“离开中台山还俗以后没多久，我又加入了麦肯锡公司。我和麦肯锡的因缘比较特殊，应该是很少数四进四出麦肯锡的人之一。

第一次参加麦肯锡是1991年从哈佛MBA毕业的时候，经过非常多轮的面试之后被录取

第二次参加麦肯锡，是当完兵，在寺院住了几个月，参加了连续七十天的禅七以后。

1995年，我还俗没有多久，一次，我回到麦肯锡找朋友，刚好遇到麦肯锡台湾的总经理。他说：“你回来吧。”我说：“好。”那是我第三次回到麦肯锡工作。

第四次回麦肯锡，是2005年。邀请我的人是当时台湾区的总经理。他是位美国人，名计葵生（Greg Gibb），能讲流利的中文。他和我有比较深的因缘。我第一次进麦肯锡他还没加入；第二次，他是我的属下；第三次，是我的伙伴；第四次，是我的大老板。

麦肯锡的企业使命有两个，一是为客户带来出众的、实质性的、永续性的绩效增长，二是建立一家能够吸引、培养、鼓舞和保留杰出人才的伟大公司。

麦肯锡发明了企业管理7—S模型，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑七方面要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误，因此，战略只是其中的一个要素。在我看来，麦肯锡本身的7—S，是很完美紧密地连接在一起的。7—S的核心是共同价值观，而麦肯锡则是通过两个使命和工作原则，将之清楚体现出来。

我这一代的麦肯锡人也有很多后来在企业界非常成功，成为创业者和大企业的总裁，他们身上也有这两种精神。最近十年我没有深入参与麦肯锡的商业个案，所以对现在的人不那么熟，但是我相信还是有不少人传承了这种精神。很多人说我是一个“Old Style McKinsey（老派麦肯锡人）”，可能是因为我真的被麦肯锡的这两个使命感动吧。”

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