国内有哪些类似的公司吗？全球布局，贸易优势，和雄厚的资本🤔

听了这期对日本商业社会历史很感兴趣，不知道有没有相关书籍推荐

期待大老师有空聊聊日本小企业～我知道一家日本startup一度非常有创新力，开发过古早深度学习框架（据说后被pytorch摘了桃子），上过CES，自研的超算登上过世界榜单。但在商业化上却举步维艰，好像除了与大手“提携”便无可圈可点之处，令人唏嘘

其实，中国商社的商业模式做得都很糟糕一个重要原因是融资。贸易公司本质上是一个给上下游垫资的金融公司，差价中介费是对垫资的信用风险、流动性风险的补偿。稳定而廉价的融资非常重要。日元长期的低利率+自由兑换的融资货币地位是根本保证。中国的中民投、铁物资、江苏德龙等等融资成本高，稳定性更是受到政策周期行业强烈冲击，最后都倒在资金链断裂上

伊藤洋华堂是属于 711控股集团的，跟伊藤忠应该没有关系…事实check 可能还要细致一些

1:01:25 不同意。日本的经济奇迹，很明显和产业升级产业竞争力的提升有更强的因果关系。所谓路权海权文化思维差异根本解释不了日本产业升级最顶峰时日本半导体产业超高的竞争力

完全专业对口的一期～

最喜欢的日剧『家族的形式』，女主就在商社工作，男主在文具公司，当时还不了解商社有多厉害

去年看过一些关于商社报告和国内类似公司的比较，还挺有意思的。刚好契合了有色金属的产业周期。着实专业对口了。

濑岛龙三，现在一听到他的名字就狠狠脑补不毛之地里的剧情

沙发

听了，学到很多，很受启发。

沙… 啥也不说了，先留个抓！听！

某国内“大宗贸易巨头”投资板块员工，每次学习日本商社或是嘉能可、托克这些国际大宗巨头都会感慨，国有身份给了公司国内发展业务的“垄断权”，也制约了公司成为伟大企业的潜力，决策者出发点是不犯错，很多事可能也想做却不敢做，私企老板做错决策自己掌自己一耳刮子，国企做错决策轻则丢饭碗重则进去，对公司哀其不幸怒其不争。

有个比较细的问题，如果商社对公司持股比例不高，那么一般在董事会都未必有席位，对大公司的信息权估计也是有限得吧，怎么能做到对信息的深度掌握呢

有几点疑问，1.假如各个被投资的公司独立决策，那么产业协调就很难做，因为不会从集团级利益考虑问题。2.像商社这样不相关多元企业，又是更关注产业互补，不是关注具体利润指标，那他的考核分配是怎么做的。3.假如用所谓的“产业协同”作为决策支撑，怎么去做成一个可以实现的量化标准。 其实多元化企业摩擦成本是比较高的，有很多研究这方面的论文，资本市场也会存在多元化折价的概念，日本商社是怎么解决这个问题的？

难道又是国际倒爷的黄金年代了？🤣

这些商社做到了东方不亮西方亮，日不落公司

「📊数据」
40岁的日本人，工资平均500W日元（15W元）左右，即15W元。
五大商社平均年收1700W~2000W日元（80~100W元）左右，平均工作年限17~18年，平均年龄42~43岁。
1995年，世界500强中，依然有依149家日本企业上榜，美国上榜企业151家。
前十名中有7名是日本企业。

「✅五大商社 - 历史」
日本商社分为综合商社（业务多元）和专门商社（以某一类业务为主要业务领域）两类。
综合商社可追溯到明治时代，政府为发展资本主义经济，鼓励支持有一定实力的商人开办自己的商社，从事进出口业务。
垄断财阀：以财阀为龙头组成的产业集团，横跨生产~流通~金融三大领域。

「✅商社文化」
1）利益三分主义
做生意得到的利润分成三部分2:5:3，分别是老板、店里运营、员工分红。
2）三方よし
你好我好大家好。三赢才能长治久安，一直做生意。
作为一个贸易商、交易商，在中间协调。商人应当只赚取合理的利润，让整个生活的各个环节的人都能得到相应利益，做到让三方都满意。

「✅业务模式」
1）贸易
商社作为中介，连接需求和供给，主要收入来源是在交易过程中收取的中介费、买卖差价产生的利润。
在全球化过程中，“不让中间商赚差价”成为大家秉持的理念，很多企业直接对接，商社这方面的职能慢慢削弱。
2）事业投资
利用贸易公司有非常多的业务领域、非常长的产业链，把商社的资源（资金、人力、物力、信息情报等），投资到一个有望增长的企业里。
商业的主要收入来源：拿股权，股票分红的利益利润分配、公开市场上市时股价上涨的利润。
是最近几十年五大综合商社更加依赖的业务模式。

「✅五大商社 - 共性」
1）多元化
在发展过程中采取多元化战略，并不局限于商品、贸易，还包括能源、金属、化工等领域。
2023年财报：没有一个商社有任何一个领域，所创造的利润占到整个公司40%以上。
三井物产利润来源：32%金属，26%能源，23%机械。
伊藤忠利润来源：28%金属、16%机械、11%化学品。
住友利润来源：38%机械、14%金属、13%不动产等。
金属往往是五大商社里利润、业务最多的一个来源。
业务非常分散，多元化并不是沿着某个产业链延伸的，跳跃很大。
2）全球化
五大商社在海外的分支机构（有完整的部门体系），最少的伊藤忠有86个，最多的丸红有118个，平均100+，如果以每个国家有一两个点，意味着这些商社至少进入了五六十甚至上百个国家。
维护成本高，但对当地市场更了解、跟当地企业的合作。如果只依靠当地贸易商或代理商做业务的话，你跟当地的关系非常浅，一旦当地出现风吹草动，对你的业务影响很大。
3）全产业链
真正的打通了全产业链的概念。不管哪个环节发生变化，都不会产生太大的业务危机。
食品供应链：三菱的食品行业部门，供应链覆盖了从生产→制造→零售的各个环节。整个食品供应链不但垂直的从上游到下游，还横向横跨了欧洲、美洲、亚洲等大陆，形成了非常完整的系统。利用自己的资源禀赋进行调配，减轻中间的摩擦成本。
汽车生产链：最上游控股铁矿石和焦煤，物流配送出售给自己的钢铁公司，下游参股汽车配件，收购汽车经销商。

「✅事业投资」
1）垂直整合，提升利润率
目的是为了让资源不流失于集团外。
第一步，跟外部公司进行一些事业上的合作，把你纳入我的供应链体系。那为了供给稳定，开始投资生产商。为了把生产产品稳定销售出去，投资购买方和经销方。
2）应对出海带来的水土不服和保护主义情绪
采取股权投资，而且是以极低的股权比例进入到一个国家的产业市场。鼓励当地国家推动国产产业。慢慢的渗透到一个国家的整个产业链里。
3）打通产、商、融的雁行模式
在产业链的上中下游都有持股，是企业背后信息的掌控者，可以帮他更好的制定整个产业链的秩序，包括协调中间发生了很多的摩擦。
多元化的布局：完全没有相关性的产业布局、小型股权投资慢慢渗透到很多新兴产业/公司。
将东南亚产业分工定位。

「✅长期战略思想 - 商权」
中国的海外并购，思路接近美国，看重股权，但会忽视对整个产业链的价值，包括这些海外国家的社会价值等。
日本商社，不介意用较少的股份、很小的投资，撬动进入市场的门槛。
商权：我跟你成为合作关系，占你股份不多，同时顺理成章的把我很多资源运用在这个企业的业务发展。在合作进程中，再慢慢加深彼此的股权关系，甚至孕育出新的企业。
进入一个国家/领域的战略思维，往往是跨越三年、五年甚至十年为单位。

「情报能力」
各大商社的情报部门，是日本综合商社非常重要的部门。会收集情报信息，进行市场分析，并且集团内的信息共享。
但不至于被吹嘘得如此的高。更多的是正常的企业界的信息沟通。

现在在工程公司，在中东要找点水，找点气，跟商社联系一下还是很方便的。有时候比中东业主自己提出的方案好。体感的话商社在非洲有点不行了，中国供应链在非洲还是跑得比较通，日本年轻人钱再多估计也没几个愿意去非洲的。以前在厂家，对商社印象很差，不让厂家和厂家之间联系，也没提供什么附加价值。对商社有兴趣的可以看看 vivant。