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上世纪80年代曾经有一大批PC企业，戴尔是其中最成功的一家，第一间商学院都将戴尔的供应链管理案例列入课堂教学。用今天的话来说，戴尔还是市场上第一家DTC电商。

PC市场成熟后，戴尔的业务走向衰退，和其他几家PC企业一样，变成了互联网时代的局外人。本案例讨论了创始人戴尔如何领导公司发起战略变革，从PC生产转型企业服务。

2011年到2012年底，短短一年多时间戴尔在PC市场的份额从12.5%下降到10%，戴尔早已经失去了第一名的位置，变成了第四。投资人有理由怀疑，戴尔所强调的企业服务只是他对消费市场失去信心的表现。

企业市场并不好做，惠普、IBM也是这个市场上竞争，戴尔并不具备独特的能力，前景不大乐观。投资人的想法不无道理，戴尔担任CEO之后，先后花了130亿美元用于收购，就是因为戴尔本身技术积累薄弱，要想在企业服务市场上竞争已经等不及内部研发。

收购是捷径，但收购也是冒险。大笔收购改变了戴尔的业务结构，却没有为戴尔建立起令人信服的竞争优势。有些收购明显是得不偿失，比如39亿美元收购罗斯·佩罗的EDS公司，结果表现不佳。

作为上市公司，忍受外界的批评是CEO的义务。2012年，戴尔股票价格比戴尔回归CEO职位时已经下降了一半，市值从高峰时的1000亿美元减少到200亿美元。2012年底，S&P 500股票指数在成分股中剔除了戴尔公司。

当股东开始公开讨论戴尔是否应当离职时，他职业生涯中的至暗时刻到来了，毕竟这是他亲手从无到有创建的公司，这样的结果让他无法接受。另一方面，戴尔也许实在厌倦了不断辩解，不断受到嘲笑的处境。他希望有一个解脱的方案，但又不打算放弃公司的控制权。

就在他为此困扰的时候，一家私募基金找上门来。银湖资本是专门投资技术类企业的私募基金，它的投资对象包括AMD、Twitter、Airbnb、Flixbus、蚂蚁金服等。2012年7月，银湖资本联席CEO埃贡·德班（Egon Durban）要求与戴尔见面。

在他们的会谈中，德班提出了将戴尔公司私有化的设想。这个想法戴尔早已经有过，只是他没有财务模型，而银湖资本有。并且，银湖资本所设计的方案完全基于公开的财务信息。戴尔掌握着许多银湖资本所不知道的内情，他发现银湖资本对企业现状的判断相当准确，这了增加了双方的信任。