干嘉伟在阿里巴巴和美团都担任过高管职务，并且取得了非常耀眼的成就。他在离职后很愿意和大家分享自己管理的经验和体会，向我们提供了许多理解管理工作和管理者的素材。 我们将主要按照管理的职能来讨论他的管理经验。比如在计划与决策部分，他所负责的销售是结果客观和定量化的，那么他如何分析和诊断问题就是很重要的。因为竞争对手同样非常努力，这时候管理者对行业问题的洞察能力就是非常重要的。沟通和激励也是管理者非常重要的能力。 干嘉伟是阿里巴巴第67号员工，副总裁，著名的中供铁军代表人物。所谓中供铁军是指阿里巴巴在开始做网上B2B电商业务时，因为顾客不了解电子商务而建立起来的直销团队。当时阿里巴巴的产品叫做中国供应商，目的是帮助中国企业通过网络渠道实现海外销售。 铁军的意思是指这支团队做到了超出人们意料的业绩，这就是中供铁军名字的由来。它的核心特点有两个，一是直销，通过拜访顾客、面对面的服务来达成交易，二是销售团队管理特别出色。 2011年，干嘉伟加入美团，担任COO，他最重要的工作就是领导美团的地推团队。所谓地推，是指互联网公司采用线下直销的方式增加顾客数量，曾经是O2O模式的核心要素。 这里面有一个小小的矛盾，互联网本身是通过技术来替代人力，提高效率。但早期顾客要么没有互联网业务体验，比如线上推广可能根本接触不到餐厅负责人，还有的企业负责人对互联网产品缺乏信任。因此互联网创业企业不得不用地推这种相对原始的方式让顾客建立信任，帮助顾客在自己的产品或平台上创造价值。 在O2O流行的时代，地推的能力决定了企业的命运。美团创始人王兴非常欣赏阿里巴巴的中供铁军，认为干嘉伟是主持美团地推业务的适合人选，经过六次邀请，终于获得成功。 干嘉伟加入美团的时机并不好，当时团购市场的泡沫开始破裂。著名的团购企业像拉手网、24券已经到了资金链断裂的时候，美团也非常困难。干嘉伟在加入美团之前问王兴，公司的资金能够支持多久，王兴的回答是12-18个月。 干嘉伟又参加了美团的销售会议，花一天的时间跟着销售人员拜访客户。他认为，有一年的时间就能够极大地改进美团的销售管理，实现期望的、在全国市场取得第一名的业绩目标。

闪送是一家专人直送平台，定位于速度快、安全度高，满足即时速递需求。时间是闪送的核心体验点，它的口号是“1分钟响应，10分钟上门取件，60分钟送达”。闪送起价16元，远高于普通快递公司的价格。公司向闪送员收取20%的信息服务费，通过分佣的方式获得收入。 大型快递公司采用枢纽中转运营模式，业务过程是“快递员—站点—中转中心—站点—快递员—用户”。这种做法的好处是效率高，而且规模越大效率越高，成本越低。它的缺点则是要牺牲一点速度，很难像闪送一样做到以分钟来衡量。闪送创始人薛鹏说，“顺丰也好，三通一达也好，随着规模扩大，都在朝着降低成本来控制风险，我们从服务角度，反向操作，做一个符合消费升级的、满足用户对快和安全需求的服务。” 闪送在招募闪送员时曾经以为会有一批成员来自传统外卖部门的点对点服务。结果却发现，外卖配送员很少有加入闪送配送团队的。这两种业务派单的频率和性质都不大一样。外卖以周边业务为主，闪送高管说，“外卖送货员中大部分人不适应长距离奔跑，不熟悉北京整体的路线”。外卖送货员只要熟悉了方圆5公里的范围，就可以大大提高自己的工作效率，所以外卖送货员没有激励去转做闪送这样的业务。 消费者很容易理解送货速度的差异化特征。闪送采用专人直送，外卖则是顺路并单。在外卖模式中，一次性取几单，然后一单单送。只要有一单出现问题，后面的都会受影响。薛鹏说，“我们给用户提供的是时间确定性的服务，所以我们要求每一单都是专人，一次只送一单。”［1］ 闪送所满足的顾客需要与传统快递公司不同。使用闪送的个人顾客有三大特征，首先是需求高度离散，任何一个时间、空间点上，用户都可能发出需求；第二是时间敏感，用户发起需求要马上响应；第三是个性化，无法预测需要快递的商品。 闪送送货员与顾客间的信任程度相对更高，因为在闪送服务过程中顾客通常会投入焦虑的成本。在收货时，着急的顾客往往主动配合送货员碰头，以节省时间，而同一名顾客在收快递或外卖时却往往不太关心送货员如何找到自己。这意味着闪送更容易建立起品牌与用户间的密切关系。 为了提升顾客对服务的信任，闪送还在业务流程上提出了一些相对特殊的价值主张。例如与第三方信用评估机构合作，对送货员的人信誉情况进行排查。实行一对一的身份信息人工核对。在发件时，还要用人脸识别来确认是原始人接单人送货。这种监控措施对于其他快递业务并非必要，但闪送的顾客很有可能接受这类措施背后所体现的价值主张。 闪送担心巨头设立独立的直送部门，利用自己的资源优势打垮闪送。但巨头们的资源也不是无限的，何况它们本身也处于激烈的竞争中。如果核心市场受到威胁，巨头就会马上采取行动。至少在前期，闪送与快递和外卖针对的是不同的人群。例如外卖面向消费需求，而闪送以办公需求为主。同为办公需求，顺丰原有的用户基本上不会转移到闪送这样高成本的服务上来。 随着美团、顺丰、京东等开始介入同城即时物流业务。闪送的压力也在变大。像美团和饿了么介入即时物流，做跑腿业务主要为了解决非餐饮高峰期的运力闲置问题，成本相对低。饿了么则向阿里提供，三公里内的电商物流配送。闪送认为，由于能够依托外卖的配送网络，三公里圈内即时物流很可能由美团和饿了么主导。闪送在这一市场受到很大威胁，需要给自己一个更清楚的业务定义。 2019 年，于红建等高管在解释闪送模式时将即时物流分为两种，一种是拼单模式，以美团、饿了么、顺丰为代表；另一种是一对一模式，就是闪送。用他们的说法，闪送的 战略定位是“一对一急送、拒绝拼单”，与美团、饿了么、顺丰划清界限。 另一个威胁是补贴，如果巨头采用补贴的方法打开市场，闪送可能会陷入困境。不过闪送认为，这个威胁相对不大。闪送认为，个人用户同城急送是一个高度离散的业务。顾客的需求主要不是来自补贴，而企业的独特能力也不是价格，而是运力调度，比如送文件，要匹配速度快的闪送员，送蛋糕，则要匹配送得稳的闪送员。与快递业务相比，闪送顾客对服务而不是价格更加敏感。据说，闪送将补贴削减了一半以上，结果证明，个人用户对价格弹性的很低，订单量仍然保持增长。 电商物流也是闪送关注的方向，既然电商大量建设前置仓以加快发货速度，那么同城快递也会随之增长。其中有些订单可能是有情感价值的，这样的用户就有可能选择专人直送模式以体现自己的心意。现在，闪送的送货员已经达到80万人，企业客户也成为它的业务增长选择。闪送的希望是像顺丰一样形成品牌溢价，能够吸引用户将高价值商品采用闪送快递，比如奢侈品或金融机构的文件。

2013年，田惠宇继任招商银行行长。他提出了三个重要的口号，一体两翼、轻型银行和移动端优先。所谓一体两翼，是指零售金融为体，公司金融和同业金融为支持。这主要是为了明确招商银行对公业务的方向，避免内部出现混乱的理解。 轻型银行则是将减少资本消耗的目标进行了新的表达，招商银行不再追求资产规模和存款指标，而是更加关注活期存款、非利息收入和移动端等相对轻型的业务指标，以此为基础建立竞争优势。 比如，作为公司金融重点的供应链金融、并购金融、现金管理和跨境金融，它们的共同特点是资本消耗少。招商银行宣布，今后正常情况下售后将不再需要补充资本，而依靠利润来实现资本增加。这正是二次转型中减少资本消耗的目标。 不过招商银行更主要的挑战不是制定银行竞争战略，而是如何与新的、跨行业而来的竞争对手展开对抗。这也是招商银行零售战略在互联网金融时代所要回答的基本问题。 招商银行的零售金融可以分为五大类业务，账户管理、财富管理、私人银行、零售贷款和信用卡。其中除了私人银行需要人工顾问服务之外，其他四项，账户管理、财富管理、零售贷款和信用卡都受到以支付宝为代表的互联网金融平台的冲击。 当支付宝开始截断银行卡到商户的付款流程，采集交易双方数据时，银行认为，就算支付宝截取了客户的交易数据，但最终无论是支付方还是收款方，资金还是在存在银行里面的。但是，当余额宝的额度每天增长速度达到200亿的时候，银行不得不重新审视他们之前的判断。 与银行相比，互联网金融平台的优势是能够接触并留住超大规模的客户，不仅汇聚起巨额的资金，还能形成巨大的服务价值，替代传统上由银行向顾客提供的各种服务，过去需要银行卡才能办理的支付、转账、缴费、购买理财产品等都可以通过创新得到替代，这使得银行的价值主张失去吸引力。在此过程中，银行不仅失去业务，同时也失去了客户。 从2004年正式提出零售战略开始，招商银行在零售银行的道路已经走过了15年。在一卡通时代，竞争对手虽然羡慕招商银行能够吸引优质客户群体。但当时的市场主要是以规模增长来驱动利润增长，招商银行在负债端的能力并没有显示出绝对的市场价值。 有意思的是，零售领先直到2016年才出现在招商银行的年报的公司愿景中，2011年提出的发展愿景是无关痛痒的“力创股市蓝筹，打造百年招银”。2014年，零售业务对银行的重要性开始显现出来。各家银行都在将资源向零售倾斜，争夺市场份额。此时，新的竞争对手却在银行产业意想不到的方向进入市场，争夺客户。 在零售金融服务数字化过程中，银行业务的边界发生了极大的改变，对此整个银行业目前还没有形成共识。但招商银行是准备工作做得最充足的一家，通过建立起低成本、大规模、多场景和个性化服务的组织能力，在未来的竞争格局中占据了有利的地位。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

2004年开始的零售转型在招商银行内部也称为一次转型，它的过程似乎很顺利，招商银行年度利润增长连续5年超过50%，零售业务指标有了很大的改善。但是，金融危机后开始的一系列降息打击了招商银行的净利差，招商银行主要业绩指标开始落后于同业。 对这一结果，招商银行的管理层恐怕事先并没有思想准备。当时他们的主要注意力是国际化业务，像收购香港永隆银行和开设纽约分行。银行业绩退步，管理层需要向股东、向银行内部作出交代。特别是一些业绩突出的银行并没有采用零售战略，那么零售战略是不是导致业绩下滑的原因。问题的诊断决定着解决问题的方法。当时招商银行出现的问题可以从三个方面来看。 首先是贷款定价。2009年，招商银行平均贷款利率下降幅度超过行业平均水平。利率是贷款的价格，招商银行出现的这一问题，用银行业的术语来讲，就是贷款定价能力低。这一问题还有一个另加严重的表现，由于低成本的存款让招商银行可以不必追求高收益贷款就可以实现与其他银行相同的利润，导致银行业务出现了低风险偏好。这固然符合银行稳健经营的要求，但也可能导致招商银行失去本来应当获得的市场机会。 用银行业术语来说，招商银行需要改变过去的低风险偏好，敢于发放高定价贷款。但是增加高定价贷款需要有高水平的风险管理能力来配合，也就是银行的风险定价能力，招商银行在这方面是有差距的。 还可以换一个角度看。在观察银行零售业务能力时，有一个维度是将银行的零售业务能力分为负债端能力和资产端能力。所谓负债端能力，是指银行能够吸收低价格的存款，所谓资产端的能力，是指银行能够将贷款高价卖出去。招商银行在负债端的能力是国内银行业最高的，其表现就是活期存款比例高，它借到钱的最便宜，但招商银行的贷款利率在国内排名不靠前，这说明它在资产端的能力需要提高。这个资产端的能力，就是风险定价能力。具体到零售业务，就是要提高零售贷款的利率。 招商银行当时发现的另一个问题是成本上升。当一家银行银行从批发业务转向零售业务时，成本自然会增加。零售业务效率低，人工消耗大，营销成本高。像高端的私人银行业务，还需要有市场稀缺的拥有专业能力的员工，他们的人工成本当然也很高。一次转型期间，招商银行管理费用占收入比例从30%增加到45%，比同业均值高出将近7个百分点。从积极的角度看，这说明招商银行在坚定实施零售战略。但人们也会担心，如果零售业务比例继续上升，成本会不会出现失控？ 第三个问题是资本消耗。本来实施零售战略的目标之一是要降低资本消耗，零售业务中的非利息收入是不需要资本的，而个人业务中的房贷消耗的资本只有对公业务的一半。但从招商银行一次转型结果来看，资本消耗并没有减少，反而有所上升。随着监管对资本的要求越来越严，如果资本消耗不能降低，银行就无法实现扩张，除非不停地向股东要求增加资本，而对于上市银行这是不受市场欢迎的。 资本消耗反映招商银行仍然在推动规模增长优先，特别是高风险贷款的增长。如果简单地将公司贷款和零售贷款作为资本消耗的指标，可以看到，在2005到2009年，零售贷款人740亿增长到3818亿，增幅为400%，远远高于同期公司贷款130%的增幅，但由于零售占比太小，所以招商银行实际上还在持续扩大资本消耗。也就是说，必须大幅度提高零售贷款占比才有可能控制资本消耗。 如果回过头再来看2004年招商银行的零售战略的两个基本假设，贷款利差将会减小，资本消耗必须降低。招商银行在这个方面都还没有达成目标。实际的情况上，所有银行的贷款利差都在减小，但招商银行减小的幅度最大，资本消耗也没有改善。 表面上看，招商银行过去几年里很好地执行了零售战略的计划，在产品、组织结构、激励、人员配置方面做了变革，从数字指标上看也的确取得了一定的成功。但这一阶段的成效是有利的外部环境，特别是有利的利率环境下实现的。有利的环境掩盖了零售转型的困难，零售业务在一些数字指标上的增长并不代表招商银行建立起了能够支撑零售业务所需要的管理能力。 这和认识水平有关，在零售业务规模形成之前，零售业务的限制因素是很难真正体会到的，也很难预计到企业能力上的短板有哪些。同时，这也和招商银行的原有能力有关，负债端的能力得到进一步提高，但资产端能力进步不大。简单地说，招商银行的本领是能够用服务来吸引客户，但通过服务客户赚钱的设计却不够精致。 当然这也说明，之前零售战略所确定的数字指标还未能很好地定义招商银行零售业务的价值。尽管强调了增加零售业务比重，但对零售业务的特点和如何发展可持续的零售业务缺乏理解。零售的特点是投入大，持续时间长，而产出和回报比较慢，并不是短期能够见效的战略。习惯于对公业务的银行员工在零售转型中还会继续沿用对公业务的思路，比如注重规模，而不理解风险定价、成本控制才这些业务能力才是零售的核心价值。 根据这样的判断，马蔚华提出了二次转型，所谓二次转型，实际上是承认第一次做得不够好。可是究竟哪些能力才是零售业务的核心能力，做到什么程度才算是合格呢？好在有一些邻近地区的优秀银行案例可供参考。比如香港恒生银行，曾经在5年时间里资产几乎不增长，但利润却增加了一倍，这说明银行不一定要靠扩大规模来增加利润。同样，台湾的中国信托商业银行贷款利差只有1%，国内银行则是接近3%。凭借这样低的利差而能够实现利润，说明国内银行在运营上还有很大的改进空间，比如客户细分，基于数据挖掘和分析进行精准营销。 二次转型是零售战略的延续，招商银行管理层认为，零售战略是最符合当前招商银行资源和能力优势的战略反。只当然招商银行认识到零售战略对业务能力的特殊要求，并基于这些认识提了好几个目标。但主要的还是提高风险定价能力和节约资本消耗。二次转型是在市场压力之下开展的，中间情况曾经反复发生变化，我们这里重点讨论两个方面的变革，流程银行和小微贷款。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

许多银行在2003-2004年左右都制定了零售战略，但后来的结果却差别很大。2008年金融危机后，金融市场出现了一些戏剧性的变化。有的银行放弃了零售战略，采用新的战略选择，同样取得了优秀业绩。 招商银行零售战略实施的第一个困难是在银行内部建立共识。即使在招商银行，也并不是所有人都支持零售战略，有些分行以大企业贷款业务见长，对零售业务缺乏兴趣。 关键的因素是分行行长这一层级的态度。如果不支持零售战略，分行可以用自己所在地区的客户特点和历史等为理由，将零售战略的实施打折。马蔚华曾经回忆总部与分行之间就零售战略方案进行的博弈。 零售战略制定之后，招商银行开始安排各个分行的行长进行具体方案的讨论，分为三个层次，第一层次是分行与零售业务总监会谈，如果不能解决，提交负责零售的副行长，仍然无法解决则提交给行长。但马蔚华表示，到了行长谈话时，不光是解决业务问题，也要解决分行行长的去留问题。 2002年招商银行推出"金葵花"理财品牌，在财富管理业务中进行客户细分，向中高端客户提供专业、综合的理财服务。对于客户，这是银行零售服务的价值提升，对于银行，这是新的、集中的、可持续的收入来源。 “金葵花”整合理财服务推出后，招商银行的高端个人客户半年就增长了50%，显示出准确的市场细分和新价值主张的巨大威力。多年之后，金葵花客户已经成为招商银行零售业务的定海神针。据2019年数据，金葵花及以上级别客户数量占客户总量的2%，而他们拥有的金融资产占招商银行全部个人客户金融资产的80%。 2007年起，招商银行开始针对金融资产1000万以上的个人客户提供私人银行服务，这类客户由总行直接经营。2008年，针对金融资产在500万～1000万之间的准私人银行客户，推出金葵花钻石服务体系，这类客户由分行级财富管理中心经营。这样，招商银行根据客户资产水平的不同，建立起从一卡通、一卡通金卡、金葵花、金葵花钻石到私人银行的差异化的客户分级，形成区别于其他银行的服务特色。 在银行卡优势逐渐缩小，而分级理财的优越性变得明显之后。2007年，招商银行率先取消了分支行的存款考核，替代指标则是AUM（零售客户资产）。这在当时的银行界是非常大胆的举措。零售客户资产大致上等于客户存款加理财产品。存款仍然是基础，但考核指标的改变让财富管理在零售业务中的地位得到突出。 取消存款考核是招商银行零售战略在控制上保持一致性的重要创新，它是招商银行零售战略里面对业务逻辑的新表达。过去强调存款是因为银行业务以贷款收入为主，存款能够支持以高利差为基础的贷款业务利润。但在零售业务战略下，银行开始追求非利息收入，需要能够支持非利息收入的考核指标。同时，理财业务不消耗银行资本金，也是节省资本的业务。 考核调整还是是招商银行向全体员工进行战略沟通的方法。对于基层员工，零售战略是一个非常抽象的东西，必须通过新的考核指标来理解。 战略管理课堂上会讲到，战略制定是企业将外部环境变化与内部资源能力相匹配的过程。招商银行的考核转变就是通过内部资源配置调整来适应外部环境变化的战略计划。这一决策表明，招商银行在制定战略时不是一厢情愿地从银行利益出发，而是充分考虑了银行客户需求的改变。 行长马蔚华在谈到放弃存款指标时说，当时国内客户的需要已经从存款和账户管理转向追求收益。就连招商银行自己的员工也在减少存款，增加理财。此时如果硬要客户增加存款，实际上是对客户的伤害，造成零售战略在客户界面上的自相矛盾。 2008年到2013年，招商银行零售客户存款从5200亿增长到9700亿，增幅不足100%，而零售客户资产从11000亿增长到29000亿，增长幅度达到260%，远高于存款增长不足100%的速度。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《管理学原理》韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

招商银行零售战略的第二阶段是从2002年到2013年，这一阶段的特点是招商银行在零售金融业务方面形成明确的主张并建立起共识，掌握了这一业务所需要的特殊的能力，在经受挫折之后能够做到坚持零售战略并取得了市场领先。 2000年3月，招商银行董事会批准发行双币国际标准信用卡。但直到2002年底，招商银行才开始启动发行。这中间除了产品开发，更重要的是论证，也就是在内部建立共识。由于缺乏中国消费者行为的经验数据，再加上其他信用卡市场先行者业绩不佳，招商银行在信用卡发行过程中承担着很大的压力。对于招商银行，发行信用卡是一个不确定条件下的决策。另一方面，招商银行也做出正确的判断，信用卡业务是它赶超大型银行的一个机会。 2002年底，招商银行发行双币国际标准信用卡获得很大成功。同期，工商银行、建设银行和深圳发展银行也大力发展国际标准信用卡业务，但招商银行的信用卡保持了领先的优势。不仅在发卡数量上位居前列，更重要的是，招商银行信用卡交易额长期位居第一，显示了在客户质量方面的领先优势。 招商银行信用卡业务是由外援主导的，信用卡发行团队来自台湾。在当时，这是行业内常见的做法。招商银行与其他银行的区别是在信用卡发行中注意调动分行的积极性，这成为招商银行信用卡业务的独特成功要素之一，并在未来有深远的影响。 在信用卡发行方面，国际主流的做法是建立信用卡直销队伍，招商银行当然也有直销队伍，但它还有另一个销售渠道，那就是分行。因为分行能够和一卡通客户直接联系，进行信用卡的推销。 1999年，招商银行一卡通用户还只有642万，2002年时已经上升到2500万。2003年，对于信用卡的发行范围，招商银行内部曾经有过争论。在信用卡业务初期，银行一般对债务违约比较担心。按照这一思路，一卡通客户中只有20%属于比较理想的信用卡发行对象，500万张卡是一个合适的数量。 但这一估计有两个问题，一卡通客户数量增长速度很快，如何保持信用卡用户的同步增长。实际上，仅仅3年之后，2005年底，一卡通的发卡数量已经达到4000万张。二是这2500万一卡通用户不同于以往的普通储蓄用户，他们的银行卡平均存款、活跃度和交易额都是市场上比较高的，也是招商银行信用卡的理想的销售对象。当时其他银行的思路多数是稳健经营，而招商银行则做出另一种选择，突破20%的安全范围，将通常不属于理想客户的80%也作为发卡对象。按照新的思路，信用卡发卡量需要极大地提高。 2003年，招商银行宣布将信用卡发卡量与年终考核挂钩。当年要求信用卡发卡量为75万张，这个数字超过当年工商银行的发卡指标，引发招商银行基层员工的不满。当时招商银行主要的发卡任务还是一卡通，信用卡属于新的零售金融业务，普通员工可能自己对信用卡也缺乏认识。由于信用卡中心是独立运营的，许多员工甚至以为信用卡不是招商银行的产品。行长马蔚华不得不专门召开视频会议，运用个人影响力进行说明。 招商银行将信用卡作为一种大众金融产品，而不是专门服务于高净值客户的产品。在当时，这是相当前卫和高风险的决策。但这一决策与招商银行在零售业务中的领先地位相配合，在战略上就形成了竞争优势，并且影响了日后招商银行对零售战略的理解。信用卡业务的目标不只是银行收入和利润，更重要的是粘住客户。有了客户，才会有银行服务的机会，招商银行将信用卡发卡置于优先地位，一度占有中国信用卡发卡量的30%。 从一卡通到信用卡，招商银行开始形成低成本、大规模服务于零售客户的思路。通过分行来承担信用卡发行任务，不仅提升了分行营业部的销售能力，也加强了营业部与客户之间的关系，有助于未来客户对银行综合价值的实现。这一价值创造思路成为现实的机会很快到来了。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。如何判断一家银行零售银行业务做得好呢？ 首先是业务占比，零售银行业务占整个银行收入利润的比例，2019年末，招商银行这两项指标都超过50%，零售业务的收入和利润对银行整体收入和利润的贡献超过50%，其中营业收入占比53%，利润占比56%。是市场上最早达成这一目标的银行。 其次是零售业务中的成本管理能力，2019年末，招商银行零售客户存款中活期存款的比例是64%，而同样以零售业务优先的平安银行这一比例只有34%。相对于定期存款，活期存款银行需要向客户支付的利率低，这一指标代表招商银行在吸收低成本存贷款方面更有优势，也说明招商银行所吸引的客户行为更符合银行利益，例如有些的客户需要经常进行金融交易，所以其活期存款比例比较高。 在风险管理方面，招商银行零售业务的不良率不仅是行业内最低的，也是在计算方式上最严格的和最保守的，这反映它的零售业务资产质量比较高。 从客户质量来看，私人银行是零售银行业务中最高端的细分市场，招商银行私人银行业务管理的总资产超过2万亿，排名市场第一，排名第二到第四的是中国银行、工商银行和建设银行，它们的规模大约是1.4亿。 招商银行在总资产上远远低于这几家国有行，但在私人银行业务规模上却显著地领先。并且这是在客户数量低于几大国有行的情况下实现的，反映出招商银行私人银行业务人均资产金额更高，突出了招商银行在零售银行业务上的优势。 最后，在APP时代，招商银行APP在国内银行业中是第一家实现用户过亿的，月活跃数市场领先，表示招商银行在移动端已经取得了明显优势。 业务层战略要说明招商银行零售战略与其他银行的不同，还要解释招商银行如何在目标、运营、组织设计中支持它的战略。 招商银行的战略管理表现出一些关键特点，包括战略的前瞻性、承诺与共识、运营优化和控制上的一致性。 所谓战略的前瞻性是指发现市场机会并通过商业化的设计形成独特的价值创造能力。战略承诺与共识是指在企业内部形成的关于零售银行业务的使命、目标的共识，以及对零售银行业务的不可撤销的投资，包括在遇到困难和批评时的行为。 运营优化是指整个运营系统的设计支持零售战略的目标，从部门银行转向流程银行。所谓控制上的一致性是指企业内部的战略控制能够有效地支持零售银行业务战略，包括组织结构和激励设计。当然，招商银行并不是一下子做到这些的，而是在市场竞争中逐渐形成这些能力的。 大致上，招商银行零售银行业务竞争优势的形成可以分为三个阶段。第一阶段是从1987年成立到2001年，这一阶段是零售银行业务战略形成的阶段。招商银行致力于定义中国市场上的零售银行业务，零售产品和零售客户群体开始形成。 此后直到2013年算是第二阶段，这一阶段初期招商银行提出了明确的零售战略，围绕着零售客户群体的需要充分拓展了零售业务的边界，创建出客户群体细分和分级服务的商业模式，实现了高速成长。当外部环境发生震荡时，招商银行与同业相比出现业绩下降，采用其他竞争战略的银行表现突出，市场质疑零售战略能否为招商银行带来可持续的竞争优势。 招商银行意识到自己并未充分理解零售战略对企业能力的新要求，不再满足于表面化的数字指标，而是建立以零售银行业务为差异化特征的企业能力，特别是挖掘客户价值的能力。这期间招商银行成功领导了互联网银行服务创新，建立起成熟的客户群体细分市场服务，企业结构从部门银行转型流程银行，为零售银行业务打开了的想像空间。 2014年至今算是第三阶段，整个产业的技术环境发生了革命性的变革，银行需要回应服务场景流失的挑战。招商银行的零售银行业务核心从客户观点转向用户观点，开始与互联网金融服务企业展开的竞赛，拉开与竞争银行的市场差距。这三个阶段里面，招商银行提出了不同的价值主张，早期是个人账户的体验，中间是理财服务账户，最新的则是带有金融服务的生活账户。在具体分析时会有一些简要的说明。

如果评选管理学历史上最重要的实验，我们很自然会想到霍桑工厂实验。霍桑工厂实验是管理学历史上最重要的实验，没有之一。它是促成管理学中行为理论发展的关键动力。霍桑实验证明了，管理者不仅要关注工作任务，还要关注工作中的人。 霍桑实验是1927—1932年间在美国西方电气公司靠近芝加哥的霍桑工厂里所进行的一系列研究。西方电气是AT&T公司下属的一家设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工。AT&T公司在当年的热门程度就像是今天的互联网创业企业，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于优等生，企业的领导层同时也是科学管理理论的信奉者。 1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明亮度与工业产量之间关系的研究。实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。他们把参与实验的工人分为两组，一组是实验组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。 按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。当实验组的照明亮度提高后，两组工人的生产率都提高了。也就是说，不仅实验组，对照组的生产率也提高了。如果把实验组的照明亮度调低后，仍然如此，直到光线暗淡到月光的程度生产率才会开始下降。 最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。” 1927年，霍桑的前期实验因为没有取得预期结果而准备放弃。工厂是需要实效的，停止是很正常的。有一位前期实验的成员希巴格不死心，他向管理层游说继续这项研究。当时西方电气还在成长中，领导层也比较开明，对科学管理富于兴趣，也确实相信有办法提高生产的产出水平，所以同意另请高明。这次，他们请来了哈佛大学的梅奥教授。 参考教材 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

20世纪90年代初，宏观调控引起对公业务波动，招商银行开始将目光转向了个人业务。例如，向本地渔民提供存储结算服务。渔民收入较高，但收入波动幅度大，季节性强。由于渔业繁忙，渔民资金管理意识薄弱，招商银行就主动上门为渔民服务。 招商银行还通过零售业务方面的创新来吸引用户，扩大影响，比如1993年在深圳推出过储蓄夜市服务。招商银行还是最早在营业厅提供顾客关怀服务的银行，像免费糖果，大堂经理，引进排队叫号机，顾客可以坐着等号，这些都是招商银行早期零售顾客服务创新的例子。办卡送小礼物，也是从招商银行开始的。这些新型服务对招商银行的零售品牌进行了差异化的定义，传达出对零售客户友好的信息，但仅凭这些还不足以实现差异化的竞争优势。 1995年，招商银行推出了“一卡通”产品。一卡通运用电子科技，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，是一款具备首创性的金融服务新产品，上市后大获成功，由此奠定了招商银行依托金融科技创新的领先地位。 2020年，在新冠疫情暴发后，招商银行零售业务受到打击，风险水平上升。受用户还款能力和意愿下降的影响，零售资产质量有所下降。招商银行董事长田惠宇承认，不知道零售业务占比的合理界限在哪里。根据招商银行的计划，在未来5年里零售业务收入占比将提升到60%。目前，招商银行市值大约1万亿元人民币，在它的竞争视野中，工商银行的市值是2万多亿，蚂蚁金服的市值是1.5万亿。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

如果在2019年预测2020年最受关注的产品，不大可能有人会选中口罩。口罩行业通常不会占据新闻头条，这几年与口罩有关的新闻无非是雾霾导致了口罩产量和品种的增加。在人们更加关注健康以及消费升级的背景下，口罩市场增长情况是不错的，每年生产总值的增长达到10%。 口罩总体市场需求不大。2019年，中国口罩产量50亿，总产值100亿，其中医用口罩大约50亿元。从全球来看，据说中国口罩产量占世界总产量的一半。如果将100亿产值与50亿的产量联系起来，那么口罩的平均单价只有2元，是一个低值的产品。医用外科口罩的生产成本大约每只4-5毛钱，厂商的利润据说还不到1分钱。以这样低的单价而能够向全世界提供口罩，充分显示了中国企业供应链管理的水平。 口罩也有一些自己的产品特点，比如标准化，重量轻、体积小，运输成本低。需要注意的是，口罩没有生产上的规模效应，所以不会集中在几家大型企业，相反会分散在许多小型企业里面。 但口罩生产有一定的集群效应，也就是在一个地区集中大量的生产相关企业对于降低成本有作用。因此口罩有专业生产地区，像是湖北仙桃的彭场镇，河南新乡长垣的丁栾镇，安徽桐城的青草镇。当然，如果不是很在意成本的话，那么只要有设备和材料，任何地区都可以生产。 新冠疫情暴发时，熟悉湖北当地的情况的人不会担心口罩供应。医用口罩的主要原料是无纺布，湖北仙桃自称世界无纺布之都，占全国产量的60%，全球产量的1/4。仙桃彭场镇距离武汉只有110公里，几乎可以说，全世界最大的口罩生产能力就在武汉旁边。 在武汉封城时，口罩出现短缺，大家都以为是春节期间生产中断造成的，很少有人能够想到，一直到3月，口罩仍然是极为短缺的物资。而据中国海关数据，截至2月底，中国已进口20.2亿只口罩。在增加了20亿口罩进口的基础上，口罩仍然是持续短缺的物资。 参考教材 《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》第二版 韩瑞著 《创业管理》吴何著 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《现代企业管理》（第2版）吴何著

音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。听友群微信号：yinmingshu002。 在印度，手机品牌往往花钱请宝莱坞明星、板球明星做代言，借助各种娱乐、体育节目的影响，小米在这方面投资很少，它的模式是口碑和米粉。米社区（MiCommunity）是小米与用户互动的官方论坛，注册用户已经超过500万。该平台不仅有利于留住用户，还帮助小米收集了用户对产品的反馈，这是小米区分于三星和华为的核心秘诀。 小米印度负责人杰恩回忆，小米基于论坛反馈决定给有SD卡的红米Y1智能手机配置双SIM卡，“超过90%的米粉希望有这样的功能”。他还表示，小米所有双SIM卡智能手机上都能接入两个WhatsApp账户，是市场上提供这一功能的唯一一家公司。 小米使用社交媒体与粉丝互动，不断吸引他们的注意力。红米Note3发布一个月前，小米公司从小米社区中选择了100位最为活跃的小米粉丝，邀请他们试用设备。这些用户在社交媒体上发表的内容，助力该品牌实现了超过30万次互动。小米也许是唯一一家成功在印度建立起用户社区的手机企业。

颠覆性创新是创造出新市场和价值网络并且最终颠覆了现有市场和价值网络的创新，颠覆性创新的结果是新企业取代现有的市场领导企业。颠覆性创新理论不是一个指导企业进行具体技术创新、商业模式创新和组织创新的理论，而是一个战略管理的理论。它不能告诉你如何开展创新，而是告诉你如何判断和认识创新，并做出对企业有利的决策。 首先，组织要能够区分延续性创新和颠覆性创新。这是Christensen针对渐进创新和激进创新所做的理论突破。他的结论影响的不是企业在创新上的决策，而是企业如何对待创新的决策。 Christensen发现，决定企业命运的不是产业中技术更新的速度和难度，这和传统的管理学观点不一致。领先企业倒下很可能不是因为在技术上没有走在前列，柯达是世界上第一台数码相机的发明者，但技术领先并不能帮助它在数码相机时代对抗竞争者。 延续性创新可以是渐进的，也可以是激进的。它们的共同特点是主流市场的认可。延续性创新几乎不会动摇现有支配企业的地位。颠覆性创新的特点是产品一开始往往不被主流市场认可，因为它提出的是一个新的服务于主流以外市场顾客的价值主张。所以它对当时的市场领导企业没有吸引力。 Christensen反对仅仅从渐进创新和激进创新的角度来理解创新，因为这一对概念假定创新的市场前景是可以分析的。然而从多个行业来看，几乎所有对颠覆性创新的预测都是错的。一项新技术出来时，没有人知道它的市场前景，所谓市场分析和财务预测和计划都是没有用的。 企业唯一的选择是假定自己的判断都是错的，随时准备接受失败，通过随时学习和否定自己来跟上市场。通常只有创业企业能够做到这一点，大企业很难做到，因为如果大企业这样做，业绩会出现大起大落，管理层就要下课。 延续性创新和颠覆性创新的这一划分实际上已经影响了高技术创业企业的投资。许多成功的投资基金正是这样做的，在新技术或新模式的早期就要敢于投资，尽管当时没有历史数据来对这类颠覆性创新进行分析。 这一做法就是来自颠覆性创新的理论。因为开始的时候颠覆性创新服务于非主流用户，它的市场通常比较小。现有的企业不愿意进入这个市场与新企业竞争，可是等到市场增长之后却发现自己已经远远落后于新企业了。同样，投资者如果等到新技术和新模式市场前景明朗时，也就错过了投资机会。那么，原有大企业或市场领导应该怎么办呢？它们只好成立独立的投资基金，将投资基金的业务与企业的主营业务分开。 同样，在创业领域中还有一个非常热门的词叫做MVP，most minimum viable product，最简化版本的可行产品，意思是不要等到产品完善再上市，只要具备最基本功能就可以上市。这和过去的产品开发理念是不一样的，尽管过去也强调抓住机会尽快上市，但通常会要求上市的产品至少要达到与原有产品功能相仿或者应该比原有产品更有优势，否则不会有用户愿意放弃已经有产品而采用新产品，这是典型的延续性创新思维。 颠覆性创新认为，简陋的新产品价值主张与原有产品不同，本来就不是为主流用户服务的，而那些新的用户能够为自己找到产品的用途，他们并不在意产品的不完善。而在最简化版本上市后，通过观察新用户如何使用颠覆性创新的产品，新企业可以快速地提高产品的功能。这样做的效果远胜于闭门造车打造完美产品。 Christensen的理论还对以往的管理学概念有所发展。在战略管理课堂上，有一个概念叫做先行者优势。这是指率先采用某项技术或解决方案企业在竞争中拥有优势。可是，我们经常看到的情况是大企业或市场领导者很快能够追赶上来，他们可以增加投资、采用模仿战略、挖来技术人才、利用销售渠道，总之有很多办法可以打败创新者。 Christensen认为，如果一家企业的创新属于延续性创新，它的先行者优势就比较脆弱，因为你攻击的是一个主流市场，争夺主流用户，市场领导企业必然全力反击，而市场领导企业往往在人力资源、财务资源、技术能力、销售渠道方面都拥有优势，无论是价格战还是长期竞争所必须的产品改进能力，现有的管理良好的市场领导者都是很难撼动的。 相反，如果这项创新属于颠覆性创新，不去攻击市场领导者的主流市场和主流用户，那么竞争对手就很难应付。市场领导者往往将资源用在主流市场上，和当前的主要竞争对手搏杀。在新的、往往是低端的产品市场上，市场领导者不占优势。 就像美国钢铁产业的案例，只有短流程炼钢厂才能在螺纹钢市场上实现利润，并且逐渐增加份额，只到1979年突然将长流程钢厂赶出螺纹钢市场。而当短流程钢厂站稳低端市场之后，它还可以继续改进来进攻更高端的市场，但长流程钢厂却不能反过来进攻螺纹钢市场，因为它本来就是赚不到钱被赶出来这个市场的。 参考教材 《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著 《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著 《管理学原理》（第2 版）韩瑞著 《创业管理》吴何著 《现代企业管理》（第2版）吴何著