。 便利蜂要求店长高度信任系统。即使有自己的想法，也要按照系统指令行动。店长不能直接操作系统，但可以反馈，由算法工程师来分析、处理、测试。系统决策推行后，对店长能力的要求发生很大改变。一些店长认为，自己多年积累的经验在便利蜂发生贬值，导致大量的人员变更。 庄辰超介绍说，从人工转向系统，是便利蜂最重大的决策。变革成功的关键因素则是对系统的信任，不单是一线员工要信任系统，从CEO开始就要信任这个还没有完善的系统。他说，我们的系统在一定程度上是有生命的。系统会犯错误，我们也要纠正系统的错误。庄辰超的回顾解释了变革过程中领导者最困难的选择，信任系统肯定是有代价的，包括来自组织内各个部门和层级的抵制，也包括业务本身受到影响。但为了实现整体上提高决策能力和降低成本的目标，这些都是领导者必须承担的压力。 便利店的成本主要是三部分，房租水电、供应链服务和人工。房租方面便利蜂完全没有优势，供应链方面有相对优势，而在人工成本方面则有绝对优势。通过系统订单、生产计划决策和质量控制自动化，便利蜂减少了店内人员的时间占用，提高了单位员工的生产力。再加上培训成本的大幅度减少，便利蜂在整体上降低了便利店经营中的人力成本。便利蜂员工收入水平在行业内处于上游，也反映成本降低来自技术创新而不是员工收入的减少。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

英国《卫报》成立于1821年，已经有200年历史，原名《曼彻斯特卫报》》，1959年改名《《卫报》》。它是英国的一家主流新闻媒体，政治立场中间偏左。在2020年由英国电信广播监管局Ofcom组织的调查中，《卫报》在英国读者最信任的报纸中排名第一，在网络新闻中排名第二，仅次于BBC。 与其他传统媒体一样，《卫报》在数字化时代受到很大的打击。发行量从2000年的40万份，减少到今天的12万份，只剩下不到1/3，广告收入下降幅度更大。为了扩大市场，卫报试图利用数字化打破新闻报道国家界限的机会。2007年，《卫报》成立了北美分部，进入广告价值更高的美国市场。《卫报》没有收购本地报纸，而是直接使用自己的核心品牌《卫报》美国版。 可以想像，新闻媒体国际化的难度会很大。光是本地媒体的竞争就已经很难对付了，何况美国新闻媒体广告市场本身也在快速萎缩。我们在《纽约时报》案例中介绍过，它的印刷版广告收入在9年间下降了一半以上，而数字广告根本无法弥补印刷广告收入的减少。在一个下跌的市场上扩张业务，就要有长期亏损的思想准备。 《卫报》事先也许想到会有一段困难时期，但很可能没有想到这一期间的长度。从1998年开始，《卫报》就陷入亏损，此后年复一年，情况始终未能扭转。BBC曾经评论过《卫报》说，在这间报社存在着一种其他企业里面不可能有的文化，巨额的持续的亏损是可以容忍的。那么，为什么《卫报》可以接受持续多年的亏损？报社股东为什么没有阻止《卫报》这样做或者将它卖给竞争对手？ 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 Etsy成立于2005年，是世界上最大的出售手工制品、古旧产品的电子商务网站。Etsy发起人是一位书商兼手工家具生产商Rob Kalin，他注意到许多手工制作爱好者希望在网上销售自己的产品，于是和两位朋友合作开发了这家电商网站。Etsy为手工制作商户提供销售服务，他们还发起了网上社区，交流设计、传播和销售手工制品的经验。 当时美国出现了一种社会风尚，批判消费社会，反对过度生产。人们开始减少使用标准化的工业制品，以购买和使用手工制品为荣。2003年，“Stitch'n Bitch: The Knitters Handbook” 出版，让这一社群的口号和主张得到主流社会的关注。 Etsy开业初期，自建网站并维护交易的成本还比较高，许多有一定名气的手工设计和制作者愿意尝试Etsy。由于商户本身已经有粉丝，这就实现了自带粉丝入驻的社交性电商模式。许多手工制作鼓吹者的博客也注意到Etsy，并将它作为与批量生产相对抗的选择来推荐。这样，Etsy解决了双向平台中商户和消费者的来源问题，以邀请商户入驻为先导，通过商户的影响力吸引消费者参与。Etsy用户增长是商学院课堂上常用的案例，与Uber和Airbnb并称为黑客增长三大案例。

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书听友群微信号：yinmingshu002。 小米的核心产品是手机。但它的商业模式却不限于手机。用雷军创业初期的说法叫做铁人三项，也就是硬件+新零售+互联网服务。基本的逻辑是生产出高质量、低价格的硬件，用新零售的方式实现爆款销售，未来通过互联网服务长期获得多样化的收入，实现超出竞争对手的利润。 铁人三项模式的一个重要特点是强调硬件必须要有爆款，能够实现巨大的销量，然后才有可能通过硬件获得用户，再从用户身上获得服务利润。雷军认为，手机的生产技术已经比较成熟，所有的厂商都在从不同角度来模仿苹果手机，光凭手机一样产品可能难以体现小米硬件的先锋性和区分度。因此，最好能够同时生产手机周边产品。并且，小米的周边产品应当有助于支持小米的品牌特色，那就是注重设计和性价比，提升小米在消费者心目的形象。雷军将手机周边和IoT智能硬件归为一类，认为小米必须进入这一市场。 由于小米当时专注于手机研发，没有精力研发这些硬件产品。此外，如果从头开始研发，时间也会拉得很长。为了抓住市场机会，雷军决定用参股投资的方式，在市场上寻找有研发能力的团队，合作开发硬件产品。2013年底，小米联合创始人刘德出任这项工程的负责人，这就是小米生态链的初始情况。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2018年，网易CEO丁磊宣布公司四大战略方向为游戏、电商、音乐和教育。这是网易首次提出将教育作为公司级别的战略方向。对于网易的这项声明，市场上有不同的看法。乐观的看法是，在除了游戏之外的三大战略方向上，网易教育算是最有机会的。因为电商的竞争实在太激烈了，而音乐则受到腾讯视频等超级巨头的压迫。 教育领域固然竞争激烈，但场上对手的体量还不算大。悲观的看法是，在线教育已经热了好几年，网易此时介入时机太晚。此外，网易不像新东方和好未来，在K12教育行业没有教研积累和品牌号召力，要做成战略级业务机会不大。 网易是一家比较独特的企业，在战略机会的识别和投入方面常常表现得反应比较慢。比如在电商方面，几乎要等到电商市场尘埃落定时，网易才突然以异军突起的姿态重新进入这一市场。不过网易将教育提升为战略业务的决策是有依据的，并且网易在教育方面也是有相当深厚积累的。这要从网易有道的历史讲起。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

许多传统企业在选择数字化战略时往往面临着一项困难，新的数字化业务和原有业务之间的联系应当是怎样的？如果差别太大，会担心原有顾客对品牌感到陌生，不愿意继续购买。而如果只是将原品牌的业务形态迁移到网络上，又很难扭转品牌影响力下降的趋势。 这类企业所面临的任务是，需要尽快开发出一些在网络上能够吸引消费者的产品或产品形态，同时将新产品与品牌的原有价值联系起来。我们之前在《纽约时报》案例中曾经介绍过，《纽约时报》的数字化战略是依托原有独特能力开发新产品像每日播报、烹饪和填字游戏APP都是独立的新产品，吸引顾客订阅。它的核心能力仍然是新闻报道，但所有的新产品都服务于增加订阅的目标。当然，不同企业的数字化成功路径也应当是多样化的，接下来我们要介绍的就是另一条路径，提出新的价值主张。 在英国，比诺（Beano）系列儿童漫画拥有很高的知名度。比诺创刊于1938年，有80多年历史。比诺是英国仍在出版中的最老的连载漫画期刊，已经出了4000多期。Beano是19世纪的俗语，大致的意思是狂欢，追求快乐，这反映了漫画的基本定位，为儿童读者提供生活笑料。比诺漫画中的人物是现行制度的反叛者，他们总是能够想到捣乱的新方法，尽管每次捣乱都会以惩罚收场，但你会期待下次他们又想出什么新的好玩好笑的招数。 比诺漫画在多年时间里创造出大量的角色形象，其代表性角色有淘气鬼丹尼斯和他的宠物狗纳斯，还有米妮猫、巴什街的熊孩子等。比诺漫画的极盛时期是上世纪50年代，发行量曾经达到200万份。进入新世纪以后，和其他传统媒体一样，比诺漫画销量逐渐下降。2003年还有10万份，现在已经缩减到35000份左右。 与成年人消费的新闻报道不同，儿童读物在任何时候都是有需求的，比诺并不愿意就此退出市场。对于像比诺这样过去在线下有良好声誉的品牌，常见的做法是将印刷版改为电子版，从纸质版产品变为线上产品，继续收取订阅收入。比诺认为，在数字化条件下，改变的不只是内容的载体，也包括内容和内容的呈现方法，简单地将线下资源搬到线上不是好的方案。它们决定建立一个独立的品牌，重新创业。

在10年前陷入困境，印刷版广告收入减少了一半，而数字业务收入只能补充下降幅度的1/3。决心实施订阅优先战略，依赖订阅收入而不是广告来实现数字业务收入五年增长一倍的目标。它的意图是，即使印刷版报纸停止发行，仍然能够养活得起它在全球174个国家中的1300名记者。本期我们继续讨论采用哪些方法来增加收入，主要讨论三个收入领域，电商、广告和订阅。 20世纪70年代，受到电视的冲击。为了吸引读者，报纸增加了一些生活方式相关的内容，像不动产、文化娱乐、美食餐饮，旅行等，这些内容称为服务性新闻，以区别于政治和社会新闻。 管理层认为，服务性新闻与传统严肃新闻编辑部的联系相对比较弱，可以独立出来进行数字化的尝试。其中，烹饪和填字游戏两个独立的移动应用获得了远比印刷时代更高的收入。在纽约时报主站之外，分别有百万以上的用户专门订阅这两个应用。 让数字广告业务实现增长的任务落在一位名为Meredith Kopit Levien 的女士身上。 Levien曾经成功领导了整个福布斯集团的数字化转型，是福布斯品牌的首席收入官，也是数字化原生广告的先锋，她在福布斯的出色业绩让她在广告业获得了很高声誉。当然，在福布斯工作期间，她也曾经因为主张原生广告受到指责。批评者认为，原生广告混淆了编辑和商业的界限，故意误导读者。Levien认为，传统媒体必须接受由数字化媒体发起的原生广告。 Levien上任后，原广告部员工调整幅度高达75%，她的解释是广告业务已经变得和以往完全不同了。 2014年1月，纽约时报网站上出现了第一份标志付费文章的原生广告，是戴尔投放的。2015年，成立T品牌工作坊，帮助品牌顾客开发原生内容。Levien开始大力投资于品牌广告开发和高端故事战略。 2020年，宣布从2月开始调整核心数字内容产品的订阅价格：涨价2美元，从每四周的15美元涨到17美元。这也是自2011年数字内容收费以来首次涨价。消息公布后，公司股票价格上涨5%，市场认为这是对订阅市场有信心的表现。 有三大部门，新闻、收入和产品2015年，Levien晋升为首席收入官，在广告之外还承担起订阅的职责。她任职后，进一步提升了烹饪和填字游戏对收入的贡献。2017年，管理层发生大变动，Levien在竞争中击败原产品部负责人Kinsey Wilson，晋升为首席运营官，将负责的领域扩大到产品设计和技术，成为整个商业部门的负责人。2020年9月，接替退休的Thompson成为CEO。 Levien认为，要想获得1000万订户，除了质量还要有深度和宽度。服务性新闻的成功表明，有相当多的机会进入人们的生活，培养用户新的生活习惯。因此，一直会致力于推出新产品，包括早间播报，每日播报，烹饪，填字游戏，育儿等。Levien说，报纸不再是单一产品，而是产品组合，这是一个认识上的转变，也是未来增长的方向。

本期讨论一家传统企业数字化转型的案例，美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争，如何选择战略变革的方案，以及在实施中所采取的方法。 2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创，加剧了经营困难。2009年，《纽约时报》负债已经超过10亿美元，很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼，出售波士顿红袜棒球队的股权，还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。 《纽约时报》这样做，是为了在收入下降的时候能够保住自己 记者团队，这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖，也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。 2015年10月，《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告，宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略，提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年，数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是，即使到那时印刷版停止发行，《纽约时报》完全改为数字化媒体，公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。 订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告，对于新闻媒体，这是一个重大的转折。在互联网出现之前，报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸，读者可以享受低价的报纸，而《纽约时报》的订阅优先战略，由于广告商的赞助减少，可能会导致读者支付的价格上升。 《纽约时报》承认，它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争，因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样，唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入，但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。

本期我们讨论一个解决食物浪费问题的创业企业案例，这家企业的名字叫做不完美食物，英文名称Imperfect foods，公司总部位于美国旧金山。我们将介绍不完美食物如何提出新的价值主张，通过食物供应链改造减少食物浪费。 食物浪费是一个全球性问题，也有许多不同的解决思路。比如我们经常听到的光盘行动，或者开会时吃萝卜皮，这是在餐饮环节的解决方案。不完美食物所针对的则是食物在生产出来之后的采购和分销环节，所以称其为供应链改造方案。 据说，农场产出中至少有20%的产品不符合采购要求。自然条件下种植，很多时候会收获一些不标准的农产品。比如外观特别、有分叉的胡萝卜，颜色和形状不自然的西红柿，还有一些采摘过程中导致的疤痕。这些产品仍然是可以食用的，但的确不符合绝大多数生鲜超市的进货标准。其中有些可以少量利用，比如做果汁、沙拉或用于加工食品，有些捐赠给慈善机构，有些成为垃圾，作为肥料，或者当作动物饲料。无论这些产品最终去了哪里，生产它们的农户多半无法获得收入。食物浪费的背后则是碳排放和水资源消耗，生产食物所产生的碳排放仅次于交通和住房。 这就是不完美食物公司的业务起点。它从农户和其他供应商手中收购这些称为丑果的不符合超市采购标准的农产品，还有其他的过剩产品，以大约相当于超市7折的价格出售给自己的顾客。成立五年来，不完美公司已经在美国43个州开展业务，订户数量达到40万。 第一次订购的顾客通常对送来的产品不抱很高的期待，但顾客往往不知道购买农产品的批发商和超市在采购标准方面有多么严格。许多顾客认为自己收到的农产品并不像想像的那样丑陋，也不会影响他们的胃口。 除了订购信息，顾客可以从账户中清楚地看到自己为减少食物浪费所做的贡献，包括挽回食物的份量，换算成节省的水和减少排放的二氧化碳，由此将环境责任游戏化，让顾客在消费过程中获得自我肯定。每当达成重大指标时还会发放奖励、贺卡、意外的商品或小礼品，比如一个手提袋。 所有的游戏和营销活动都围绕着购买不完美食物就是做好事这样一个简单的理念，由此建立对品牌的忠诚。公司在送货箱外面写道，你的采购支持了农民，节省了食物、土地和劳动。不完美反复提醒顾客，他们的购买行为降低了食物的价格和可得性，还能够欣赏多样性的美好，包括不同外观、形状、大小和颜色的农产品。[i] 不完美食物的创始人是两位刚刚大学毕业的年轻人Ben Chesler和Ben Simon，他们在大学期间注意到学校里面的食物浪费并采取了行动。2011年，Simon在马里兰大学上学期间创办了一家志愿者组织“食品找回网络”FRN（Food Recovery Networ），他们收集学校餐厅里的剩余食品，捐赠给慈善机构。这家组织发展很快，现在已经有200所大学参加。另一位创始人Chesler就是这一网络的成员并担任布朗大学的负责人。 2014年，法国超市Intermarché发起公益促销广告，“不名誉的水果蔬菜”，向顾客介绍那些外形不完美但口感和营养没有区别的水果蔬菜。这一活动取得巨大成功，光是在法国就有1600万人观看了广告。调查显示，Intermarché店内人流增加了24%，水果蔬菜的销售增长了10%。一些美国超市也开始学习，在店内销售丑果，不过后来这些企业多数停止了这项业务。原因可能有很多，比如与超市的品牌形象不一致，影响标准食品销售等。 Simon和Chesler同样受到这一活动的鼓舞，他们认为可以在现有超市系统之外建立一种新的模式，用商业的方法解决不完美食物的销售问题。2014年，Simon和Chesler邀请到一位资深的食物银行采购专家，三人联合发起创业。他们在众筹网站上募集了38000美元，加上自己的2万美元，开始了不完美的创业历程。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。 本期讨论的案例来自图书出版产业，我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力，实现竞争优势。 上世纪90年代，台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期，一直延续到本世纪第一个10年。此后，图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象，并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度，许多人并不了解。根据近年来的统计，2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币，到2019年这个数字已经下降到200亿元，市场规模萎缩一半以上。 在一个衰退行业中，企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手，扩大市场份额，提高市场主导性。在国际出版行业，衰退往往导致企业并购。比如2013年，企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团，这家新企业的份额占到世界图书市场1/4，足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略，它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长，这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察，读书共和国出版集团是创新转型的一个样本。 读书共和国是一家多品牌出版集团，现有50家出版社，比较知名的有木马、野人、八旗、大家、左岸、卫城、小熊、远足文化等，实际上是50家独立品牌编辑室，年出版图书800种。读书共和国属于中型出版社，它的增长主要来自内部的品牌创新，而不是收购。过去几年里，读书共和国保持了两位数的业绩增长，在衰退产业中实现了逆势发展。 品牌矩阵降低了创业成本，让怀有出版理想的编辑有机会快速实现职业发展。在集团层面，则获得了充足和和多元化的产品供应。同时，品牌矩阵在战略上实现了相关多元化。由不同编辑生产的产品满足不同读者的需要，可以降低市场波动的风险。 当然，品牌矩阵并不是一个普适的药方，读书共和国能够成功，离不开一些特定的条件。从内部条件来看，分权决策的优点是效率高，沟通成本低。像木马文化经常需要购买版权，通常一周时间就可以做出决定。但一般组织中分权往往导致部门协调沟通成本变大，运营效率降低。 图书出版的特点是单元化，在编辑环节需要做出的决策与制作、营销和发行之间可以相互独立。也就是说，具体的选题决策完全可以由编辑独立完成。品牌矩阵也减少了营销协调的工作，在营销上更加依赖编辑的主动性和社群经营，编辑还可以将经营社群的工作与选题和编辑结合起来。编辑工作的单元性的另一个表现是财务核算，在一些复杂产业中，难以从总成本和总利润中将每项活动的成本和利润划分出来。而在出版社，这样做是有可能的，也有不少成功的例子。 传统出版社会将选题决策权，特别是重大选题决策权集中在公司层面，由社长总编辑负责。集权化的选题决策是有道理的，资深编辑的经验对选题和规划能够贡献很大的价值。但台湾图书出版面临着特殊的情况，在以翻译书为主的市场上，选题的同质导致资深编辑的价值相对降低，或者说，出现了价值转移。细分的、大胆的出版选题价值权重上升。集权化的选题决策总是会导致一些边缘选题得不到机会，导致出版社对新的市场机会不敏感，甚至不知道存在着这样的机会。比如像八旗文化和卫城这样的成功案例，在传统出版社管理模式下是难以实现的。至于分权所带来的风险，则通过统一的报表管理来控制。这样，品牌矩阵就实现了编辑创业能力的激发和整体财务风险控制之间的平衡。 从外部环境来看，行业固然在衰退，但图书消费的需要还在。只是传统的图书选题方式对读者而言失去了价值，设计新产品、用新的价值主张来吸引读者变得更加重要。在衰退而非消失的市场上，通过重新定义价值主张，仍然有可能在竞争对手退步的同时实现增长。许多图书编辑对产品有自己的想法，他们不认同大型出版社的保守选择。2010年左右，以宝瓶文化为代表的一批离经叛道的小型出版社纷纷上市。反映出市场上存在着富于创业精神的年轻编辑群体，读书共和国抓住这一机会，将编辑们的创业设想快速转化为产品，而无需自己从头培养编辑。 图书市场衰退的另一个结果是原有的营销方法失去带动销售的能力。读书共和国采用的品牌矩阵组织设计，相当于推倒了出版社的围墙，让编辑直接面对读者，经营读者，在营销能力弱化的条件下，创造出开发市场的高效率方法。

本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳，她曾经是台湾卫城出版社总编辑，现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会，建立图书品牌。 卫城出版了一系列深受好评的作品，有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》，表现台湾历史上民主运动的《百年追求》，将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》，白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》，教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比，但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中，卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色，边缘议题出版和本地出版。 边缘议题是指非主流或非流行的社会议题，有些是国际化的，像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会，有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景，属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动，读者很难选择这类图书。 卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态，边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略，还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题，而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向，需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面，庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。 新闻媒体做选题时，社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间，只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感，需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节，使得边缘议题得到曝光，有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例，说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题，成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度，激发热情，角色模范，智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I，因此也称为变革型领导的四个“I”。 变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确，在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂，但所谓好成绩只是一个抽象的目标，教练的任务是定义实现这一目标的路径，还要做到超越期望。 角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范，是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同，郎平必须为球队带来新的认识。在此之前，她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。 变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境，让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就，员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时，郎平注意到，美国球员在随性自然的心态中，处理排球时富于创造性，常有神来之笔。“我们的球员很少问why（为什么），她们应当有自己的观点。” 变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案，而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后，主张运动保护和康复调节，有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后，尽管尚未恢复最佳状态，郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著