本简报文档旨在总结《信息背后的信息》一书中的核心主题、重要观点和关键事实，并引用原文以供佐证。本书着重探讨了人类在决策过程中常常忽视关键信息的问题，并提出了如何培养“觉察力”以做出更有效决策的方法。一、 核心概念：“觉察力”与认知边界

本书作者马克斯・巴泽曼指出，我们常常善于处理面前的显而易见的数据，但不擅长觉察到其他有助于达成目标的信息。他将这种识别和利用非常规性重要信息的能力称为“觉察力”（Awareness）。人类认知的自然边界与偏见： 作者强调，人类在认知上存在自然边界，尤其当我们依赖“第一套思维系统”（直觉型系统）做出决策时，更容易受到偏见影响，从而限制认知。

“遗憾的是，当我们依赖第一套思维系统来做出决策时，相较于使用第二套思维系统时，我们更容易受到偏见的影响，从而限制自己的认知。”

第二套思维系统与博弈论： 要在复杂环境中觉察到被大多数人忽视的重要信息，通常需要依靠“第二套思维系统”（分析型系统）的运作。这与博弈论的逻辑本质相似，要求我们跳出当前情境，进行多步思考，并设想他人的反应。

“要想在复杂的环境中觉察到很多人觉察不到的重要信息，我们通常需要依靠第二套思维系统的运作。”

“博弈论所倡导的逻辑本质上正是第二套思维系统中的逻辑。它需要我们抽身出来分析形势，提前一步或者若干步进行思考，并设想其他人将对我们的决策做出怎样的反应，这个过程通常是直觉型第一套思维系统无法完全达成的。”

二、 忽略信息的主要原因

本书通过一系列案例揭示了人们和组织忽略重要信息、做出次优甚至灾难性决策的多种原因：“你所看到的就是全貌”的谬误 (What You See Is All There Is - WYSIATI)： 人们常常将自己的分析局限于容易获得的数据，而未能主动探究解决问题所需的其他数据。挑战者号航天飞机事故是典型案例，工程师和管理者未能索要非故障情况下的O形密封圈温度数据，导致对风险的错误评估。

“我们经常听到这个说法：‘打破常规看待问题。’但是在面对问题、做出决策的时候，我们很少对自己发问：眼前的数据是不是回答问题所需的正确数据。”

“挑战者”号的工程师和管理人员是人群聪明、善良的人，但由于受限于眼前的信息，没有考虑到还需要更多的信息，因而犯了巨大的错误，造成7名宇航员罹难，这成为美国国家航空航天局历史上最严重的灾难事件。”

受限于现有选项，缺乏创造新选择： 人们容易被困在预设的二元选择中，而没有主动创造出更优的替代方案。作者在“汽车修理”案例中提出了C选项，以及胆固醇药物的例子都说明了这一点。

“如果我们只关注眼前的选项而没有创造出新的选择，就容易做出不太好的决策。”

无意盲视与有限认知： 人们在专注于特定任务时，会无意中忽视其他显而易见的重要信息。著名的“大猩猩视频”实验展示了这种现象。

“我承认在奈瑟尔制作的那段视频中没有看到那个打着伞的女人。”

动机性盲视与自我利益： 当存在明确的自我利益时，人们会选择性地忽视不道德行为或其证据。宾州州立大学性侵案中，管理层为了维护学校声誉而对桑达斯基的罪行视而不见。

“宾州州立大学的管理层在被告知桑达斯基的罪行时，只考虑披露这一事件会引发丑闻，这不仅会影响桑达斯基的个人声誉，还会损害佩特诺、橄榄球队和整个学校的形象。”

“忠诚麻痹了这些人的全面认知，也阻碍了他们采取行动。”

缺乏监管警觉与行业惯例： 领导者未能觉察到员工或行业内超出容忍范围的风险行为，缺乏必要的监督措施，并常常接受“在我们这个领域就是这么做的”这种不合理的解释。摩根大通的“伦敦鲸”事件和金融行业操纵Libor利率丑闻是典型例子。

“他们之所以没有觉察到重要信息，是因为缺乏必要的监管警觉，没有意识到员工的行为已经远远超出了银行的容忍范围。”

“如果有人告诉你‘在我们这个领域就是这么做的’，那就应该提出这样的问题：为什么要这么做？是否有更好的做法？”

刻意误导与注意力转移： 魔术师、营销人员和政客会通过转移注意力、制造混乱等方式，让目标对象忽视关键信息，从而达到自己的目的。

“通过利用我们的有限认知能力，魔术师转移了我们的注意力，让我们忽视了那些重要信息。”

滑坡效应与渐进式变化： 人们常常觉察不到逐渐发生的变化，尤其是那些以缓慢速度累积起来的不道德行为。安然公司财务欺诈和伯纳德·麦道夫庞氏骗局的形成都体现了这一点。

“我们对于那些以缓慢速度逐渐累积起来的不道德行为尤其盲视。”

过度自信： 高管和其他决策者往往对自己的判断过度自信，这导致他们忽视行为的消极面，并促使不道德行为逐步升级，因为他们相信未来业绩能够弥补当前的负面结果。

“管理着众多企业，大多数人往往都会过度自信。有些专家认为过度自信是所有决策偏差因素中最重要的表现形式。”

遗漏偏差： 人们倾向于高估行动可能带来的伤害，而低估不行动可能带来的伤害，因此常常未能觉察到那些没有发生的事情所包含的重要信息。福尔摩斯通过“没有叫的狗”侦破案件是经典案例。

“从小说的角度来说，没有发生的事情都能够透露出更多的信息，有时还具有决定性的作用。”

信息不对称与“柠檬市场”： 在交易中，掌握更多信息的一方会利用信息优势，导致次品进入市场，而优质产品被驱逐。二手车市场和公司收购案例都说明了，买方在信息劣势下若不提前思考卖方动机，会做出不利决策。

“买方未能认识到成交的结果取决于卖方是否接受，而卖方接受的情况最有可能发生在报价对买方自身最不利的时候。”

间接影响被忽略： 组织和个人在决策时，往往只关注直接影响，而忽略了决策可能带来的间接伤害，即使这些伤害是可预见的。制药公司和零售商的案例展示了这种现象。

“间接伤害往往被人忽略，不管是制造商、零售商还是消费者，都很难觉察到。”

可预见的危机被忽视： 领导者常常由于认知、组织或政治原因，忽视了明显的危机预警信号，未能提前识别、优先处理和动员行动来预防。卡特里娜飓风事件是典型案例。

“卡特里娜”飓风事件充分说明，领导者迫切需要觉察到重要信息，因为即使是在现在，新奥尔良的情势仍然危急。”

三、 培养觉察力的方法与策略

本书为读者提供了培养觉察力、做出更有效决策的实用建议：主动索要信息，打破“你所看到的就是全貌”的限制： 习惯于提出“我希望知道什么信息？”、“还有哪些信息能帮助我更全面地做出决策？”等问题。

“你所看到的很少是全貌。能够让情况大为不同的是，习惯于提出‘我希望知道什么信息？’‘还有哪些信息能帮助我更全面地做出决策？’等类似的问题。”

创造新选择，避免受限于眼前选项： 积极思考和生成新的替代方案，而不是被动地在给定选项中选择。

“不要让你的观点或者数据受限于那些摆在你眼前的信息，要以‘打破常规’的思维方式来考虑问题。”

换位思考，理解对方动机： 在谈判和互动中，从对方的角度思考问题，理解他们的目标、利益和可能的误导策略。

“避免在谈判中被误导的最佳方法就是换位思考。”

“先想一步，你就能知道什么时候该相信别人，什么时候该怀疑。”

质疑常规，反思“为什么不？”： 不要盲目接受“在我们这个领域就是这么做的”这种说法，而是追问其背后的原因和是否有更好的做法。

“创新源于人们能够觉察到机会并追问为什么不能将这些机会变为现实。”

关注未发生的事情（第二视角）： 学习像福尔摩斯一样，从“没有叫的狗”中发现异常，通过对缺失信息的分析来揭示真相。

“从那只没有叫的狗身上觉察到异样。”

“每当某些事情好到了近乎不真实的地步，通常就需要去考虑那些没有发生的事情。”

提高透明度，促使系统变革： 通过披露信息，揭露那些因缺乏透明度而被忽视的不公平或不道德行为。

“我的猜测是，这种透明度将会扯掉‘荫泽录取’政策的遮羞布，被拒绝的学生和媒体就会发出他们的声音，整个系统将不得不做出改变。”

承认自身利益的存在，避免动机性盲视： 认识到自我利益对判断的潜在影响，并建立机制来抵消这种偏见。

“当我们在既定的自我利益考量下，无论我们认为自己的道德多么高尚，都很难保证没有偏见地应对这一情境。”

坦白错误，避免滑坡效应： 勇敢承认初期的小错误，避免为了掩饰小错而犯下更大的错误，导致不道德行为逐步升级。

“我们大多数人都不愿意爽快地承认错误。当做错事情的时候，我们会试图做出更恶劣的行为来避免被发现。”

寻求外部视角： 邀请局外人分享他们的见解，因为他们更可能发现局内人习以为常的限制或未曾觉察的问题。

“邀请一名局外人来分享他的见解。这可能意味着向一个值得信任的朋友征求意见，因为他可能会看到你在某个问题上遗漏的信息。”

设计鼓励觉察的系统： 领导者有责任设计组织系统，激励员工关注真正重要的信息，而不是那些可能导致偏差或不道德行为的错误目标。

“领导者在太多情况下未能觉察到他们已经设计出了这样的系统：鼓励人们去设定一个错误的目标（预销售金额），而不是去达成一个更合适的目标（组织的实际利润）。”

审慎地对待复杂信息和“专家”： 保持批判性思维，避免被过度复杂的解释所蒙蔽，对于看起来“好得不真实”的机会保持怀疑。

“当你想要让某人特别关注你手头拥有的信息时，重要的是让这个人有兴趣听你讲话。” (关于马克波罗斯揭露麦道夫的失败)

聚焦于领导责任： 觉察力是领导力的核心要素，领导者有责任识别必要信息、获取信息、质疑反常数据、并预防可预见的危机。

“领导者的责任就是要识别出哪些信息是必要的以及如何获得这些信息，而不是根据那些显而易见的现有信息采取行动。”

“领导力代表着责任，其中的一个关键责任就是觉察到那些外围的迹象。”

四、 总结

《信息背后的信息》的核心思想是，成功的决策者和领导者必须超越表象，成为“一流的觉察者”。这意味着要克服人类固有的认知偏见，主动探究隐藏在显而易见信息背后的真相，质疑既定假设和惯例，并从多角度（包括他人的视角和未发生事件的视角）审视问题。通过有意识地培养这些思维习惯和采取结构性的组织变革，个人和组织才能更好地识别潜在威胁、抓住未被发现的机会，并最终做出更有效、更明智的决策。

1. 什么是“信息背后的信息”，为什么它对决策至关重要？

“信息背后的信息”指的是那些并非显而易见、容易被忽视但对做出有效决策至关重要的信息。人们常常局限于眼前的数据，认为“你所看到的就是全貌”，导致错失关键信息。这种“无意盲视”和“有限认知”是人类认知边界的自然表现。

要成为一个更好的决策者，需要主动跳出固有的思维框架，超越表面信息，提出诸如“我希望知道什么信息？”“还有哪些信息能帮助我更全面地做出决策？”等问题，甚至要留意那些“本该发生但未发生”的事情（如福尔摩斯通过“没有叫的狗”破案）。这是因为，隐藏的信息，例如在“挑战者”号航天飞机事故中被忽视的低温下O形密封圈故障数据，或者购房者未考虑的次级抵押贷款利率逐渐上升的风险，往往是灾难或错误决策的根源。

2. 为什么人们会忽略“信息背后的信息”？

人们忽略“信息背后的信息”有几个主要原因：

• 认知偏见：人类的思维系统分为直觉型（第一套）和逻辑型（第二套）。第一套思维系统虽然快速，但更容易受到偏见影响，限制认知。而第二套思维系统需要抽身分析、提前思考，并设想他人反应，这正是察觉非常规重要信息所必需的。


• 过度自信：人们普遍对自己的判断过度自信，导致无法觉察到自身行为的消极面，从而忽视潜在问题或风险。例如，高管可能会过度自信地认为公司在下一个时期业绩会更好，从而掩盖当前的负面结果。


• 动机性盲视：当察觉重要信息不符合自身利益时，人们往往会选择性地忽略。这在宾州州立大学性侵案中尤为明显，管理层出于维护声誉的动机，对桑达斯基的罪行视而不见。


• 信息被刻意误导：魔术师、营销人员和政客都擅长通过转移注意力来误导人们，使其忽视关键要素。在谈判中，对方也可能通过模糊言辞或精心设计的议程来阻止你觉察到重要信息。


• 滑坡效应：不道德行为或负面变化往往是缓慢、逐渐累积的，人们难以察觉到这种渐进的变化。就像“温水煮青蛙”一样，管理者和监管者常常对缓慢发生的违规行为视而不见。


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