节目

本期的标题是“行走解决一切内耗”。到了一个时间点，生活会进入乏善可陈的倦怠期，总会觉得“生活怎么都提不起精神”，陷入纠结内耗，在这个时候，也许就是开始一段长距离徒步的最好时机，因为走起来，很多的困惑就会迎刃而解。在朝圣之前，我总认为人生的解法在于远方，然而朝圣之路告诉我们，“朝圣”的本质，其实是一种对内心的探索，它不一定非要发生在远方，甚至不一定要徒步和旅行。当生命中某一个时刻，我们开始真心希望自己变得更好，真心希望自己的生命变得更有意义，并且愿意在这件事上付出努力，这时我们就已开始踏上了属于自己的“朝圣之路”。 本期是我们对2025年10月底至11月初两位主播Wendy和Seike的朝圣之旅的回顾。这条路的历史可以追溯到公元9世纪，在1993年被联合国教科文组织列入世界文化遗产名录，并被欧洲议会评为首项“欧洲文化之路”，每天都吸引着无数人踏上朝圣的旅程。这一次徒步距离上一次Wendy分享的2023年底的EBC珠峰大本营徒步已经过去了整整2年，而对于Seike来说则是她的第一次长距离多日徒步。 本次节目分为上下两期，上期节目主要介绍朝圣之路的路线、背景、我们为什么选择这条路，以及详细的前期准备，下期节目将聊一聊我们在这次徒步中遇到的人和事，以及朝圣之路给我们的人生带来的影响。 主播/ Seike Wendy Xixi 音频后期/ Yuqing BGM： romantic story TIMELINE： 2:45 什么是朝圣之路 6:40 朝圣之路有哪几条路线 8:30 我们走的路线——葡萄牙海岸线转灵性之路 12:39 只有基督教徒才能走朝圣之路吗 14:45 要成为官方认证的朝圣者有哪些标配 18:15 我们为什么要去朝圣 23:37 前期准备——行程规划、预订工作和装备清单 28:33 前期准备的补充——确认行程、背包很重要、床虫、住宿预订可以P一点 34:44 波尔图主教堂购买朝圣者护照的防坑指南 37:33 装备清单，有哪些装备是必须的？哪些装备不需要？ 40:25 徒步背包购物指南：为什么选择小鹰Kyte38 54:17 这次旅行的花销？哪笔钱花得最值？什么可以节省？ 装备与开销——干货与惊喜 推荐电影： 《The Way》 (2010) 朝圣之路完整装备清单（仅供参考）： www.notion.so 非常欢迎大家留言分享关于本期节目的一些看法、经验和问题。也很希望大家留言，讲讲你们想收听的内容。如果你愿意和我们分享你的故事，也欢迎联系我们一起录制节目。观点、意见和投稿请联系邮箱：[email protected]

前几个月，羽毛球的价格疯涨曾经引发了全网的大讨论，经历了一轮大涨价之后，羽毛球终于开始降价了，之前高价囤球的人还好吗？ 一、羽毛球终于降价了 据羊城晚报的报道，这几天，很多羽毛球爱好者突然惊喜地发现：羽毛球降价了。“终于迎来了羽毛球价格的理性回归！羽球人的春天来了！”也有网友叹息： “那我们花高价囤的球，岂不是亏死了……” 日前，VICTOR威克多率先宣布调价。接着斯庄格、齐克努也宣布调价。齐克努表示根据市场羽毛价格调节，公司决定对全系列羽毛球降价6元/筒。 之后，羽毛球的龙头企业亚狮龙，也发布了降价通知。超牌、威肯……不少品牌陆续跟上降价的步伐。尤尼克斯（YONEX）至今未发布官方降价通知，但终端价格已随库存消化开始松动。 这一轮羽毛球价格暴涨始于2023年初，2024年7月进入加速期，2025年8月达到历史高点。 供应短缺的一个重要原因是，羽毛球制造严重依赖鸭和鹅的羽毛，而中国近年来鸭和鹅的出栏数量显著下滑。商品肉鸭出栏量从2019年的约48.78亿只降至2024年的42.2亿只，商品鹅也从6.34亿只下降至5.69亿只。产量萎缩直接推高了羽毛原材料的价格。 直到去年9月中旬，行情逆转，毛片的价格急速下跌。但接下来几个月，羽毛球并没有降价。《南方人物周刊》今年1月报道《养鸭人在亏本，羽毛球为什么还没降价？》时提到： 制作羽毛球的毛片，自2023年至2025年上半年价格持续攀升，利润显著增长。但行情在2025年9月中旬发生逆转：毛片的价格如气球般涨至顶点后骤然破裂，急速下跌，导致不少从业者不仅未能盈利，反而陷入亏损的境地。 二、之前高价囤球的人还好吗？ 近期，羽毛球市场迎来了一场令人瞩目的价格回调，曾经一度被炒至“黄金价”的羽毛球终于褪去了狂热的光环，羽毛球的降价我们到底该咋看？ 首先，羽毛球价格的断崖式下跌，本质上是市场供需关系在经历剧烈扭曲后的再平衡过程，而此前价格的非理性飙升，根源在于上游原材料供应的结构性短缺。羽毛球并非单纯的工业制成品，其核心成本高度依赖于天然羽毛，这使得它深受农业养殖周期的影响。 前一段时间，猪肉市场的价格波动产生了显著的“挤出效应”，导致养殖户大幅缩减禽类养殖规模，转而投向利润更高的生猪养殖或其他领域。这种跨品类的资源置换，直接导致了作为禽类养殖附带产品的羽毛供应量急剧萎缩。 这种由主产品市场波动引发的副产品供给冲击往往具有滞后性和放大性。当羽毛原料变得稀缺，下游羽毛球制造商面临无米之炊的困境，产能被迫收缩，供给曲线大幅左移，而与此同时，大众健身需求爆发，需求曲线右移，两股力量叠加，瞬间推高了均衡价格。因此，之前的涨价并非人为操纵的偶然，而是产业链上游传导机制失灵的必然结果，是市场在资源错配下的痛苦调整。 其次，高价囤球者面临巨大挑战。在羽毛球价格上涨的过程中，一些投机者看到了其中的“商机”，纷纷高价囤积羽毛球，试图在价格进一步上涨时获利。然而，市场的变化往往出乎意料。随着产能的扩张和供应量的增加，羽毛球价格不仅没有继续上涨，反而出现了回落。这对于高价囤球者而言，无疑是一个沉重的打击。他们不仅面临着库存积压的风险，还可能因价格下跌而遭受经济损失。 高价囤球者的行为本质上是一种投机行为，他们试图通过囤积商品来操纵市场价格，从而获取超额利润。然而，这种行为往往忽视了市场供需关系的基本规律。在市场经济中，任何商品的价格都受到供需关系的制约，当供应量超过需求量时，价格必然会下跌。因此，高价囤球者的行为不仅难以实现预期的收益，反而可能因市场变化而陷入困境。这一案例再次提醒我们，投机行为虽然可能带来短期的利益，但从长期来看，它往往伴随着巨大的风险和不确定性。 第三，这个案例深刻地揭示了工业产品的核心价值锚点始终是使用价值，对于普通民众而言，脱离使用价值的囤积居奇不仅毫无意义，更是一种违背经济常识的冒险。羽毛球归根结底是一种快速消耗品，其物理寿命极短，一场比赛下来往往就要损耗数个球。 它不具备贵金属的储值功能，也不具备收藏品的稀缺增值属性。它的价值完全体现在被击打、被消耗的过程中。一旦脱离了“被使用”这一场景，堆积如山的羽毛球只是一堆逐渐老化、脆化的有机物，其价值会随着时间推移自然衰减。 试图将一种高频消耗品当作投资品来炒作，本身就是对商品属性的根本性误读。在产业经济的逻辑里，只有那些能够持续创造效用、满足真实需求的产品才能维持长期稳定的价值。任何人为制造的稀缺，如果缺乏真实需求的支撑，终究是空中楼阁。 对于普通人来说，盲目跟风囤货，不仅无法实现财富增值，反而会因为忽视了商品的折旧属性和流动性风险，陷入“有价无市”的尴尬境地。这一课告诉我们，回归常识，尊重商品的使用价值属性，才是理性的消费和投资之道。 第四，尽管对于囤货者而言这是一场资本的失利，但对于广大的羽毛球爱好者来说，心态或许可以更加平和，毕竟羽毛球作为消耗品的本质未变，高价购入的球只要被打出去，就实现了其应有的使命。我们要明白，对于终端消费者而言，球的买入价格属于“沉没成本”，无论当初是高价还是低价购入，一旦进入流通和使用环节，其历史成本就不再影响当下的使用体验。 一个羽毛球最大的意义，不是被锁在仓库里等待升值，而是在球场上划出完美的弧线，为运动者带来健康与快乐。即使是在价格高点购买的球，只要它在关键时刻发挥了作用，帮助球员赢得了比赛，或者带来了运动的酣畅淋漓，那么它就完成了价值闭环。 对于真正的球友而言，关注点应始终在于运动本身带来的身心愉悦，而非手中存货的账面盈亏。市场的波动是常态，价格的起伏是规律，但运动的热爱不应被价格绑架。与其纠结于过去的买入成本，不如珍惜每一次挥拍的机会，这才是对资源最大的尊重，也是对生活最好的态度。

最近一段时间，关于手机的涨价潮话题已经备受市场关注，就在近期，又有手机厂商宣布涨价，普涨已经是毋庸置疑的事情，甚至有手机经销商直接说国产手机基本已经告别千元机了，那么，便宜的手机还有可能买到吗？ 一、国产手机告别千元机 据新华日报的报道，“国产手机涨价2000元”“告别千元机”……近期，关于手机品牌官方涨价的词条冲上热搜，相关话题更是引发网友热议。日前，vivo发布公告，宣布对包含子品牌iQOO在内的部分机型上调价格。 不到一周之前，OPPO也在其官方商城发布公告，表示自3月16日0:00起，将针对部分已发售产品进行价格调整。两大品牌的官方动作，释放出手机行业新一轮涨价潮的明确信号。 “从今天开始，‘一加Turbo6V’256G版本的这款手机售价已从2099元调整为2299元。”在OPPO官方授权体验店，销售人员给记者算了一笔账：“依据官方通知，门店‘一加’系列手机售价上涨200元左右。” 该销售人员同时透露，官方涉及价格调整的已发售产品包括OPPO A系列、K系列以及“一加”系列，不包含OPPO Find系列、Reno系列以及OPPO Pad系列，“除了‘一加’系列性能比较高，门店售价调整的机型多为基础款。” 记者在走访线下门店时注意到，部分手机品牌虽未直接官宣涨价，却暗藏多种变相调价套路，让消费者看似未遇直接涨价，实则购入成本悄然增加。 最明显的套路是热门机型库存控量，多款2000元档的热销机型小内存版本纷纷缺货，消费者若想入手，仅剩512GB甚至更大存储版本可选。对于存储空间需求不高的消费者来说，这意味着不得不提高预算，变相承担了涨价成本。 二、便宜手机还有可能买得到吗？ 最近一段时间，手机涨价的消息刷爆了各大社交媒体，从OPPO、vivo到小米、荣耀，主流国产手机品牌纷纷宣布上调产品价格，曾经遍地开花的千元机正在从市场上悄然隐退，这到底该咋看？ 首先，手机市场告别千元机是原材料发展的必然。原材料价格的持续上涨，决定了手机涨价的不可逆转，那些暂时未涨价的手机企业，不过是在硬扛成本压力，最终仍会被迫跟进。从经济学的角度来看，任何行业的产品定价，都离不开成本的支撑，手机产业更是如此，作为一个零部件高度集成的产业，其成本构成涵盖芯片、存储、屏幕、电池等多个核心环节，而这些环节的价格波动，直接决定了手机终端的定价空间。 近年来，全球供应链的不稳定、核心原材料的稀缺性，再加上各类零部件的产能调整，共同推动了手机生产成本的持续攀升。这种涨价并非短期波动，而是一种长期的趋势性变化，本质上是产业成本曲线的整体上移。很多人疑惑，为何部分品牌还能维持低价？其实答案很简单，要么是清理库存机型，用旧款配置消化此前的低成本零部件；要么是压缩自身利润空间，以低价维持市场存在感，但这种模式注定不可持续。 当库存清空、利润耗尽，这些企业必然会跟随行业趋势上调价格，千元机的退场，只是时间早晚的问题。我们必须明确，手机作为一种标准化程度较高的消费品，其价格不可能长期低于成本线，告别千元机，本质上是行业回归理性、成本与定价重新匹配的必然选择。 其次，小米当年利用中国制造红利成功拉下了手机价格。纵览手机产业的发展历史不难发现，当年小米之所以能将手机价格打下来，推动行业进入千元机时代，核心并非单纯的“低价策略”，而是依托于中国制造能力的全面提升，凭借强大的产业集群优势和规模效应，实现了成本的极致压缩。很多人将千元机时代的到来，归功于小米的价格战，但这只是表面现象，其背后的核心支撑，是中国制造的崛起。 在千元机时代来临之前，中国已经形成了完整的手机产业链，从零部件生产、组装加工到供应链管理，都具备了规模化、高效化的优势，这种产业基础，为手机成本的降低提供了可能。小米的核心贡献，是将这种中国制造的优势发挥到极致，通过大规模采购降低零部件单价，通过简化渠道、线上直销减少中间环节成本，通过标准化生产提升生产效率，最终实现了“低价高质”的产品供给，打破了此前外资品牌垄断中低端市场、价格虚高的格局。 可以说，千元机时代的到来，是中国制造能力与市场需求精准匹配的产物，并非单纯的价格竞争所致。而如今千元机的退场，也从侧面说明，当年支撑低价的成本基础已经发生变化，中国制造的优势虽然依然存在，但已无法抵消核心零部件价格上涨带来的成本压力，产业发展的阶段不同，产品定价的逻辑也必然随之调整。更何况这次的涨价本质上是核心零部件的成本难以覆盖所导致的，这些零部件基本上都是国际几大芯片巨头所垄断的，在这种垄断经济的大背景下，必然会导致成本难以下探的问题。 第三，AI挤出效应直接成为了压死骆驼的最后一根稻草。当前原材料成本拉升的手机涨价，既是AI产业发展带来的挤出效应让核心零配件涨价最终拉高了成本，但是也是产业发展到一定阶段所引发的结果。 从需求侧分析，人工智能技术的爆发式发展催生了对高性能芯片、大容量存储的强劲需求，数据中心、服务器、AI终端等领域对核心元器件的争夺，直接推高了供应链价格。这种跨产业的资源竞争形成了明显的挤出效应，手机产业作为消费电子的重要组成，不可避免地受到了波及。 从供给侧来看，经过十余年的高速发展，智能手机市场已经进入了成熟期甚至饱和期，增量空间有限，企业难以再通过规模扩张来摊薄成本。在这种情况下，涨价就成了企业维持合理利润空间的必然选择。更深层次地看，这标志着手机产业正在从普及型消费向品质型消费转变，消费者需要接受一个现实：低价低质的时代已经过去，未来是用更高价格换取更好体验的新阶段。 第四，手机价格还有可能回归低价吗？从短期来看，便宜手机可能已经越来越困难了，建议大家普通人还是将自己的换机周期延长，比如说通过换电池，换内存等小成本手段来提升自己的手机使用时间，从而应对相对的手机使用时间。当然，通过二手手机平台购物也是一个可选的选择，但是同样二手手机的不确定性较大，需要更加小心甄别。 从长期来看，手机价格必然回归，但这是一个较为漫长的过程。虽然目前手机价格呈现出上涨的趋势，但从经济学的长期发展规律来看，手机价格最终必然会回归到一个合理的水平。随着技术的不断进步和产业的不断升级，手机制造的效率将不断提高，生产成本有望逐渐降低。例如，随着芯片制造工艺的不断改进，芯片的生产成本可能会逐渐下降；随着新材料技术的研发和应用，手机零部件的原材料成本也可能会得到控制。 此外，市场竞争的加剧也会促使手机企业不断优化成本结构，提高产品的性价比。在激烈的市场竞争中，那些能够通过技术创新和管理创新降低成本的企业将更具竞争力，从而推动整个行业成本的下降。然而，这一过程是较为漫长的。因为技术的进步和产业的升级需要时间，而且市场供需关系的调整也需要一个过程。在这个过程中，手机价格可能会在一定范围内波动，但总体趋势是逐渐回归合理水平。

最近几年，咖啡市场的价格战可以说是你方唱罢我登场，在瑞幸、库迪的带领下，市场全面进入了“九块九”的价格战漩涡之中，但是就在各家还在价格战中苦苦挣扎的时候，瑞幸的大股东却开始布局高端市场，瑞幸后续的九块九不香了吗？ 一、瑞幸大股东开始布局高端 据界面新闻的报道，大钲资本竞得蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee），即将和雀巢完成交易。一位接近瑞幸的人士表示，大钲买下蓝瓶咖啡全球门店，雀巢将保留蓝瓶的咖啡机和胶囊业务。另一位接近大钲的人士称，目前交易已签字，尚未完成交割。 大钲资本是一家私募股权投资机构，以“投资驱动变革”为理念，因在瑞幸咖啡陷入危机后主导其重组并成为控股股东而闻名。 该机构由黎辉于2017年创立，目前管理规模超过70亿美元。其与瑞幸咖啡的渊源始于2018年的早期投资，并在2020年瑞幸财务造假风波后主导公司重组，逐步接手创始人团队股权。截至目前，大钲资本及黎辉合计持有瑞幸咖啡23.28%的股份，掌握公司超过53%的投票权，处于绝对控股地位。2024年5月，黎辉正式出任瑞幸咖啡董事长，全面主导公司战略方向。 蓝瓶咖啡创立于2002年，由前单簧管演奏家詹姆斯·弗里曼（James Freeman）在美国加州奥克兰创办。品牌以“只售卖烘焙出炉不超过48小时的咖啡豆”为核心理念，强调新鲜烘焙、手工冲煮与极简美学，被视为全球第三次咖啡浪潮的代表性品牌。 2017年，雀巢以约5亿美元收购蓝瓶咖啡68%股权，当时品牌估值达7亿美元，全球拥有55家门店。然而在被收购的九年间，蓝瓶咖啡的扩张步伐相对缓慢，门店数量仅从55家增长至100余家。 二、九块九的咖啡要不香了吗？ 近日，瑞幸咖啡的控股股东大钲资本正式从雀巢手中拿下了蓝瓶咖啡，这笔交易一经披露，便在市场上激起了千层浪。很多人不禁要问，这是不是意味着瑞幸要放弃九块九的低价策略，转而进军高端市场了？九块九真的不香了吗？ 首先，要明确此次资本市场布局主体与瑞幸的特殊关系。我们要明白最近进行资本市场布局的不是瑞幸本身，而是瑞幸的大股东大钲资本，所以其对于瑞幸的意义是完全不一样的。很多人混淆了“股东行为”与“企业行为”的核心区别，将大钲资本的收购动作等同于瑞幸要放弃“九块九”的大众路线，这是对资本逻辑与企业战略的双重误解。 瑞幸作为独立运营的市场主体，其核心定位依然是大众咖啡赛道，“九块九”策略带来的规模效应与市场渗透率，仍是其维持行业竞争力的核心根基，短期内不会出现根本性调整。而大钲资本作为瑞幸的控股股东，其核心身份是投资机构，而非瑞幸的运营主体，其布局逻辑始终围绕投资回报与版图扩张展开，与瑞幸自身的市场策略并不冲突，反而形成了“资本布局+企业运营”的双向赋能格局。 大钲资本的每一步动作，本质上都是为了完善自身在咖啡赛道的投资布局，提升资产组合的整体价值，而非单纯改变瑞幸的现有定位。这种股东层面的布局，对瑞幸而言，不是要放弃大众市场，而是为其未来的多元化发展、品牌价值提升提供资本支撑与资源背书，让瑞幸在巩固大众市场的同时，拥有向高端市场延伸的可能性，而非被“九块九”的价格标签彻底绑定。 其次，大钲资本此举是投资版图的补全之举。从产业投资的逻辑来看，单一品牌的赛道布局难以抵御行业周期波动，只有构建覆盖不同细分市场的品牌矩阵，才能实现风险对冲与长期收益稳定。大钲资本在咖啡赛道的布局早已形成雏形，瑞幸覆盖大众性价比市场，costa覆盖中端商务市场，而蓝瓶咖啡的加入，恰好填补了其在高端精品咖啡赛道的空白，形成了从大众到高端、从日常消费到体验式消费的完整布局。 对投资机构而言，赛道补全的核心价值不在于短期盈利，而在于掌控赛道的全产业链话语权，捕捉不同消费层级的市场机会。蓝瓶咖啡作为高端精品咖啡的代表，其品牌调性、产品定位与大钲资本现有咖啡品牌形成了鲜明互补，无需进行大规模的市场教育，就能快速切入高端市场，这种布局效率远高于重新培育一个高端品牌。 更重要的是，蓝瓶咖啡的品牌资产的价值，远不止于其当前的门店营收，其在精品咖啡领域的品牌影响力、用户粘性，能够为大钲资本的整个咖啡资产组合赋能，提升整体的品牌价值与资本市场估值。投资机构的逻辑需要站在战略投资的整体来考虑问题，这绝对比单一的公司层面的考虑更有价值。 第三，大钲资本具备整合旗下咖啡品牌的潜力与优势。大钲资本通过股权纽带，将不同定位的品牌联结在同一资本架构之下，这为其未来进行深度资源整合与战略协同提供了无限可能。参考百胜中国成功运营肯德基、必胜客等不同定位餐饮品牌的经验，控股股东完全可以在供应链管理、数字化中台、会员体系、选址策略甚至产品研发上，推动旗下品牌实现后台资源的共享与增效。 例如，利用瑞幸强大的供应链体系和数字化运营能力，为蓝瓶咖啡在中国市场的本土化拓展与成本优化提供支持。亦或在特定商业综合体内，实现瑞幸、COSTA、蓝瓶的梯度化布局，形成内部协同的“流量池塘”，满足同一消费者不同场景下的需求。 更进一步，这种组合允许资本方在市场上打出灵活的“组合拳”，用瑞幸的性价比优势巩固基本盘并实施市场教育，用高端品牌树立品质标杆、提升整体品牌形象并攫取超额利润。这种打法，使得大钲资本不再仅仅是几个品牌的财务投资者，而是有望成为咖啡市场游戏规则的参与制定者，通过品牌矩阵的协同运作，实现对不同层级市场的穿透与掌控。 第四，高端咖啡市场正逐渐成为资本市场的“新宠”。经过多年的野蛮生长，中国咖啡市场正在经历一次深刻的结构性分化。过去很长一段时间，资本的焦点在于“下沉”和“扩张”，谁能开出更多门店、谁能卖出更便宜的咖啡，谁就是赢家。但这带来的后果是行业利润率的普遍摊薄和同质化竞争的加剧。随着“九块九”价格战的边际效应递减，市场开始反思，单纯的价格博弈是否具有可持续性？ 正是在这种反思中，高端咖啡市场的战略价值开始凸显。从产业演进的规律来看，任何一个成熟的消费市场，最终都会走向“橄榄型”或“金字塔型”的稳定结构。高端市场虽然规模不及大众市场，但其拥有极高的品牌忠诚度和护城河，受价格波动影响较小。资本开始青睐蓝瓶咖啡这类高端品牌，实际上是在押注中国消费市场的“分级趋势”。未来，咖啡市场将不再是单一的“规模为王”，而是进入“分层为王”的新阶段。 不同的消费人群将对应不同的品牌层级，资本布局也将围绕这一趋势展开。对于大钲资本而言，拿下蓝瓶咖啡，正是提前卡位这一分层趋势的关键一手。这预示着，未来的咖啡赛道竞争，将从单点突破转向体系化对抗，谁能拥有覆盖全消费层级的产品矩阵，谁就能在激烈的存量博弈中立于不败之地，后续以资本为纽带的整体市场布局显得更有竞争力，后续的市场比拼将会从单一的企业级竞争转向全方位的战略梯队层面的整体体系博弈，这可能才是最有价值的地方。

曾经，日系电视是市场上绝对的王者，上个世纪90年代家家都是以买了松下、夏普彩电为荣，然而就在最近有媒体曝出日系电视已经全面成为中国企业的主场，电视产业的大变革到底是怎么发生的？ 一、日系电视成为中国企业主场？ 据华尔街见闻的报道，跨越数十年的全球电视产业大迁徙，正画上一个阶段性句号。继夏普卖身鸿海、东芝易主海信，索尼与TCL结盟之后，松下在近期宣布将欧洲市场的电视业务交由创维全面接管。至此，曾经叱咤风云的日系电视四大巨头，已悉数被纳入中国厂商的产业协同版图。 此次松下出让给创维的，是在欧洲市场的电视业务。据双方的合作协议，创维全面负责松下电视在欧洲市场的生产、销售、营销及渠道拓展；松下则转而聚焦本土及自身高端机型研发与生产。 据一位接近创维的人士向全天候科技解释，松下在欧美市场具有良好的市场基础与消费者认知，此次合作后将继续保留松下的电视品牌。 索尼亦在今年初与TCL合作成立一家合资公司，其中TCL持股51%占据主导，由新主体将承接索尼电视和家庭音响等业务的全球运营。若将观察的时间拉长，松下与索尼的接连退出，正是为一场漫长的产业重组画上阶段性的句号。 就在2015年，海信出资2370万美元收购夏普美洲业务及5年品牌使用权。这一试水性的资产并购是日系四巨头退出电视竞争的开始。2017年，海信出资约129亿日元收购东芝映像95%的股权，并获得长达40年的全球品牌授权。 二、电视产业的大变革是怎么发生的？ 当前，面对着中国企业反向控股日系电视的情况，我们到底该怎么看这件事呢？ 首先，回顾改革开放之初，中国电视产业处于典型的市场追随阶段，日系电视凭借先发优势自然占据了绝对的主导地位。在那个物资相对匮乏、技术积累薄弱的年代，中国本土制造业尚处于萌芽期，缺乏核心显像管技术和成熟的整机制造经验。相比之下，索尼、松下、东芝等日系巨头已经完成了从CRT到早期平板显示的技术积淀，拥有极高的品牌护城河。那时的中国市场，日系电视不仅仅是商品，更是一种“技术图腾”，代表着当时工业文明的最高水准。 中国企业在产业链中只能扮演组装厂或低端配套的角色，利润微薄且话语权缺失。这种“中心 - 外围”的产业格局，使得日系品牌在中国市场拥有了近乎垄断的定价权和渠道控制力。那是一个“日本制造”神话笼罩全球的时期，中国消费者对于国产电视往往抱有“廉价低质”的刻板印象，而日系电视则享受着高昂的品牌溢价。这种格局的形成，本质上是后发国家在工业化初期无法避免的技术势差所致，也是全球产业分工在特定历史阶段的真实写照。 其次，伴随市场成熟与产业周期迭代，白色家电产业步入利润衰减期，日系家电企业陷入发展瓶颈，而中国家电企业抓住机遇实现弯道超车，依托中国制造的长期优势完成反超，打破了日系主导的产业格局。随着中国家电市场的持续扩容，白色家电产业逐渐从成长期迈入成熟期，市场竞争愈发激烈，产品同质化现象凸显，利润空间被不断压缩。曾经凭借技术优势享受高溢价的日系家电企业，在成本控制、市场响应速度等方面逐渐暴露短板：一方面，日系企业长期依赖高端定位，产品价格居高不下，难以适应中国大众市场对性价比的需求；另一方面，其本土化研发与生产布局滞后，无法快速响应中国市场的变化，导致市场份额逐步被蚕食。 反观中国家电企业，凭借对本土市场的深刻理解，快速调整产品策略，推出符合消费者需求的高性价比产品，同时依托中国制造在供应链效率、成本控制上的核心优势，构建起高效的生产与销售体系。更重要的是，中国企业并未满足于规模扩张，而是持续加大技术研发投入，在显示技术、智能交互等关键领域逐步实现突破，实现了从跟随模仿到自主创新的跨越。当中国制造的规模优势与技术创新能力形成合力，日系家电的主导地位便不可避免地被瓦解，中国电视企业开始掌握市场话语权，成为产业竞争的核心力量。 第三，值得关注的是，近年来出现的中国资本对日系家电巨头的反向控股或深度战略合作，绝非纯粹的资本化“买买买”，而是对于其供应链、产业链的全方位战略布局。这一现象标志着中日家电产业关系发生了根本性的倒置。过去是日资输出技术和管理，如今则是中资输出产能、渠道和智能化生态。中国企业收购或控股日系品牌，看中的往往不再是其过时的生产线，而是其残留的品牌价值、部分专利储备以及全球化的销售网络。 更深层次的逻辑在于，通过资本纽带，中国企业将日系企业纳入了自己的供应链体系，实现了资源的优化配置。这是一种高阶的产业整合，意味着中国电视企业已经从单纯的“产品输出者”转变为“产业规则制定者”。我们不再满足于在低端市场厮杀，而是通过掌控核心供应链节点，将日系巨头变成了自己全球版图中的棋子。这种布局不仅消解了潜在的国际竞争阻力，更让中国企业在全球范围内掌握了定义产品标准和分配产业利润的主动权。这不仅是资本的胜利，更是产业生态位重塑的胜利。 第四，长期来看，虽然中国电视企业已经无可争议地成为市场的主力军，但逆水行舟，不进则退，唯有持续不断的创新才能维系长期的竞争优势。当前的领先地位并不意味着可以高枕无忧，产业周期的车轮从未停止转动。随着显示技术向Mini LED、Micro LED以及激光显示演进，新的技术窗口期正在开启。如果中国企业仅仅满足于现有的规模优势和供应链控制，而忽视了基础材料、核心算法以及原创性显示技术的研发，那么历史的剧本完全可能重演。 未来的竞争将不再是单纯的成本之争，而是生态之争、体验之争和标准之争。日系企业的衰落教训深刻：一旦失去对技术迭代方向的敏锐洞察，即便拥有再深厚的品牌底蕴，也会迅速被时代抛弃。因此，中国电视产业必须从“应用创新”向“源头创新”跨越，要在底层技术架构上构建新的护城河。只有保持对技术变革的敬畏之心，持续加大研发投入，推动产业向价值链高端攀升，才能确保中国电视产业在全球浪潮中始终立于不败之地。

汤因比尝言：文艺复兴、宗教改革皆基督教内变，唯大航海为17世纪前的文明千古变局； 伊比利亚半岛八百年光复征战，诸国林立纷争不休； 卡斯蒂利亚伊莎贝拉与阿拉贡费尔南多秘婚缔盟，双王共治定西班牙，埋下加泰百年恩怨；哥伦布再次觐见，大航海时代序幕自此拉开！

这些年，只要说起茶饮巨头布局咖啡市场相信每个人都可以说出很多的名字，就在最近蜜雪冰城要试水现磨咖啡的消息传来引发了大家的热议，雪王不是已经有了幸运咖了吗？如今自身大力布局现磨咖啡是想干什么？ 一、蜜雪冰城试水现磨咖啡 据界面新闻的报道，界面新闻自接近蜜雪冰城的人士处获悉，目前蜜雪冰城现磨咖啡业务处于前期规划试点阶段；初期可能在郑州选取小部分门店进行测试，后续会结合试点情况推广。此外，咖啡机上线的时间表仍未完全敲定。蜜雪冰城还将同步试点产品升级，除全自动咖啡机外，还包括推出咖啡新品、升级咖啡豆、牛奶等核心原料等多个方面，整体仍将延续高质平价的产品策略。 目前，蜜雪冰城的部分商家后台系统已经上架“全自动咖啡机”，新开店铺需要增容功率并预留设备空间。 此前，3月5日，据红星新闻报道，多位蜜雪冰城加盟商表示，蜜雪冰城门店或将进货咖啡机。有加盟商表示，咖啡机已经到店，暂未通知何时使用。也有加盟商称，是否订购咖啡机并不强制，“新店有，老店还没有。” 公开信息显示，目前大多数蜜雪冰城门店并未配置咖啡机，店内咖啡均使用咖啡粉制作，产品有美式咖啡、拿铁咖啡、葡萄冰美式等咖啡产品，均为滴滤产品，没有现磨咖啡。 2017年，蜜雪冰城推出现磨咖啡品牌“幸运咖”，核心产品价格通常为5元至10元。创立初期，幸运咖发展较为缓慢。经过一系列市场调研与品牌定位调整后，2020年时任蜜雪冰城总经理张红甫亲自推动改革，坚持低价策略并开放加盟，并与上海华与华营销咨询有限公司合作升级品牌形象，幸运咖开始走上快速发展之路。2025年11月，幸运咖官方账号曾宣布门店数量突破1万家。 二、雪王大力布局现磨咖啡意欲何为？ 近日，蜜雪冰城在主品牌门店试水现磨咖啡业务，这一战略动作只是简单偶然的战术试探吗？我们到底该怎么看这件事呢？ 首先，为了更好地满足市场需要进行产品升级。蜜雪冰城并非首次涉足咖啡领域，此前其已在自家门店售卖咖啡产品，不过那时主要采用咖啡粉的滴滤方式制作。这种制作方式虽然成本较低、操作简便，但在口感上与现磨咖啡存在明显差距，这是因为滴滤咖啡的本身萃取压力不够，在常规大气压环境下，本身滴滤咖啡的萃取率不足，从而导致咖啡的口感产生了较大的差异性，特别是很多人喜欢的咖啡油脂在滴滤状态下是较差的，随着消费者生活水平的提高和消费观念的转变，对于咖啡的品质和口感有了更高的追求。咖啡不再仅仅是一种提神醒脑的饮品，更成为了一种生活品质的象征。 在当下，咖啡市场呈现出蓬勃发展的态势，消费者对于咖啡的需求不再局限于简单的解渴或提神，而是更加注重咖啡的风味、香气和新鲜度。现磨咖啡以其独特的口感和浓郁的香气，能够更好地满足消费者对于高品质咖啡的期待。蜜雪冰城敏锐地捕捉到了这一市场变化，为了更好地满足消费者日益增长的需求，试水现磨咖啡也就顺理成章。这不仅是蜜雪冰城对自身产品线的优化升级，更是其紧跟市场趋势、提升品牌竞争力的关键一步。通过推出现磨咖啡，蜜雪冰城能够吸引更多对咖啡品质有要求的消费者，进一步扩大其消费群体，巩固在市场中的地位。 其次，借助主品牌门店优势，快速补齐幸运咖短板。幸运咖作为蜜雪冰城旗下专注咖啡赛道的子品牌，虽然承接了品牌布局咖啡市场的初心，但在与瑞幸、库迪等头部咖啡品牌的竞争中，无论是门店规模还是市场渗透深度，都存在明显差距。头部咖啡品牌凭借先发优势和密集的门店布局，已经形成了强大的品牌认知和市场覆盖能力，而幸运咖受限于独立品牌的发展节奏，短期内难以实现门店数量的爆发式增长，自然难以快速抢占市场份额。 此时，借助蜜雪冰城庞大的门店网络布局现磨咖啡，无疑是一条捷径。蜜雪冰城拥有遍布全国的庞大门店体系，根据最新的数据显示，作为全球餐饮连锁第一梯队的玩家，蜜雪冰城拥有超过5.3万家门店的庞大体量，相比于幸运咖不足万店，蜜雪冰城的体量基本上已经远超瑞幸咖啡的3万家门店，一旦借力蜜雪冰城的门店进行咖啡市场扩张，无疑能够在短时间内获取较大的市场优势。 更何况，这些门店自带稳定的客流量和完善的运营基础，无需额外投入大量资源开拓渠道，就能快速将现磨咖啡产品触达消费者，实现咖啡业务的规模化铺开。这种依托主品牌优势赋能咖啡业务的模式，能够以最低的成本、最快的速度补齐门店数量和市场布局的短板，让蜜雪冰城在咖啡赛道的竞争中迅速站稳脚跟，避免因子品牌独立发展周期过长而错失市场机遇。 第三，咖啡成为产业刚需，多元化是蜜雪冰城的必然选择。咖啡已经日益成为现代城市生活的刚性需求，在这样的大背景下，蜜雪冰城进军现磨咖啡是其多元化发展的必然选择，也是对抗单一品类风险的护城河。从经济学的视角审视，当一个品类进入成熟期，其增长曲线必然放缓，企业必须寻找第二增长曲线。 对于蜜雪冰城而言，茶饮市场虽然庞大，但竞争已呈红海之势，产品同质化严重。而咖啡，尤其是现磨咖啡，已经完成了从“轻奢品”到“上班族必备口粮”的身份转变，其复购率和用户粘性极高。特别是这些年，咖啡文化开始在中国下沉市场快速普及，原先仅限于北上广深的一线城市生活习惯，日渐成为了大多数都市白领普遍的上班共识，既然如此，对于深谙市场规律的蜜雪冰城来说，谁掌握了消费者的早晨和午后，谁就掌握了全天的流量入口。布局现磨咖啡，意味着蜜雪冰城不再仅仅是一个卖奶茶的地方，而是一个提供全天候饮品解决方案的平台。 这种多元化并非盲目的跨界，而是基于同一群消费者、同一套供应链体系的同心圆扩张。通过引入现磨咖啡，蜜雪冰城能够有效提升客单价，增加用户停留时间，并在茶饮淡季通过咖啡业务平滑营收波动。更重要的是，这是在抢占用户的心智高地，防止用户因咖啡需求而流向竞争对手，从而构建起“茶+咖”的双轮驱动模式，增强品牌的抗风险能力。 第四，茶饮与咖啡界限模糊，混业经营已成大势所趋。从长期产业演变趋势来看，茶饮品牌布局咖啡已成为不可逆转的大势，未来茶饮和咖啡的界限必然会日益模糊，混业经营将成为行业的主流形态。我们正在见证一个“饮品无界”时代的到来。过去，茶馆与咖啡馆泾渭分明，代表着不同的文化符号和消费场景；而现在，随着Z世代成为消费主力，他们对品类的界限感日益淡薄，更关注的是产品的性价比、便捷性和综合体验。 蜜雪冰城大力布局现磨咖啡，正是对这一趋势的敏锐洞察和主动拥抱。未来的饮品店，将不再是单一的“奶茶店”或“咖啡店”，而是综合性的“现制饮品空间”。在这种混业经营的模式下，供应链的复用将达到极致，咖啡豆与茶叶可以共享仓储物流，制作设备可以共用空间，店员可以同时掌握泡茶与萃取咖啡的技能，从而将运营成本压缩到极致。蜜雪冰城凭借其强大的供应链整合能力，有望在这一轮业态融合中占据主导地位，定义新的行业标准。这不仅是商业模式的创新，更是对传统饮品行业分工体系的一次深刻重构，这个变化无疑更加重要。 长期来看，蜜雪冰城的大力布局代表着整个茶饮产业的发展方向，未来大多数茶饮产业门店和咖啡门店相互混业，持续多元化发展都会成为一种必然的选择。

就在最近，大名鼎鼎的国产“洋快餐”巨头华莱士弄了一个大动作，这就是选择来退市，不少媒体都用黯然退市来形容华莱士，但是华莱士真的是黯然退市吗？华莱士这个时候选择退市到底想要干什么？ 一、华莱士选择退市 据凤凰网财经的报道，2026年3月11日，距离华莱士母公司华士食品正式终止新三板挂牌已过去一个月，“华莱士正式宣布退市”再次登上微博热搜。 2001年，温州兄弟华怀余、华怀庆在福州师范大学门口开了第一家店，初期照搬肯德基模式，卖20多块的套餐。学生们心里门儿清，同样花20块，不如选有空调、有玩具的肯德基，谁不想选更体面的？ 靠着温州商人对市场的敏锐，兄弟俩破釜沉舟，推出“特价123”策略：可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元。这直接击中了学生和底层消费者的痛点，门店迅速火爆，也奠定了华莱士“低价快餐”的定位。 2016年4月，华莱士相关主体华士食品登陆新三板，迎来扩张黄金期。它靠“员工合伙+门店众筹”模式，深耕三四线城市及乡镇，快速铺开门店。这份接地气的打法让华莱士快速壮大，2019至2023年营收从25亿增至60多亿。 凤凰网财经《公司研究院》了解到，有数据显示，华莱士2022年门店突破2万家，远超肯德基、麦当劳、德克士之和，成为中国快餐首个“万店巨无霸”。 华莱士本想靠新三板融资助力发展， 但近十年它仅融1000万元，对一家半年营收就达46.25亿的企业来说，连一年供应链物流费都不够。 二、华莱士到底想要干什么？ 近期，关于华莱士从新三板退市的消息甚嚣尘上，市场舆论往往习惯于用“黯然离场”、“资本梦碎”等悲情色彩浓厚的词汇来解读这一事件，但是事情的本质真的是如此吗？ 首先，新三板市场的特性决定了华莱士退市有其必然性。我们必须清醒地认识到，华莱士的退市其实是意料之中的事情，这并非经营层面的溃败，而是对资本市场错配的理性纠偏。本身新三板就是一个非常特殊的市场，其制度设计的初衷在于服务中小微企业的孵化与规范，不同于传统的主板市场拥有完善的流动性机制和定价功能。新三板的制度注定了其流动性较差，交易活跃度长期低迷，这也直接导致了挂牌企业的融资功能严重弱化。 对于华莱士这样体量的企业而言，身处一个缺乏流动性的市场，就如同巨龙困于浅滩，空有万店规模却无法通过资本市场获得相应的估值溢价和资金支持。在产业经济学的视角下，资本市场的核心功能在于资源配置，当一个市场无法有效完成这一功能时，企业选择离开不仅是理性的，更是必然的。华莱士在新三板的多年沉寂，恰恰证明了该板块与其发展阶段的不匹配，退市不过是回归常识的纠错之举。 其次，上市带来的限制与成本让华莱士重新审视上市价值。从成本收益的经济学逻辑来看，企业挂牌上市的核心前提，是“收益大于成本”，当上市带来的负担远超其所能获得的收益时，主动退市就是最理性的选择。华莱士在新三板挂牌近十年，累计融资仅一千万，这笔资金对于一家拥有两万多家门店、年营收几十亿的连锁企业而言，可谓是杯水车薪，既无法支撑供应链的规模化升级，也难以覆盖全国门店的运营与优化成本，更谈不上投入研发、提升品控水平。 与之相对的是，维持挂牌上市的成本却居高不下，每年需要支付高额的审计、信息披露、合规督导等费用，这些固定支出，对于毛利率本就偏低的华莱士而言，无疑是沉重的负担。更关键的是，作为挂牌企业，华莱士需要接受严格的监管要求，重大经营决策需要经过多重审议，信息披露的要求也大幅提升，这种监管束缚，极大地降低了企业的决策效率，让其难以快速响应下沉市场的消费变化与行业竞争节奏。 在这种“融资收益近乎为零、合规成本持续高企、经营决策受限”的局面下，继续留在新三板，不仅无法为企业发展赋能，反而会拖累其核心业务的推进，弊大于利的格局已然清晰，主动退市成为华莱士的必然选择。 第三，退市反而为华莱士提供了更广阔的战略发展空间。退市的华莱士其实反而有了更多的辗转腾挪的空间，这将为其下一阶段的爆发式增长解除制度性束缚。一旦褪去公众公司的外衣，华莱士将重新回归私人公司的灵活性，能够以更快的决策速度响应市场变化，更加大胆地进行模式创新和区域深耕。 在“退”的层面，它可以利用私有化的优势，优化股权结构，理顺内部利益分配机制，进一步激发加盟商和合伙人的活力，加快市场下沉与渗透的速度。在“进”的层面，退市并不意味着告别资本市场，相反，它为华莱士打开了更广阔的资本想象空间。华莱士完全可以考虑引入具有产业协同效应的战略投资者，借助战投的资源赋能实现产业链的垂直整合。甚至，在条件成熟时，华莱士可以考虑转战港股市场。 相较于新三板，港股市场拥有国际化的视野、更充沛的流动性以及更成熟的消费类企业估值体系，这才是华莱士作为万店连锁巨头真正应该归属的舞台。通过“以退为进”，华莱士有望获得真正的上市公司优势，实现资本与产业的双轮驱动。 第四，退市是华莱士为未来布局的重要一步。华莱士的退市，绝非舆论口中所谓的“黯然离场”，而是一次极具战略眼光的主动出击。这是一种典型的“以退为进”的商业智慧。在产业经济学的分析框架下，企业的每一个决策都应当服务于其长期价值最大化的目标。 华莱士显然看清楚了新三板对其未来发展的边际贡献已经趋近于零，甚至为负。通过退市，企业不仅规避了无谓的资源消耗，更重要的是，它向市场传递了一个清晰的信号：华莱士不再满足于在一个边缘化的资本市场边缘游走，它要么选择在实体经济领域通过私人经营做大做强，要么正在酝酿一场更宏大的资本登陆计划。 我们看待企业行为，不能仅仅盯着“上市”与“退市”这两个标签，更不能简单地用上市代表成功、退市代表失败这种二元对立的思维去衡量一个复杂的商业有机体。对于华莱士而言，当前的退市，是对过去资本路径的一次纠偏，是对未来发展战略的一次校准。 这不仅是华莱士基于自身发展阶段的理性抉择，更是中国餐饮企业在资本化道路上趋于成熟的表现。它告诉我们，资本是服务于产业的工具，而非目的。当工具不再顺手，甚至成为累赘时，果断放下工具，回归产业本质，才是最该做的事情。

这些年，伴随着中国咖啡市场的高速发展，越来越多的企业开始加入了价格战的大军之中，就在最近华莱士把咖啡价格打到4分钱的消息传来，咖啡价格真的要卷到这种地步了吗？ 一、华莱士把咖啡价格打到4分钱？ 据Donews的报道，华莱士于2026年初推出“9.9元210杯咖啡月卡”，折算单杯均价为4.7分钱。该活动已在超8000家门店上线，用户购卡后30天内每2小时可通过小程序领取一杯现磨美式咖啡。所用咖啡豆为中烘IIAC金奖豆“天秤”，电商平台售价67元/500g，按常规萃取量估算，单杯咖啡豆成本约2.34元。设备方面，华莱士采用市场价约2万至3万元/台的商用咖啡机，按8000家门店保守估算，设备投入至少2亿元。 据金角财经的报道，窄门餐饮数据显示，2019-2022年，华莱士新开门店超1.4万家。2023年突破2万家，门店总数超过肯德基、麦当劳在中国的门店总和。 规模巅峰的2023年，尽管母公司华士食品毛利率仅5.33%，远低于快餐业10%-20%均值，但营收同比增长23.45%至88.19亿元、净利润同比增长53%至2.58亿元。 但如今的“4分钱咖啡”，并非薄利多销的一环，因为它卖得越多亏得越多。今年2月，一位华莱士员工在接受采访时坦言：“正常情况下，咖啡的价格是十来块钱。在活动期间，这个价格一定是亏钱的。” 二、咖啡价格要卷上天了吗？ 近期，当华莱士喊出“4分钱一杯咖啡”的口号时，市场哗然，这究竟是咖啡价格体系崩塌的前兆，还是一场精心设计的流量阳谋？ 首先，九块九一杯的咖啡早已成为消费者心中的价格锚点，而这一价格本质上已经逼近现磨咖啡的成本平衡线，任何细微的管理疏漏都可能让价格跌破成本红线。现磨咖啡的成本构成并不复杂，却极为刚性，从优质咖啡豆的采购、专业咖啡设备的投入与维护，到门店的租金、水电成本，再到咖啡师的人力成本，每一项支出都难以压缩。 九块九的价格看似亲民，实则是众多咖啡品牌在规模化运营、供应链优化后，通过精细化管理勉强维持的平衡状态。此前我们就反复强调，这一价格是市场充分竞争后形成的底线，它既保证了品牌一定的利润空间，也让消费者享受到了高性价比的产品。 可一旦企业出现库存积压、供应链波动、人力效率下滑等问题，九块九的价格就难以覆盖刚性成本，品牌很容易陷入亏损的泥潭。这种价格平衡的脆弱性，恰恰为后续的极端价格竞争埋下了伏笔，也决定了咖啡市场的价格战注定是一场不能触碰成本底线的博弈。 其次，对于华莱士而言，4分钱一杯的咖啡在财务模型上是绝对无法覆盖成本的，这是一个无需计算就能得出的常识性结论。即便华莱士拥有万家门店的规模优势，可以复用现有的门店空间、水电设施以及员工工时，试图通过边际成本递减来解释低价，但这种解释在4分钱面前依然苍白无力。咖啡豆的成本、牛奶的消耗、杯盖纸杯的物料费，这些硬性支出无论如何压缩，都不可能低至几分钱。更不用说还有隐性的运营成本分摊。 因此，我们必须明确界定这种产品的属性：它根本不是一款用来赚钱的商品，而是一个纯粹的、极致的引流工具。华莱士的逻辑非常清晰，他们不是在卖咖啡，而是在“买”客流。通过将咖啡价格击穿至地板以下，华莱士实际上是将原本需要支付给广告平台的巨额营销费用，直接补贴给了消费者。这种策略的本质，是用咖啡的亏损，换取顾客进店的概率，进而通过汉堡、炸鸡等高毛利的主营业务来实现交叉补贴和整体盈利。 第三，如果我们仔细拆解华莱士这次营销活动的具体规则，就会发现其中充满了精妙的限制性条件，这些条件共同构建了一个典型的“营销噱头”，其话题传播价值远超实际销售价值。所谓的“4分钱”，往往绑定着严苛的月卡规则：一个月210杯，且每隔2小时才能兑换一杯。将这些条件放到一起审视，其荒谬性便暴露无遗。 正常人一天需要喝7杯咖啡吗？绝大多数消费者的生理极限和消费习惯根本不支持如此高频的摄入。这意味着，这张月卡在物理层面上就不可能被完全核销。这种设计的高明之处在于，它利用了一个极低的价格锚点，制造了巨大的社交媒体话题和新闻爆点，让“华莱士4分钱咖啡”迅速霸占热搜，引发了全网的讨论和围观。 而对于品牌方来说，由于极少有人能真正喝完210杯，其实际兑付成本远低于理论上的最大值。这是一种典型的“博眼球”策略，用极低的边际成本撬动了巨大的公域流量，让品牌在无需支付昂贵广告费的情况下，获得了数以亿计的品牌曝光。 第四，回归到华莱士的商业本质，吸引顾客到店消费远比卖出多少杯咖啡重要得多。在当前的餐饮零售业态中，流量是稀缺资源，而进店率则是转化的前提。华莱士深谙此道，他们清楚自己的核心护城河在于庞大的下沉市场网络和极具性价比的西式快餐产品。咖啡对于华莱士而言，只是一个高频、低门槛的入口。 当消费者为了那杯4分钱的咖啡走进门店时，他们很难只拿一杯咖啡就走。在等待制作的过程中，在闻到炸鸡香味的瞬间，大概率会顺手买一个鸡腿堡、一份薯条或者一杯高毛利的果汁。这种“连带销售”产生的利润，足以覆盖咖啡的亏损并带来可观的盈余。 这种策略在经济学中被称为“互补品定价策略”或“诱饵效应”。华莱士并不指望靠咖啡本身盈利，他们看重的是咖啡带来的客流溢出效应。这种打法虽然看似激进，实则是基于其自身业态特点的理性选择，是正常且高明的营销手段。

最近一段时间，国际车企密集发布自己的成绩单，可以说成绩单都不太影响，就在这样的背景下，汽车巨头们也不约而同地宣布暂缓电动化，电动车的浪潮这是要逆转了吗？ 一、国际汽车巨头集体暂缓电动化 据第一财经的报道，继宾利对电池动力踩下刹车后，劳斯莱斯也宣布内燃机将在2030年之后长期延续。这一举措标志着超豪华品牌集体收缩电动化战略的势头进一步加深。 劳斯莱斯于2022年推出了其首款电动车闪灵（Spectre），当时的首席执行官托斯顿·穆勒-奥特沃斯（Torsten Muller-Otvos）表示，品牌将在2030年底前销售电动车，标志着其发动机驱动产品的终结。 据外媒报道，劳斯莱斯现任首席执行官克里斯·布朗里奇（Chris Brownridge）收回了其前任做出的承诺，并表示V12发动机在2030年后仍会继续搭载于劳斯莱斯车型上。 布朗里奇曾表示，V12是劳斯莱斯历史的一部分。虽然他承认穆勒-奥特沃斯当时所说的“在那个时候是正确的”，但近期诸如排放目标放宽等进展已经改变了竞争格局。 事实上，早在劳斯莱斯之前，宾利、法拉利及兰博基尼等超豪华汽车品牌也已经不同程度上延缓或放弃了电动化目标。而这其中，传统超豪华客户对内燃机的偏好在一定程度上影响着这些车企的选择。 二、电动化浪潮要逆转了吗？ 当前，国际汽车巨头集体暂缓电动化进程。这一转变引发了广泛关注与诸多猜测，电动化浪潮难道真的要逆转了吗？ 首先，前期激进转型，市场需求却未同步跟进。我们必须客观地承认，此前各家车企在电动化转型方面的步伐确实过于激进，这种脱离实际需求的“大跃进”式转型，直接导致了供需错配与业绩承压。回顾过去几年，传统车企仿佛陷入了一场“军备竞赛”，不顾自身技术积累与市场接受度，强行切断燃油车产品线，试图一夜之间完成百年动力系统的更迭。 然而，经济学的客观规律告诉我们，任何技术的普及都必须遵循市场接受的市场规律的作用。欧洲作为全球环保理念最前卫的市场，其消费者在实际购车决策中却表现出了惊人的理性与保守。高昂的电动车售价、不完善的基础设施以及续航焦虑，使得普通消费者对纯电动汽车的热情远不及政策制定者想象的那般高涨。 这种“政策热、市场冷”的温差，直接导致了车企库存高企、产能闲置，巨额的投资无法转化为预期的现金流，进而拖累了整体财报表现。当激进的转型策略无法带来真金白银的利润，反而成为财务黑洞时，车企管理层必然会选择踩下刹车。 其次，简单粗暴的油改电转型路径不能适应市场竞争。在电动化转型初期，多数国际巨头选择了最简单、最省时的“油改电”模式，即基于传统燃油车的底盘架构，简单替换动力系统，推出电动化产品，这种转型方式看似高效，实则违背了新能源汽车的核心发展逻辑。 从产业竞争的角度来看，新能源汽车的竞争，早已不是单纯的“动力形式替换”，而是全产业链的竞争，是智能化、网联化与电动化的深度融合，是产品体验、技术创新、供应链效率的综合比拼。特斯拉、比亚迪等企业，从一开始就立足新能源汽车的核心特性，打造专属的电动化平台，聚焦电池、电机、电控等核心技术的研发，同时布局智能化座舱、自动驾驶等增值服务，形成了完整的产业竞争力。 反观国际巨头的“油改电”产品，不仅在空间布局、续航能力、智能化水平上存在先天不足，更缺乏核心技术的积累和全产业链的协同能力，难以满足消费者对新能源汽车的核心需求。这种竞争劣势，直接导致国际巨头的电动化产品在市场上难以立足，即便投入大量营销资源，也难以撼动特斯拉、比亚迪的市场地位。更值得注意的是，国际巨头长期依赖燃油车业务的盈利模式，电动化业务的持续亏损，进一步削弱了其竞争底气，迫使企业不得不放缓电动化步伐，重新梳理竞争策略。 第三，重新审视技术路线，多元发展成趋势。正是基于对前两个阶段的深刻反思，车企开始重新审视技术路线的多样性，意识到电动化并非解决能源与排放问题的唯一解，内燃机技术的优化与混合动力路线的价值被重新发掘。在产业演进的过程中，技术路线从来不是非黑即白的单选题，而是一个动态优化的组合拳。许多国际巨头开始重拾其在内燃机领域深耕百年的技术积淀，致力于开发热效率更高的新型发动机，并大力推广插电式混动和增程式技术。 这种战略回调并非简单的“复古”，而是一种基于比较优势的理性选择。对于广大发展中国家以及基础设施尚不完善的地区而言，高效的内燃机与混合动力车型才是当前最具经济性、最符合用户实际场景的解决方案。通过发挥自身在机械制造、底盘调校以及动力总成匹配上的传统优势，车企能够在保证利润的同时，切实降低碳排放。 第四，战略调整并非放弃，务实推进转型。国际汽车巨头的战略调整，标志着其发展逻辑从最初脱离市场实际的“全面押注”，正式转向了“多技术路线并行”的务实阶段，这是一种更加成熟、更加注重盈利性与可持续性的产业进化。 最初的电动化目标往往带有浓厚的理想主义色彩，甚至是为了迎合资本市场的估值故事而设定的空中楼阁。经过市场的残酷洗礼与实践检验，巨头们终于明白，转型的成功不在于口号喊得有多响，而在于能否在满足用户需求的前提下实现商业闭环。 这种调整绝非放弃电动化，而是摒弃了盲目冒进的赌徒心态，转而采取一种更具韧性的渐进式策略。未来的汽车产业格局，必然是纯电、混动、高效燃油乃至氢能等多种技术路线长期共存、互补发展的局面。

这些年，伴随着新能源汽车产业的高速发展，之前都是市场香饽饽的合资燃油车遭遇了前所未有的困境，就在最近有媒体曝出知名合资车企东风本田5年下滑50万辆的消息，东风本田的表现到底该怎么看？ 一、5年下滑50万辆的东风本田 据中国新闻周刊的报道，曾几何时，东风本田凭借思域的运动基因、CR-V的全能口碑，稳坐合资品牌“优等生”宝座，成为中国消费者购车清单上的常客。然而短短五年间，这家曾经的车市明星却遭遇“滑铁卢”，逐渐淡出主流视野。 数据显示，2020年东风本田年销量高达82.04万辆；而到了2025年，这一数字骤降至32.58万辆。短短五年间，销量减少了近50万辆。 数据显示，2025年，本田汽车在全球累计销量为352.19万辆，在日系三强中排名第二，但较上年的380.91万辆下滑了约7.5%。本田汽车的主要市场是北美、中国、日本。相比之下，中国市场的“拖后腿”愈发明显。2025年，本田在中国市场的生产量和销售量分别下滑了16.4%和24.2%。本田在中国的两家合资公司东风本田和广汽本田，均出现了销量的下滑。 根据中国汽车工业协会数据，2025年，我国汽车产销量均突破3400万辆，再创历史新高。其中新能源汽车产销量均超1600万辆，新能源汽车国内新车销量占比突破50%。 本田预计2026财年（2025年4月至2026年3月）全年经营利润为7000亿日元（约合340.89亿元人民币），尽管较之前预计的5000亿日元有所上调，但仍然远低于市场预估的8962.4亿日元（约合436.48亿元人民币）。 二、东风本田的表现到底该咋看？ 然而，近年来东风本田的销量却呈现出明显的下滑态势，5年下滑50万辆这一数据背后，到底是怎么样的市场变局呢？ 首先，说实在的，当前整个汽车产业正处于一个前所未有的深刻变革期，传统合资燃油车所面临的市场压力是结构性的、系统性的，东风本田自然无法独善其身。过去二十年，中国汽车市场是“增量市场”，只要产能跟上，产品合格，就能坐享红利。然而，如今的市场已彻底转变为“存量博弈”甚至“缩量竞争”。新能源汽车的渗透率早已突破临界点，燃油车的生存空间被极限压缩。 在这种大环境下，东风本田的下滑并非孤例，而是整个合资品牌阵营的集体阵痛。我们必须清醒地认识到，这不仅是周期的波动，更是时代的更迭。当电动化成为不可逆转的主旋律，当智能化成为汽车的“新灵魂”，单纯依靠内燃机技术积累和过往的品牌光环，已经无法支撑起昔日的辉煌。东风本田的销量下降，本质上是旧有的产业逻辑在新的技术范式面前失效的必然结果。这不是某一款车型失利的问题，而是整个燃油车价值链在重构过程中遭遇的剧烈震荡。 其次，合资车固有的传统业务逻辑，导致了其在市场营销上长袖善舞，却在产品设计与快速响应上显得笨拙迟缓，这种“头重脚轻”的基因缺陷，使其很难在短时间内及时拥抱市场并作出实质性改变。长期以来，合资品牌的成功建立在“全球车型引入+本土化营销”的模式之上。这种模式下，中方合作伙伴往往侧重于渠道建设和品牌推广，而核心的产品定义权、技术研发权则牢牢掌握在外方手中。 这种割裂的决策链条，导致了对中国市场变化的反应滞后。当中国消费者开始追求极致的智能座舱、高阶辅助驾驶以及个性化的外观设计时，东风本田等合资企业依然沿用着全球统一的开发节奏和保守的设计语言。他们擅长将一辆成熟的车卖出去，却不擅长造出一辆符合中国年轻一代需求的车。 这种路径依赖成为了巨大的转型包袱。在产品迭代速度以“月”为单位计算的中国市场，合资车企依然保持着以“年”为单位的改款节奏，这种时间维度上的错位，直接导致了产品力的断崖式下跌。不是他们不想改，而是其庞大的组织架构和僵化的决策机制，让他们“船大难掉头”。 第三，更严峻的挑战来自消费者认知的转变，随着自主品牌和造车新势力的崛起，消费者对合资电动车的刻板印象已固化为“智能化落后、性价比低、设计保守”，这些标签成为东风本田推新的天然鸿沟，进一步加剧了其销量下滑的态势。在燃油车时代，合资品牌凭借技术成熟、品质可靠的优势，形成了高端、可靠的品牌认知，占据了市场的主导地位，消费者对合资品牌的认可度远高于自主品牌。 但随着自主品牌在新能源、智能化领域的快速崛起，凭借精准的市场定位、领先的智能技术、更高的性价比，逐步打破了合资品牌的垄断地位，也重塑了消费者的购车认知。如今，消费者在选购新能源汽车时，更看重智能化配置、产品设计和性价比，而合资品牌推出的新能源车型，大多存在智能化配置滞后、设计保守、定价偏高的问题，长期下来，“智能化落后、性价比低、设计保守”的刻板印象逐渐固化，成为消费者对合资电动车的普遍认知。 东风本田推出的多款新能源车型，也未能摆脱这一认知困境，即便投入大量人力财力打造新品，也因无法打破消费者的固有印象而遭遇市场冷遇，新品销量不及预期，进一步拖累了整体销量，这种认知层面的鸿沟，比产品层面的差距更难弥补，也成为东风本田面临的最严峻挑战之一。 第四，从长期来看，虽然这种下滑更多是客观市场因素引发的系统性风险，但是东风本田也必须要作出刮骨疗毒般的改变，只有不断适应市场的变化来创新产品，重构价值链，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。我们不能否认，大环境的恶化是主因，但这绝不能成为企业躺平的借口。 历史证明，每一次产业革命都会淘汰一批固步自封的巨头，也会成就一批勇于变革的勇者。对于东风本田而言，未来的出路不在于修修补补，而在于彻底的重生。这意味着必须在产品研发上拥有更大的自主权，针对中国市场进行专属化的深度开发，而不是简单地引进全球车型，意味着必须在智能化领域打破封闭，积极与中国本土的科技巨头合作，补齐软件短板，意味着必须重塑品牌形象，从“燃油车专家”向“移动出行服务商”转型。 生存法则已经改变，唯有那些能够敏锐洞察用户需求、快速迭代产品、敢于自我革命的企业，才能穿越周期。东风本田若能放下身段，以创业者的姿态重新出发，凭借其深厚的制造底蕴和供应链优势，或许还能在新能源的下半场找回一席之地，这可能才是该有的方向。

最近几年，各家豪车企业过得都是相当苦逼，就在近期超豪华车巨头阿斯顿马丁又传出了入不敷出的消息，裁员、出售的大动作我们到底该怎么看呢？ 一、超豪车巨头阿斯顿马丁入不敷出？ 据第一财经的报道，英国豪华汽车制造商阿斯顿·马丁近日推出一揽子重磅举措，包括全球裁员至多20%、下调中长期资本支出、以5000万英镑永久出售F1车队命名权，并推进全业务转型。 当地时间2月25日，阿斯顿·马丁全球首席执行官艾德恩·霍马克（Adrian Hallmark）表示，2025年是全球豪华车市场近年来最为动荡的一年，企业在地缘冲突升级、全球关税上调、宏观经济压力等多变政策与供应链压力下运营，无法充分发挥品牌与技术优势，销量、效率、利润受到影响。 该公司财报显示，2025财年阿斯顿·马丁全球批发销量达5448台，同比下滑10%；营收12.6亿英镑，同比下降21%；调整后息税前利润亏损1.9亿英镑；营业亏损扩大至2.6亿英镑（2024财年亏损1亿英镑）；全年自由现金流出4.1亿英镑；年末净债务13.8亿英镑。 值得注意的是，2026年第一季度阿斯顿·马丁拟以5000万英镑现金向AMR GP出售阿斯顿·马丁冠名权，将进一步增强流动性。艾德恩·霍马克表示，2026年公司实施的稳健计划将更好适配动态市场，叠加冠名权出售带来的现金流改善，未来将通过产品、成本、运营优化，实现中长期可持续盈利增长。 二、裁员、出售大动作到底该咋看？ 日前，超豪车巨头阿斯顿马丁陷入了入不敷出的困境，一系列裁员、出售资产等大动作引发了市场的广泛关注与热议，这一系列的举措背后到底是怎么回事？ 首先，阿斯顿马丁的入不敷出其实一点也不让人意外，超豪华跑车是有钱人的玩具，这就注定了其与经济发展水平密切相关。超豪华跑车并非大众消费品，其目标客户群体局限于高净值人群。这部分人群的消费行为与整体经济形势紧密相连，当经济处于上行周期时，他们的财富积累增加，消费信心增强，对超豪华跑车的购买意愿和能力也会相应提升。然而，当前全球都面临巨大的经济下行压力，经济增长放缓、金融市场波动、就业市场不稳定等因素交织在一起，使得高净值人群的财富状况也受到了一定程度的影响。 在这样的情况下，大家都在节衣缩食，对于非必需的奢侈品消费变得更加谨慎。超豪华跑车作为有钱人的玩具，其消费需求自然会受到抑制。购买跑车不仅需要支付高昂的购车费用，后续的维护、保养、保险等成本也不菲。在经济不景气时，即使是有钱人也会重新评估这笔消费的必要性和性价比，从而选择推迟或放弃购买计划。因此，阿斯顿马丁销量的下滑、营收的减少，进而导致入不敷出，是经济形势变化下的必然结果。 其次， 汽车产业正在经历百年未有之大变局，电动化、智能化不仅仅是动力源的切换，更是整个产业价值链的重塑。虽然阿斯顿马丁所处的超豪华细分市场，其客户对价格的敏感度较低，对内燃机的情怀较深，但这并不意味着他们可以置身于技术革命之外。 一方面，全球日益严苛的碳排放法规正在从供给侧压缩纯燃油车的生存空间，巨额的合规成本正在侵蚀本就微薄的利润；另一方面，以特斯拉、路特斯等为代表的新势力，正在用恐怖的加速性能和全新的智能交互体验，重新定义“高性能”的标准。 对于新一代的富裕阶层而言，品牌忠诚度的壁垒正在被技术体验的代差所瓦解。阿斯顿马丁虽然在品牌积淀上优于普通消费品层级的汽车，拥有深厚的文化资产，但在技术迭代的洪流面前，这种文化资产若不能迅速转化为新的产品竞争力，就会变成沉重的历史包袱。当“快”不再由气缸数量决定，当“豪华”由屏幕和算法重新定义，传统豪门的优越感正在被快速消解。 第三，裁员、出售烧钱的F1赛车队命名权等一系列激进举措，更多是一种无可奈何的自救措施，反映了企业现金流管理的极度紧张。 从财务视角来看，F1赛事虽然是顶级的营销舞台，能够极大地提升品牌曝光度和溢价能力，但其本质是一个巨大的“吞金兽”。 对于一家连年亏损、债务高企的企业而言，维持F1车队的运营无异于在失血过多的情况下继续剧烈运动。阿斯顿马丁选择在此时出售命名权甚至考虑剥离相关资产，绝非战略重心的主动调整，而是为了换取救命现金的被动选择。同样，裁员作为企业成本管控中最痛苦但也最直接的手段，往往标志着管理层已经意识到原有的成本结构无法支撑当前的营收水平。 这些动作虽然能在短期内美化财务报表，缓解流动性危机，但从长远来看，它们也暴露了企业前期战略规划的冒进与对风险预判的不足。这是一种典型的“断臂求生”，虽然必要，却充满了悲壮色彩，也侧面印证了企业自身造血能力的严重不足。 第四，从长期来看，只有真正稳定现金流，持续推出爆款产品，才是阿斯顿·马丁的破局之道，任何财技都无法替代产品力的核心地位。 资本市场的耐心是有限的，讲故事的时代已经过去，现在的投资者更看重实实在在的利润和自由现金流。阿斯顿马丁若要走出泥潭，必须回归制造业的本质。 一方面，企业需要构建更加稳健的财务模型，严格控制资本开支，确保在任何经济周期下都能维持正向的经营性现金流，避免再次陷入依赖外部输血的恶性循环。另一方面，产品才是王道。在电动化转型的关键窗口期，阿斯顿·马丁必须推出真正具有市场竞争力的爆款车型。 这款车型不仅要继承品牌的英伦美学基因，更要在性能、智能化和环保标准上达到行业顶尖水平，能够真正打动那些既怀旧又追求科技的新一代买家。仅仅依靠限量版的饥饿营销或品牌情怀的透支，已不足以支撑其高昂的估值和运营成本。唯有通过卓越的产品力重建市场信心，通过稳定的现金流夯实财务基础，阿斯顿马丁才能在激烈的全球竞争中找回属于自己的位置。