之前都在零散地手动写笔记，听到这一节掏出了XMind。。。 获益匪浅啊。 感觉从第一节开始就很好地教我如何对过往经历进行一些更高层次的抽象。虽然越往管理层走越不接触实际业务，但是抽象以及全面看问题的思维方式的确是底下的人更缺乏的，这也是企业根本上能运作要依靠领导层方向指引的原因吧。

特别喜欢主播这种娓娓道来的感觉，每天都听，每次听都有新收获。如果主播能更新频率高点就更好啦❤️

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间奏02：从0到1 产品规划，产品思维。这些是产品经理经常说的一些内容。从0~1也是一个经常说的。 作者认为从0~1是一件很难的事情，没有做到真正的从0到1。或者是作者的评判标准比较高。对这件事的定义程度不一样。对的，大家对从0~1这个定义是不一样的。 经验浅的产品经理是这样认为的。产品规划的时候是0，然后上完线是1。接一个功能需求，然后到上线了就是从0~1了。 信息技术的产品，是信息的业务价值链在信息的投影。如果是现实生活中有已经有这样的业务链，那就是从0.5~1。 接力棒转接到我手里上可能已经是0.9了，只不过是0.9到一的一个转化的过程。都是前面有其他人研究这个问题，他们把研究的答案传递到我这里。这里的产品经理就是做了一个末端的执行工作。并不是从我这里从零开始的。 产品有定义，规划，设计，执行四个层次。产品的零应该是从定义这个产品的层次上来说。产品的零应该是从定义这款产品的概念上。从广度上来说全面的去了解行业，公司，用户，业务，技术等等各领域的信息。从时间上来看，剖析历史的经验。分析现状，预测将来。从各种非常全面的分析最终回归到产品的领域。对产品本身有一个高度精炼的定义。 在真正动手做这件事情的时候，做了长达四个月的探讨。 产品的1，有人觉得产品上线了就是完成的1，其实这样还不够。产品的1是真正的解决了在0这个阶段所提出的问题。不是上线。这个其实就是一个闭环。如果零是从业务中来的，那么一就是回到业务中去。就是通过产品真正的去解决业务上的问题。最重要的是从零阶段的时候提出来的那些问题是否在一的阶段上得到了解决？ 有两个阶段，从0~1和从1~100。如果从0~1很简单，那么从1~100的话相对来说可能就会难一点。如果一的架构没设计好，那么1~100也会很难。要做到闭环。从业务中来，到业务中去解决业务中真正产生的问题，通过产品来解决这些问题。 不同大小的问题，从0~1的复杂程度也是天壤之别。 一个员工认真对待自己的工作，拼搏进取。持之以恒获得个人的快速成长。也为所在的团队做出长期的贡献。竟然被一些冷眼旁观的人嘲弄。这种拼搏进取，不断进步的心态有什么可嘲弄的呢？可能有人会说投入产出比的事。在一件事情上，投入太多时间太傻了。 真正应该关注的问题是，自己的能力有没有得到成长？在环境下总有人不断的去进步，去超越自己。大环境不好的时候，逆风的时候，然后总有人去嘲笑他，你看他那么努力不也没有什么成果吗？但是如果哪一天环境好了，起风了，你就会发现持续努力的人，会飞的特别快。 领导靠谱。制度健全，发展路径特别清晰。其实多去反思自己，多去拼搏努力，才会有更长久的成长。抱怨或者是把过错归咎给别人，这样的话会止步成长。悲观者永远正确，乐观者可能成功。 重要的不是数字的大小，而是每一天的进步。

间奏02：从0到1 产品规划，产品思维。这些是产品经理经常说的一些内容。从0~1也是一个经常说的。 作者认为从0~1是一件很难的事情，没有做到真正的从0到1。或者是作者的评判标准比较高。对这件事的定义程度不一样。对的，大家对从0~1这个定义是不一样的。 经验浅的产品经理是这样认为的。产品规划的时候是0，然后上完线是1。接一个功能需求，然后到上线了就是从0~1了。 信息技术的产品，是信息的业务价值链在信息的投影。如果是现实生活中有已经有这样的业务链，那就是从0.5~1。 接力棒转接到我手里上可能已经是0.9了，只不过是0.9到一的一个转化的过程。都是前面有其他人研究这个问题，他们把研究的答案传递到我这里。这里的产品经理就是做了一个末端的执行工作。并不是从我这里从零开始的。 产品有定义，规划，设计，执行四个层次。产品的零应该是从定义这个产品的层次上来说。产品的零应该是从定义这款产品的概念上。从广度上来说全面的去了解行业，公司，用户，业务，技术等等各领域的信息。从时间上来看，剖析历史的经验。分析现状，预测将来。从各种非常全面的分析最终回归到产品的领域。对产品本身有一个高度精炼的定义。 在真正动手做这件事情的时候，做了长达四个月的探讨。 产品的1，有人觉得产品上线了就是完成的1，其实这样还不够。产品的1是真正的解决了在0这个阶段所提出的问题。不是上线。这个其实就是一个闭环。如果零是从业务中来的，那么一就是回到业务中去。就是通过产品真正的去解决业务上的问题。最重要的是从零阶段的时候提出来的那些问题是否在一的阶段上得到了解决？ 有两个阶段，从0~1和从1~100。如果从0~1很简单，那么从1~100的话相对来说可能就会难一点。如果一的架构没设计好，那么1~100也会很难。要做到闭环。从业务中来，到业务中去解决业务中真正产生的问题，通过产品来解决这些问题。 不同大小的问题，从0~1的复杂程度也是天壤之别。 一个员工认真对待自己的工作，拼搏进取。持之以恒获得个人的快速成长。也为所在的团队做出长期的贡献。竟然被一些冷眼旁观的人嘲弄。这种拼搏进取，不断进步的心态有什么可嘲弄的呢？可能有人会说投入产出比的事。在一件事情上，投入太多时间太傻了。 真正应该关注的问题是，自己的能力有没有得到成长？在环境下总有人不断的去进步，去超越自己。大环境不好的时候，逆风的时候，然后总有人去嘲笑他，你看他那么努力不也没有什么成果吗？但是如果哪一天环境好了，起风了，你就会发现持续努力的人，会飞的特别快。 领导靠谱。制度健全，发展路径特别清晰。其实多去反思自己，多去拼搏努力，才会有更长久的成长。抱怨或者是把过错归咎给别人，这样的话会止步成长。悲观者永远正确，乐观者可能成功。 重要的不是数字的大小，而是每一天的进步。

阿飞08：B端产品的核心竞争力 先写工作的提纲，回家再去写工作的具体内容。 这家的茶味道不错，核心竞争力很强。怪不得那么多人买。 说b端核心竞争力的时候也可以稍微说一下c端的核心竞争力。对b端和c端的核心竞争力做一个对比，这样会更加的充分一些。 有一个老师讲过一些关于企业核心竞争力的体系。产品优势，功能和体验的领先。技术壁垒，品牌形象，客户关系。产品生态等等。 共性的部分和个性的部分。漂浮在事情之上。更多的去关注人，关注团队。让我对对产品有了新的感悟。但是不可避免的也让我失去了很多。 把舞台打扫干净，让年轻人去成长。这或许就是作为前辈应该做的事情吧。 引子：团队能力的话题

14:34 mark

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为啥前面要有那么长的故事细节？引入需要将近五分钟吗？（好奇问问

为啥前面要有那么长的故事细节？引入需要将近五分钟吗？（好奇问问

是写好稿子来念吗，开头好像念一个广播剧😄

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我看到问题也是想当然是问B端产品经理的核心竞争力，还想听听作者怎么说呢

谢谢主播的节目让我学习到了很多思路，作为已经有一些经验的产品经理，最近陷入了无法现在更高的视角看产品规划的问题。哎，希望多看书，多吸取经验，有所进步吧。

一下子就拨经费的好领导哈哈

喝绿茶那块，很像kafe hu的说唱风格，叙事型rapper

成本优势、功能与体验的领先、技术壁垒、品牌形象和客户关系、产品生态